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群体决策的不良效应

  群体决策的不良效应

  群体决策时,人们大多采用多数原则,这一原则虽然能保护大多数人的利益,却也常常成为“杀害”少数正确意见的凶手。

  ■ 文/牛文健

  随着企业面临的外部环境日趋复杂,内部民主化要求日渐提高,群体决策在企业实践中的使用率越来越高。

由于能够有效提高决策的科学性,提升决策结果的被接受程度,增强员工归属感和组织凝聚力,有利于决策实施,经理人们也越来越重视群体决策,然而好东西“用对能有百利,用错亦有百害”,实践中常见诸多不良效应。

  一、误用于时间敏感型决策,产生黄灯效应

  “黄灯”是绿灯和红灯之间的过渡,“红灯停,绿灯行,黄灯亮了等一等”的指示,为决策者们提供了冠冕堂皇的拖延理由。“开会研究时再说”、“不同的声音很大,需要进一步研究”、 “恐怕要等集体表决才能决定”?很多需要及时做出的决策,就这样被一再拖延。

  战略重点选择、重大投资决定属于知识敏感性决策,强调决策的质量和科学性,稍有失误,后果不堪设想,因此宁愿多花些时间反复论证,也要保证决策的科学性。但是,危机事件处理、紧急问题解决,则属于时间敏感型决策,强调决策效率和时效性,要求在较短时间内,迅速决策。枪都指到后脑勺上了,任何迟疑都是对生命的扼杀。然而,群体决策的参与者众多,各有想法,需要“反复交战,不断磨合”,往往耗时较长,一旦用于时间敏感型决策,难免贻误战机。

  二、误用于战术决策,产生木偶效应

  木偶效应,是指决策实施者未被授予战术选择权,要接受背后决策群体的指挥,成为了机械执行命令的木偶。“将在外,军令有所不受”,群体决策的复杂程序和漫长周期,制约了“在外之将”战术行为的灵活性,不仅降低了工作效率,还贻误了发展机会。当拿起手术刀的医生,要听从背后一群人的指挥时,病人就非常危险了。

  战略决策解决“做什么”的问题,战术决策解决“如何做”的问题。前者涉及长远利益,需要大家共同参与决策;后者主要涉及方式、途径和措施等问题,需要见机行事和随机应变。因此,“谁来操作实施,谁来决定如何去做”,不仅是对当事人的尊重,而且是战术决策本身的要求。

  三、过于凸显权威,产生乐队效应

  一个乐队只有一个指挥,只有所有乐队成员都跟随和听从指挥,才能奏出美丽的乐章。然而,群体决策并非乐队,而是需要团队合作的“篮球队”,每一个“球员”都要奔跑走位,发挥创造力。如果乐队指挥者(权力核心或灵魂人物)过于凸显权威,在决策之初就“定调子”,表明主观偏好,那么其他决策成员就会察言观色,“唯马首是瞻”,在其“万丈光芒”下举手投票,而不是发表自己的独立见解和真实想法,“乐队指挥”的个人意志就这样被上升为集体意志。

  群体决策被“绑架”后,就会褪变为个人意志合法化的形式和程序,虽然能奏出貌似“和谐”的曲调,却失去了感染力,越来越远离真理。一根绚丽耀眼的羽毛,生长在大鹏鸟的翅膀上,某天,她说:“大鹏鸟之所以能展翅高飞,还不是因为我的参与?!”大家齐声附和,她又说“没有我,大鹏鸟怎么能一飞冲天?!”,大家又一致同意,羽毛孤傲地宣布:“我要离开大鹏鸟,因为他肥重的身躯已经成为我的负担,我自己一定能飞得更高!”说完,便使出吃奶的力气摆脱了大鹏鸟。然而,最后这根羽毛却无声无息地落在了一堆牛粪上。羽毛的悲惨下场,不仅源于其骄傲,还源于其他羽毛齐声附和的“乐队效应”!

  四、群体空想,产生极化效应

  一个人空想,也许不会付诸实施,一群人空想就非常可怕了,不但会付诸实践,还会找出无数“充足”的理由来论证其可行性,甚至产生极端化的盲目情绪(趋于冒险或保守)。这种源于对群体过分自信而产生的一致性思维,被称为“群体空想症”或“极化效应”,虽然能产生很强的凝聚力,却使人倾向性地选择信息,刻意忽略不同意见。心理学中,极化效应源于从众效应影响下产生的非理性空想,即人们往往更愿意通过与大多数人一起空想,来获取一种心理上的归属感和满足感。一旦出现极化效应,即使有些人心里有不同意见,也会因担心众人非议,而不敢表达出来。

  君子和而不同,避免“群体空想”和“极化效应”,一是要允许并鼓励不同声音的存在;二是可以设计“魔鬼角色”,请某人专门负责“挑错”,在反复的论战中自我完善;三是保证反对意见的匿名性,康熙大帝当年使用的“风闻言事”,虽然引致众臣相互弹劾,“谁人背后不参人,谁人背后无人参”,却使诸多真实事件浮出水面;四是加强与外部智囊的沟通联系,开拓视野,避免闭门造车的“井蛙效应”;五是为决策群体提供“二次思考”的机会,给大家一个反思的时间。

