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新年笔会 冬天的话题

  新年笔会 冬天的话题

  四季循环,是大自然的安排,在自然的平衡系统当中,在漫长的生机蓬勃的夏天之后,一个肃杀的严冬是必不可少的,它帮助万物保持生机,实现了平衡之下的繁荣。

那么,作为企业,我们如何辩证地看待这次“冬天”?在变化了的经营环境之下,企业如何应对诸多危及自身生存的不利因素,在经营战略、策略上如何进行调整,保持生息以迎来环境的转机乃至发现新的发展机遇?在本次新年笔会中,我们约请几位专家就此进行主题讨论。

  对企业过冬的思考

  ■ 文/中国企业管理科学基金会副会长 潘承烈

  由美国次贷危机引发的金融风暴已席卷全球,其冲击波遍及世界,我国经济已经并将进一步受到金融危机的影响。

  当前,“过冬”已成为企业界最为关切的话题。在此形势下,中国企业面临的现实问题是如何渡过难关与抵御寒冬,继续生存、发展。本文从自强不息、练好内功、商机无限等方面作些分析,以此作为对为企业“过冬”的初步思考。

  一、自强不息

  春夏秋冬,四季轮回,不会永远是明媚春光。这是自然界的客观规律,不以人们的意志为转移。市场竞争,危机四伏,不会永远一帆风顺。这是市场经济的客观规律,不以人们的意志为转移。

  对企业来说,要去改变经营的大环境,扭转金融“海啸”,是无能为力的。问题在于身处险象环生的大环境中,企业自身能做些什么,是否还能有所作为?从过去30年的经历来看,经济环境并非一直风平浪静,常有高低起伏,企业正是在市场风浪中进行筛选,适者生存,得到锻炼,得到提高,而成为强者生存下来。素质低下,实力欠缺,则被淘汰出局。

  当前,随着金融危机在全球的蔓延,中国企业所面临的“寒冬”在深度和广度上较以往更为严酷。然而经验一再证明,同样的企业在同样的困难情况下,有的企业淘汰,有的企业存活并获得发展。由此可见,真正决定企业命运的兴衰成败不完全取决于外部经营环境,关键还在企业自身抗御风险的能力。若是只看到外部的不利条件,那么往往就把注意力放到等待形势的好转或国家扶持政策的出台上,自己除了怨天尤人似乎一无所能,这实际上是在“坐以待毙”。毕竟外因只是变化的条件,而内因才是变化的根据。

  “天行健,君子以自强不息”(《周易》)。面对全球金融危机的严峻挑战,企业要想历尽艰险渡过“寒冬”,更要强调自强。“自强”不但要依靠自身的加倍努力,更意味着要丢掉依赖思想,把视角转向内部,从期待外因转向依靠内因去发挥更大的主导作用。

  二、练好内功

  寒冬是对企业素质的一次重大考验。企业素质即是企业所具有的“内功”。内功是靠长年累月积累起来的,而非一朝一夕之功。若是临时抱佛脚,是完全不会见效的。企业内功涉及企业全面素质,其中主要包括:

  1.加强基础管理

  现在企业所处的经营环境变化很快,只有提高应变能力,才能生存。这就要求企业有扎实的基础管理,才能以变应变。基础不牢,到时候想变也变不了。因此,企业发展到一定程度,就需要有一定分工,明确各自职责,有必要的章法,理顺内外各方面的关系,理顺生产经营活动的流程,建立起科学、合理、高效的管理框架和管理体制,这些就属于练好内功的范畴。管理是什么?在企业的生产经营活动中,随着物流都在产生信息流。管理实质上就是对生产流程所不断产生的数据加以收集、整理、分析、判断,然后交给各有关部门加以利用,进行决策。管理就是在信息流的基础上展开的活动。作为基础管理,首先要及时、准确、全面地收集生产经营第一线所产生的原始数据,这是基础管理的基础。若是原始数据不准确、不全面,就无法反映基层的确切情况,依此所作的决策就无法起正确的指导作用。例如,库存的实物与账面账实不符之类,就反映出企业基础管理的薄弱与混乱。故此,建立健全的规章制度非常必要,尤其是加强对产品和服务的质量管理、财务管理更为重要。

  2.把握市场动态

  在国内外市场的大背景下,市场竞争越激烈,变化就越快。企业已不可能像计划经济体制时代,只要把自身的事办好就成,而必须更多关注市场变化对自身的影响。因此,企业各部门,尤其是基层要更好、更直接地接触与其业务有关的市场动态,收集信息,了解其发展趋势。同时,对有关信息的反应要快、要及时,否则市场商机就会失之交臂。在信息时代,企业内部的信息传递速度,企业对市场变化的反应速度,已成为企业竞争力的重要因素之一。过去那种“情况层层上报、决定层层下达”金字塔式的管理模式已不合时宜。过去的一些经营理念与经营方法需要改变,要利用信息技术,利用网络,把垂直型管理转变为并行管理模式,使基层所接触到的第一手市场信息能迅速传递到相关决策层。此外,企业为了“过冬”,必要时也不得不考虑精简机构和人员。要让两个人做的事由一个人做,而不是把一个人的事由两个人去做。

  3.永续经营扎根于文化

  企业在市场风浪中拼搏,要战胜各种艰难险阻,光靠少数领导是远远不够的,必须动员全体员工共同奋斗,形成一种良好的风气,团结大家的凝聚力、向心力,这就是企业文化。企业文化使员工培育共同的信念、价值观、行为准则和共同语言。企业如能团结一致,心往一处想,劲往一处使,则“上下同欲者胜”(《孙子兵法》)。

  一家企业的风气,往往是创业者个人行为举止的投影与写照。领导者要以身作则,身教重于言教,才能带出具有战斗力的队伍。

  很多民营企业经过改革开放二三十年的奋斗,能够幸存下来并得到发展的,现在都到了该换班的时候。一般创业者都希望把自己毕生取得的成果留给后代。可是,中国有句老话:“富不过三代”,这涉及到一个传宗接代问题。到底如何才能使事业永续传承?事实证明,企业家的后代不一定也是一个好的企业家,因为企业家的天赋是不能遗传的。然而,我国也不乏百年老厂、百年老店,例如有300多年历史的同仁堂,在新的时代仍继续着它的辉煌。它所代代相传的不是血缘关系的亲属,而是创业者流传下来的厂风。厂风一旦建立并不断完善,即使领导成员更换,厂风依然能推动企业继续发展。因此真正能“传宗接代”的不限于亲属,而更是厂风,是企业文化。好的风气,好的企业文化是需要精心培育的,要培育出优秀的风气,优秀的企业文化决非一朝一夕之功,而一旦建立,则不会在一夜之间就被推倒。因为企业文化是深深扎根于企业的长期实践之中,是由企业在长期经营活动中总结提炼出来的、行之有效的经验,而不是外来之物,更不是随便借用别人的做法和口号。

  4.让创新形成风气

  现在市场环境越来越复杂多变,科学技术又不断进步,企业在这种背景下生存、发展,不断创新是唯一存活之道,不能认为以往的成功经验可以一成不变地一直沿用下去。只有依靠技术创新、管理创新、体制创新,使自己具有在产品上、服务上与众不同的特色,才能有竞争力。创新思路从何而来?创新不是天上掉下来的,也不是只靠个别天才的“灵感”,创新蕴藏在广大员工的聪明才智之中,因此要鼓励大家开动脑筋,从一点一滴做起,从不断对现有工作、现有环节进行小改小革做起,集小胜为大胜,最后逐步形成有价值的创新成果。因此,创新成果来之不易,要备加爱护和珍惜。此外,创新既是对未知事物的探索,不可能一次成功,因此也要允许失败。若是对为改进工作而试验失败者冷遇,则会形成“多一事不如少一事”,这就谈不上提倡创新了。为此,鼓励创新与宽容失败应两者并重,形成一种风气,成为企业文化的重要内涵,这也应成为企业在竞争中的一个亮点。

  三、商机无限

  目前市场前景对企业究竟如何?很多企业认为市场疲软,外商已抢占了我国市场高地,物价上涨,消费下滑,销售难度实在不小。但企业难道就只能“听天由命”,束手无策了吗?事实并不像表面所看到的那么悲观。经过30年改革开放,人民生活水平有了很大提高,收入的增加使潜在的购买力与以往不可同日而语。人民储蓄存款余额这些年以几何级数上升,现在已达到20万亿元人民币的天文数字就是明证。