  五、各执己见,产生手表效应

  只有一只手表时,我们清楚地知道现在是几点,同时拥有两只表时,反而无法确定。群体决策,赋予了每个人话语权,每个人也都有自己的想法和利益考量,因此常常出现矛盾和争议。如果每个人都固执己见,都认为自己的“手表”是对的,把自己的利益或想法放在至高无上的地位,必然难以达成一致,不仅降低决策效率,还会使群体决策沦为利益划分和妥协的工具。

  群体决策的关键在于“意见收敛”,使大家的意见逐渐向真理靠拢,如果决策者们各执己见,那么我们永远也无法获知正确的“时间”,只有求同存异,放弃个人的面子、利益和成见之争,以事实为依据,以事物发展规律为准绳,才能找到正确的答案。

  六、将简单的事情复杂化,产生蜈蚣效应

  青蛙看到蜈蚣用很多腿在爬行走路,好奇地问蜈蚣,你走路的时候先走哪条腿?蜈蚣愣住了,想来想去也不知道自己先走哪条腿,于是,脚再也走不动了。有些事情,原本很简单,在众人的纷纷议论和“群策群力”下,越想越多,越论越繁,变成了异常复杂的事情。

  有时,需要把简单的事情复杂化,以免遇到意外问题时措手不及。但有时,需要把复杂的问题简单化,抽丝剥茧,剔除次要因素,抓住主要矛盾,才能找到问题的关键点。群体决策的决策主体众多,考虑问题相对全面细致,但有时“把简单问题复杂化”,却会导致“蜈蚣”寸步难行。

  七、过于依赖多数原则,产生庸人效应

  “庸人”不做事,但数量却比“能人”多得多。群体决策时,庸人只需要举举手,便能将“能人”的贡献揽入自己的怀抱。请看,年终奖金分配时,“能人”的应得利益,总是在“少数服从多数”的择案规则下被侵犯,反复被侵犯之后,能人也“聪明”地选择改做庸人了,这就是庸人效应。多数原则虽然能保护大多数人的利益,但是如果“真理被少数能人掌握”,那么就变成了“杀害”真理和能人的凶手。况且,强制性令少数人服从多数人,往往会影响决策实施,“能人”们会真正执行不是发自内心拥护的决策吗?

  根据管理的权变原理,对不同的决策内容,应采用不同的择案规则。除多数原则外,至少还有两种规则可供选择:一是一票否决,即决策群体中的任何一人不同意,决策都不能通过,以保证所有成员的利益,该方法主要用于有重大影响的决策(如联合国安理会)。二是博尔达计数,又称“偏好次序表决法”,首先请决策者们对每个方案进行排序并打分,然后加权计算出各方案总分,择其高者。该方法的最大优点,就是可以加权,即赋予不同群体不同的话语权,认知程度高(如信息占有多的专家或经验人士)和利益涉及多的主体,理应获得更多的决策权重。

  八、用于掩盖个人过失或目的,产生转嫁效应

  群体决策由群体共同参与,一旦决策错误,每个人都应承担一定责任,但是,众人负责往往造成无人负责,责任人会以“这不是我一个人决定的,也不是我一个人能决定的”为理由来推脱责任,群体决策便演变成了掩盖过失的“挡箭牌”,个人责任就这样被转嫁给群体。

  因此,群体决策时要做好会议记录,每个人的言论都要记录在案,每个人都必须为自己的言论负责到底,如果决策错误,给企业带来重大影响,那么当时表达正确观点的人,可以依据会议记录免责,造成错误的责任人,也应据此承担相应责任。

  九、决策成员选择不恰当,产生污水效应

  把一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;把一匙污水倒进一桶酒,得到的还是一桶污水,这就是污水效应。群体决策不一定就是正确的,专家会诊也有误诊的可能性,群体决策永远都存在集体犯错的可能性。历史上集体犯错的事情不胜枚举,很多历史罪人,都是选举产生的。在决策参与者中存在不成熟群体的情况下,三个臭皮匠和一个诸葛亮一起决策,最终可能会把孔明泡进“污水”之中。

  因此,在选择决策成员时,要特别注意其道德品质、专业水平和思想成熟度,以免诸葛孔明的智慧被臭皮匠掩盖或“污染”。如果决策涉及利益广泛,必须考虑大多数人的意见,然而组织成员尚不够成熟,甚至可能龙蛇混杂,那么可采取当面座谈、民意测验、网络调查等群体参与方式,既收集了决策信息,又满足了大家的知情权和话语权,也不会引发污水效应。只有当组织成员足够成熟和睿智后,才渐进地迈向全民投票——群体决策的最高民主方式。

  群体决策不是万试万灵的,多数人的意见不一定就是正确的,顺应趋势,尊重规律,以敬畏之心,用科学的方法,在适当的情境中,在适合的决策类型使用,才是群体决策的不败真谛。■

  作者单位 海南大学管理学院

  本栏目编辑 王仕斌

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