  1.要用“慧眼”看市场

  改革开放已30年了,如今的企业若找不到市场出路,多少与人们的思路没有根本变化有关。当你把思维方式由被动等待市场机遇转向主动向市场出击,就会发现你面对的商机无限。

  现在的消费者,现在的客户,是经过了30年改革开放过来的,不能再用老眼光去看待他们当前的需求。例如,以占我国土地面积与人口比重多数的农业、农村和农民的“三农”来说,已经并且正成为巨大的潜在消费市场。中央一系列支农政策的实施和十七届三中全会提出到2020年要使农民收入比2008年翻番的决定,这预示农村潜在市场更将前景广阔。

  以饮料行业为例,改革开放之初,国际上的大牌饮料业可口可乐与百事可乐即进入并占领了我国市场。那么我国还有没有国产可乐的立足之地?杭州娃哈哈集团分析国情民情,看到那两大可乐占领的是我国城市饮料市场,其触角尚未伸向农村,而农民经过这些年改革,生活水平有了较大提高,在满足温饱之后对饮料也有了需求。于是娃哈哈推出了针对农村市场的非常可乐。这是用“农村包围城市”的战略,在寻求商机方面给人启发。现在我国饮料市场便形成三足鼎立之势。此外,另一重要国情是老龄化趋势日益扩大,很多城市年龄在60岁以上的老人已超过该地总人口的10%。面对“银发族”又是一个巨大商机。怎样满足越来越多老年人的特殊需求,这篇文章必将越做越大,期待着广大企业去深入开发。

  2.要超前于消费者开发潜在需求

  随着生活水平的提高,消费者对产品的需求日趋个性化、时尚化。他们根据年龄、职业、文化程度、个人爱好等进行采购,这是寻找商机的企业面对的大课题。企业开发什么新产品去开拓新市场?这不是靠冥思苦想,或请能人指点就有现成答案的。关键是到消费群体中去研究他们的消费心理,把消费者的潜在希望、欲望感同身受地去思考,并把所需产品开发出来。从而使潜在顾客成为现实顾客,潜在市场也就成为开拓的现实市场了。总之,只要真正深刻地研究我国国情民情,研究广大消费群体的多样化潜在需求,就会发现即使在“冬天”,企业面前的商机依然无限。

  3.在政策导向中寻找商机

  在中国特色社会主义条件下,政策导向是寻找商机的另一重要特点。回顾以往30年中国企业的兴衰成败,成功企业正是及时地抓住了国家新出台的政策所提供的机遇去发展有着直接关系。1988年海南建省并成为我国最大的经济特区。海南四面环海,要发展就需要飞出去。省政府拿出1000万元要求组建航空公司,但这点资金杯水车薪根本不能解决问题。1991年国家在部分国企进行股份制试点,使海航走上资本扩张道路。1993年成为国内第一家股份制航空运输企业。1994年5月国家同意外资有条件地投资民航运输。1995年9月海航与美国航空公司签约,在华尔街发行1亿外资股,成为国内第一家中外合资航空公司。1997年党的十五大提出国企战略性改组,海航先后重组了长安、新华、山西航空,控股海口美兰机场,托管三亚凤凰机场。中央提出西部大开发战略,海航乘机重组长安航空。把原来的省内支线扩展到全国,为西部大开发做出了贡献。海航现已成为国内国航、东航、南航三大航空之外的第四大航空公司,国内市场占有率占20%以上。其发展的每一步都反映了我国改革开放政策所提供的新机遇,它们能先人一步看到新机遇,并快人一步抓住新机遇,从而得到不断发展,这生动地体现了政策导向正是企业寻找和捕获商机的重要源泉。

  对今天企业的“过冬”问题,也将有着新的启示。这次金融危机对我国经济和对企业影响最大的是对外贸易,尤其使出口受到严重震荡。这使人想起10年前源于1997年7月泰国货币贬值引发的东南亚金融危机。那时也使我国出口受挫,出口企业产值下滑。但是浙江横店集团却及时对外调整了出口市场结构,对内调整了出口产品结构,结果该企业产值不降反升。这说明应对挑战,宜立足一个“变”字。横店的经验对今天企业的“过冬”仍不无参考价值。■

  应对危机四步法

  ■ 文/华彩咨询集团执行董事 白万纲

  冬天

  随着全球气候的日趋变暖,“雪压冬云白絮飞,万花纷谢一时稀”的景象渐行渐远,而在经济领域,历次危机的来临就如“凛冽的寒冬”一次次触动每个人的神经。2008年注定了是不平凡的一年和载入史册的一年,太多故事,太多曲折。始于美国次贷危机引发的国际金融危机和经济危机席卷全球,还在不断的蔓延和加剧之中,其范围之广,影响之深,给社会的多个层面增添了足够的寒意。

  四季交替本是大自然之造化,有了冬之寒才有了春之盎然,天地万物均遵循着生长繁盛到凋零的轮回,对我们的企业而言同样如此。过冬论的首倡者、阿里巴巴集团董事局主席马云面对此次危机如是说到:“危机真的来了。过热的时候,我们需要变得冷静。大家都失去信心的时候,我们需要突飞猛进。这就是商业。”同时他也表示“金融危机后,以诚信、透明化、责任和全球化为前提的‘新商业文明’将会诞生”。

  “危机”一般作危险讲,但是用拆字的解法又可以分解为“危险与机会并存”。历次危机也一再表明:危机会引起行业洗牌和新的企业整合,理所当然地会出现企业倒闭和部分品牌的消亡,当然,也会出现新的企业的崛起和新品牌的诞生。例如在1973年到1975年的二战后第二次世界经济危机中,微软在1975年成立,此后微软一马当先,独霸天下二十年;在1997-1998年的金融风暴之际,互联网巨无霸google悄然在车库中成立。

  可见,危机总是与机遇相伴,我们当下更应该做的是反思危机,静心调整,在危机中进行必要的思考系统的梳理优化,为最终跨越寒冬积累深厚的力量。

  反思危机

  此次危机首先给我们上的第一课便是如何反思?全球越来越多的领导人和企业家越来越深刻地意识到了我们风险管理意识的薄弱,尤其是在生机盎然的行业大繁荣时期的危机意识、风险管理意识的匮乏。而那些行业的领先者和先知先觉者为我们树立了良好的风险管理意识:华为在2000财年销售额达152亿元,利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候,其创始人任正非却大谈危机和失败;2004年三季度的内部讲话中,任正非再称,华为要注意冬天;2008年任正非又一次提及“冬天”。他说,要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工,“经济形势可能出现下滑,希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。随后思科、马化腾、马云等少数企业和企业家纷纷意识到了风险的来临,及早开始了过冬的准备。

  危机为我们提供了这样一个反思的契机,为我们企业提供了建立起真正意义上的风险管理体系的契机。对于很多大型集团企业而言,在取得协同、整合、规模优势等利益的同时,随着资产规模的扩大,所属分支机构地域分布趋于分散,企业所面临的各种投资、运营、管理风险也显著放大,对集团战略能力、管控能力和风险内控能力都提出了更高要求,构建起有效的风险管理体系和内部控制体系无疑就是为我们的企业在应对危机和降低风险时提供了一道强有力的屏障。这也越来越成为更多人的共识。国务院国资委更是在2008年下发了央企开展全面风险管理的通知,强调了为适应国内外经济形势的急剧变化,深入学习实践科学发展观,确保中国企业持续稳定健康发展,提升中国企业全面风险管理工作水平的任务更加紧迫。

  “寒冬”的凛冽使我们更多人有了冷静思考和深入探索的机会,当行业还是一片喧嚣、热火朝天之时,企业家们更多会沉浸在收支财务报表的愉悦之中,豪气万丈地忙着拟订新的愿景和目标,而一切归入沉寂,思考之后的企业家会更加成熟,静心调整企业。2009年以及未来相当长一段时间可能是近年来中国经济发展的最困难时期,也必将是中国企业发展中最困难的时期!如何积极应对、化危为机,将是企业家所面临的巨大考验。

  危机首先是企业静心反思发展模式、商业模式,进行战略优化的有利时机!在危机中,对发展环境,行业趋势,自身优势都会有更为准确和清晰的把握,这个背景下的战略思考和规划无疑具有更强的生命力。

  危机还是夯实管控基础,强化管控能力,提升企业运营效率的有利时机!在危机中,强化集团总部价值创造能力和管控能力,提升集团整合协同水平,为战略实施打下坚实基础。

  危机也是集团企业强化内控体系建设,建立全面风险管理体系良好时机。拥有曾经受危机考验的风险和内控管理体系,企业未来的发展无疑增添了有效的安全阀。

  危机更是进行低成本产业整合,实施并购重组的有利时机。但要同时避免并购陷阱,并购后实施有效的管控和整合。

  因此,在危机环境中积极迎接挑战——战略梳理、强化管控、风险内控、并购整合四步法将带您走出危机,抓住机遇实现突破性发展!

  企业应对危机四步法

  危机正是企业进行战略反思、经营计划执行纠偏、集团管控体系优化的重要时机。特别是面对日趋恶化的外部宏观经济环境,不断攀升的成本和越来越大的市场压力中,中国企业应该在科学发展观指导下,通过商业模式优化、战略调整和集团管控的强化,进一步提高运营效率和经营水平,搭建更高的集团发展平台。

  第一步:战略调整。在危机中,撇去浮华,企业家对行业的发展环境,行业趋势,以及自身优势都会有更为准确和清晰的把握,这个背景下的战略思考和规划无疑具有更强的生命力,也体现出现阶段企业在战略及战略规划调整上的重要性和必要性。有了更为清晰和明确的对商业模式、发展模式的思考,有了更为清晰的战略规划,有了更为贴合企业自身和经济大环境、有余量、不那么紧绷的战略规划指引,企业才能真正在危机中不至于迷失和失落,为再次的起航点燃激情。很难想象,如果王石不是在多次房地产行业起伏中,静心反思房地产企业的发展模式,何来万科抵御各种诱惑,把自己的资源聚焦在重点区域,聚焦在优势产品的产业发展思路,实现了2006-2007年的爆发性成长。

  第二步:管控优化。同样,危机为企业夯实管控基础,强化企业的管控能力,调整和提升企业运营效率提供了有利时机!危机中,我们的企业家自然而然地都会提高警惕,经营决策也将更加谨慎,无疑更多的精力可以放在企业内部管控能力的优化和提升之上,在危机中,如何强化集团总部价值创造能力和管控能力,提升集团整合协同水平,为战略实施打下坚实基础,都是我们应该关注的重点所在。

  第三步:整合重组。危机同样为企业提供了进行低成本产业整合,实施并购重组的有利时机。如房地产行业,在经历了被称之为“1998-2008黄金十年”的跨越式激进发展之后,伴随着宏观调控和金融危机的冲击,渐渐归于沉寂和理智,在整个房地产行业遭遇“寒冬”之际,一系列的并购重组浮出业界:万科并购上海恒大集团旗下5个项目、上海复地入股证大房产、远洋地产收购青岛颐中地产等;在钢铁行业,产业集中度低已经成为中国钢铁行业的软肋,有关部门统计显示,中国现有钢铁生产企业762家,2007年,全国排名前五位的钢铁企业,钢产量仅占全国总产量的1/4,目前中国产能在500万吨以上的钢铁企业只有21家。行业存在大量落后产能,由于存在一定利润空间,一些地方小企业纷纷上马且产量不断上升,与大钢铁企业争夺各种资源,包括原料、运输、市场等,一定程度上妨碍了钢铁行业进一步做大做强和国际竞争力的提高。伴随着前期高涨的铁矿石价格的迅速回落和危机影响下的需求下降,钢铁行业面临普遍的亏损,然而可预见的是这无疑也为钢铁行业集中度的提高带来了契机。

  第四步:加强风险管理。危机进一步对我们企业的风险管理体系提出了新的要求,如何加强风险管理?我们认为:1.首先需要改变过去将风险由各个部门分散进行管理的形式,这样既不专业,角色又自相冲突,还成为相互扯皮的借口。所以必须建立一个专门的部门来领导,统筹风险管理制度、平台的建设,为各个部门来提供咨询支持,专业化地建设企业对风险的认识、评价、处理能力,甚至上升到建立一个大的体系;2.风险与机遇是共生的,风险在我们做规划时就已存在,我们必须在做战略规划时就考虑到风险,在进行风险管理时,照顾和统筹战略的实施;3.风险随着企业多元化、国际化等新经营空间的拓展,有了很多新的课题,新的表现,我们必须在拓展的同时,不断提升我们对风险的认识和控制;4.在大的集团型企业,管控问题随着管控对象体积的庞大和职能复杂化,也将变得更加复杂。多层次、多法人问题,使得风险管理也应该成为一个跨层次、多对象的体系。

  B2B市场上的阿里巴巴在危机面前果断打出一套组合拳,首先推出了总额达150亿美元的“援冬”计划,在寒冬的情况下打造电子商务产业链;与浙江省经贸委合作,推出“万企工程”,借助政府的力量,推广其电子商务;同时阿里巴巴加紧内部资源的重组,9月,阿里巴巴集团淘宝网和阿里妈妈合并;11月阿里巴巴将其原来针对外贸市场的中国供应商产品分拆,完成了阿里巴巴有史以来最大规模的一次产品调整;阿里巴巴接连在拓展外贸客户上采取动作:开拓日本市场,试图让中国中小企业为日本产业做配套。这一系列的举措无疑再次表明阿里巴巴在行业里的高瞻远瞩,面对危机非但具备了较强的风险管理意识和风险管理体系,危机来临又能迅速做出调整,在战略、规划、运营、整合、管理上积极有所作为!这也是我们更多目前面临困境的企业应该深思和学习的地方。

  跨越寒冬

  冬天的严寒可以帮助万物保持生机,实现平衡下的繁荣,跨越了寒冬迎来的就将是万物复苏和生机盎然。危机总是与机遇并存,面对危机,企业家、政治家们更需以平静的心态反思和调整,“非宁静无以致远”。企业家当下所应做的便是抓住时机,对企业的战略、管控、风险及内控体系进行真正的梳理构建和优化,为企业迈入新的征途增添强有力的内在机制和抵御危机降低风险的控制力!■

  企业转型才能“过冬”

  ■ 文/理实国际咨询集团中国区董事长 王颖

  一、金融危机尚未见底

  美国金融危机爆发主要是金融投机过度、宏观政策错误、美国经济结构畸形、政府监管不力造成的。

  金融危机导致经济衰退,欧洲多国经济衰退,日本经济、韩国经济衰退。衰退的表现是GDP下降,出口下降,消费下降,投资下降,生产下降,继而大宗商品价格从高涨变成暴跌,通货紧缩来临,最后失业增加,居民收入下降。

  这一切才刚刚开始。美国金融危机本身在虚拟经济当中的影响还没有见底,对实体经济的影响何时见底更不可知了。普遍认为2009年初虚拟经济可能见底,2009年底、2010年初实体经济可能见底,但无论是乐观的估计,还是悲观的估计,2009年都将是非常严峻的一年。

  二、转型才能“过冬”

  在此形势下,大家最关心的问题并不是美国的问题,而是中国经济走势和我们怎么办的问题。中国经济宏观调控政策,在2008年,由“双防”到“双保”,180度大转弯,因为,大家都意识到了:严冬已经到来!

  我们需要清醒地意识到,中国经济的问题不全是因为美国金融危机引起的,也就是说,即使没有美国金融危机,中国经济在2008年也到了一个拐点。过去高能耗、低附加值、环境不友好的发展方式,实际上已不可持续,积累下来的经济结构和增长方式等问题,早晚是要爆发出来的。美国金融危机只是导火索,即使它不来,中国的经济也是需要调整的。在这个问题上,内因肯定是更重要的,外部问题是一个诱因。

  中国经济自身需要调整,金融危机只是将很多问题提前了,更加显性化了。冬天到来,加快了企业的倒闭,这些倒闭的企业以外向型为主。美国金融危机是2008年9月份发生的,但其实上半年很多企业就在转向越南和我国的中西部。2007年,深圳市政府提高地价,很多工人提高工资200元,马上有很多企业倒掉。对这个问题的分析表明,有一部分企业因为不适应未来的经济发展,倒掉是必然的,只是金融危机加快了倒闭的速度和力度。

  从这个角度来看,也不必对美国金融危机充满恐惧。这件事对国家来讲,同时也是机会,迫使调整内需,迫使调整产业结构,迫使加强自主创新,迫使更加积极主动地参与国际金融重建,提高中国在政治、外交各领域的地位。

  其实,中央政府早就开始提出科学发展观、循环经济、节能减排、自主创新等,这毫无疑问是非常正确的,也就是说,中国经济在这几年一直在强调转型。但金融危机突然到来,促使各种矛盾集中爆发,迫使政府出台政策促进经济增长,这实际上是美国金融危机引起的应激反应。

  因此,需要将目前的周期分为两个不同的层面来看,一个是危机应对期,需要1-2年,一个是经济转型期,可能需要5-10年,无论是政府,还是企业,都不能只是立足于危机应对期考虑措施,还要充分考虑到内在的转型的大环境,做出长期转型的准备。

  应对当前的金融危机只是暂时的,中国政府出了很多重拳,中国企业也面临着很多压力。这就意味着企业考虑过冬问题,不仅仅要考虑到过冬,冬天早晚会过去,春天来了还有企业要倒掉,这就要考虑企业的内功。

  目前,我们正在进入一个不可逆转的结构变革时代,这种时代性质的转折往往会改变整个商业环境和经营企业的规则,企业最关键的就是要修炼内功,要对面临的商业环境有准确的把握,从而迅速转型,不转型的企业就只能倒掉。并且,对于内向型企业来讲,也要做出一些应对的举措,即使没有金融危机,也需要调整,需要开发内需。

  三、对中国企业的建议

  1.思想先行。要意识到严冬已经到来,需要做好过冬的准备。不仅仅要立足短期过冬,更要立足长期转型,思想上高度重视,并发动全员,统一思想,同舟共济。

  2.战略重构。金融危机引发全球经济下滑,背后是结构性调整,过去虚拟经济在迅猛发展,实体经济相对弱势。美国的金融风暴发生了,实体经济在整个经济结构中的比重会上升。商业环境的结构性变化,企业战略必然需要进行重新构建,就如同汶川地震,地质结构都变了,北川县城重建,都要重新选址。因此,要快速重构战略,并全面部署。

  3.增加收入。要进行市场重建,关注国内市场;要细分市场,找到优势的市场,进行深入的挖掘;要聚焦业务,避免四面出击;要保有老客户,争取进一步挖掘需求等等,总之,企业要尽最大可能增收。

  4.节约开支。通过全面预算管理,控制费用支出,必要的时候,可以考虑减薪,实在不行,可能裁员,总之,要想办法使企业在严冬里活下来。

  5.调整产品。通过技术改造,调整产品结构,尤其是针对国内市场调整产品结构。

  6.精细运营。以前是粗放式的管理,现在要采取细致的管理,要通过流程优化,精细管理,提高效率,降低成本。

  7.提升队伍。企业的发展离不开人才,危机到来既有危险也有机会,这时期也是整合人才的好机会,要调整人才结构,有进有出,有些人才过去吸引不到,现在可以引进,有些人员需要淘汰。要利用冬天加强培训,提高技能。

  另外,在中国市场的商机方面,重点关注政府如何出牌刺激经济,并尽可能地寻找适合自己的商机。比如,中大型工程投资、城市化建设、农村人口向城市转移等,都有巨大的商机。

  简单回顾一下中国的经济周期。第一轮经济调控是1988年,第一轮的经济恢复是1992年,第二个周期低谷是在1998年到2002年,又是四年,这一轮的调整开始于2008年,什么时间能够走出去?要做好四年以上的准备。但1988年怎么样?1998年又怎么样?照样有企业生存下来,有企业倒闭。

  总的来说,春播-夏耘-秋收-冬藏,这是一个自然规律,这是一个优胜劣汰的法则,春天也有企业会倒闭,冬天倒闭得更多,但总有人活着,总有人死掉,谁活到最后,取决于内力。我们更多的应该看到希望,看到未来,充满信心,练好内功,解决好当前问题,并且在下一轮周期到来的时候,进一步谋求更大的发展!一年四季的轮回,冬天扛过去了,春天来了照样可以发展。冬天既然来了,春天还会远吗?■

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(责任编辑:李夏冰)

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