关于品牌的神话与现实

　　吴伯凡

　　专栏作者吴伯凡的专栏吴伯凡，哲学硕士，《21世纪商业评论》主编。1997年起在研究哲学和基督教神学之余，开始从事网络文化研究和IT产业分析，著有《孤独的狂欢——数字时代的交往》一书。关于品牌的神话与现实-2009-3-30“杏仁效应”-2009-3-23彼得原理与公司政客-2009-3-17在海妖与涡流之间-2009-3-9德鲁克的六个关键词-2009-3-6

　　品牌是一个一直不能被确切定义而又一直被热烈谈论的概念，有点像是“人生的意义”、“幸福是什么”之类的哲学话题。

也许它也像“人生”、“幸福”一样，要在定义上达成共识既无可能也无必要，因为每一种貌似客观的定义都不过是一种主观的选择。当我们说“品牌是什么”的时候，实际上是在表达“我们该如何做品牌”。

　　中国企业是怎样“做品牌”的

　　许许多多声称自己在“做品牌”的中国企业把自己对于品牌的幻觉和臆想附会在这个概念上。凭着自己对品牌的粗糙、朴素的理解，凭着应对市场难题的本能反应，它们取得了成功。可以用数字来衡量的成功（巨大的销售额和增长率）使得企业的领导人确信：他们对于“品牌”的理解是对的，他们“做品牌”的方法是卓越而有成效的。

　　在属于新兴市场的中国，虽然有不少外在的因素妨碍着企业的发展，但同样有许多外在的因素导致企业莫名其妙地成功。成功的企业回过头来欣赏和总结自己的成功之道的时候，由于自省和反讽能力的缺乏，他们无暇也无法审视自己成功的质量。它们把导致企业成功的外在因素淡化甚至“涂白”，不假思索地把企业奇迹般的发展归功于企业自身的作为，哪怕这些作为有些只是在特殊的市场环境下才是有用的，还有一些是无效的甚至有害的。当导致它们成功的外在因素（劳动力成本和原材料成本的低廉，短缺经济向非短缺经济过渡时的巨大的市场吸纳力，消费者的不成熟，人民币汇率带来的优势等等）逐渐消失，企业渐显颓势的时候，他们才开始自问：我们的那些法宝现在怎么不管用了？

　　Interbrand公司在计划推出中国品牌价值排行榜前一年，在数百家中国企业中进行了一次关于品牌理解的调查。大约3/4的受访企业表示，他们做品牌的最大动力其实是来自激烈的市场竞争的压力。他们之所以“做品牌”，是因为品牌能提高销售额，增加收入，让自己在日益激烈的市场竞争中活下来。换言之，品牌之所以重要，是因为品牌是一种有效的促销工具。

　　动机结构决定行为结构，既然做品牌的动机产生于营销和销售的压力，企业将品牌管理的目标依附于以提高销售量为最终目的和任务也就不足为奇了。很多企业所津津乐道的品牌建设案例，不过是促销案例、广告案例，至多也只是营销案例。他们所做的一切，都是为提高销量所做的铺垫和渲染。

　　在这类企业当中，典型的品牌管理模式也从属于企业的营销流程：决策层根据战略要求制定规划，明确某项产品在某个区域市场所要实现的销售目标；之后，这个销售目标便被分解为两部分，使消费者知道该产品和使消费者购买该产品，后者由销售部门负责完成，而前者便交由市场部门承担；一旦确定目标——让哪些人对该产品产生何种印象，品牌便粉墨登场了。依据营销的目标，品牌的形象、定位、传播方式、传播渠道、传播范围逐渐确定下来，品牌经理按计划执行，年底逐一考核。市场知名度、市场美誉度、市场占有率，这“二度一率”成为衡量很多品牌经理工作绩效的主要指标。1

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　　如何看待品牌的资产，或者更恰当地说，如何看待品牌的功能，决定了企业能够从品牌中挖掘多大的价值。将品牌视为营销工具，中国的保健品企业和那些曾经成为标王的白酒企业最具典型性。它们投入巨资做广告打品牌，带来的价值如何呢？的确，在当时的销售业绩上体现出了巨大的成效，制造了适当的差异化，说服了众多消费者支付溢价。但是，如果从消费者与企业之间长远关系的角度来衡量，企业的得失又如何呢？产品品质与品牌承诺的不一致，可能导致消费者信任的丧失，对当下市场的贪婪攫取，使得品牌关系很难持续延伸、品牌内容缺乏运营模式的支持，很容易被竞争对手模仿，差异化定位只能凑效一时。这样做的结果，是本来相当微薄的品牌资产为零甚至为负。对产品的盈亏，企业有完备的账目，但没有企业会记录和计算品牌资产的损益。品牌究竟能为企业带来什么好处？除了短期销售效益，它还能够帮助企业降低营销开支、抵抗竞争对手的促销举措——想想苹果公司，它的传奇色彩帮助它节省了多少广告费用；在遭遇危机的时候减少损失，降低风险，使企业在遭遇危机的时候作为一种隐形的支撑力量，帮助企业渡过难关。作为撬动新市场的杠杆，良好的品牌有助于吸引关键供应商的注意，成为加盟商或分销商追捧的对象，甚至引起当地贸易组织和政府的瞩目——很多企业降低利润空间以挤进沃尔玛的采购名单，在乎的就是一个沃尔玛供应商的名头；业务拓展时，品牌的力量可以支持产品线延伸——宝洁公司的企业品牌成为了众多新品推出时的品质背书；不仅如此，登陆资本市场，并购到更卓越的企业，吸引和留住优秀员工，这些都是品牌发挥作用的广阔空间。

　　这些品牌可以大展身手的空间，目前还没有进入大多数中国企业的视野，同时也意味着，一旦中国企业将品牌从营销工具提升到企业战略性要素的位置，品牌价值将获得巨大的增长空间。

　　品牌（Brand）一词的本义是“烙印”，它源于西班牙语。西班牙的养马场主在出售每匹马时，都用烙铁在马身上烙上一个代表这个马场的标识。如果买马的人发现马有什么问题，就可以凭着这个标识来退换这匹马。可以看出，品牌从一开始是一种价值的承诺，也是一种信用凭证，是一个隐性信用体系下的流通符号。品牌有多个向度，分别指向这个信用体系下的各利益相关方。品牌不只是与促销和营销相关，也不只是与市场相关。一个完整的品牌的价值不仅是对于消费者的，同时也是面向社会、政府、投资者、供应商和渠道商、员工的。

　　作为一种非正式的信用凭证，它能让各利益相关方在瞬间认知、信任和接纳它，企业凭着这种无形的、非正式的信用凭证，在不同的利益相关方那里兑换为有形的、实际的利益，在与竞争对手的竞争中，企业不仅可以在产品市场上提高产品能见度、降低客户对于价格的敏感度和维护客户忠诚度，而且可以凭借它分别在政府关系、资本市场、社会舆论、供应商和合作伙伴关系、人才市场显示出强大的竞争力。它是一个远非促销、营销可以涵盖的概念。

　　品牌作为一种流通符号和信用凭证，与货币具有诸多相似的地方。它是一种企业为自己开据的“信用凭证”，一种自己发行的“货币”。但它与货币有着根本的差异：支持它的价值系统和信用体系不是成文的法律和制度，而是企业在长期的经营实践和企业公民实践中的出色表现建立的。支持它的“信用体用”是印象、体验等心理感受，它的“兑付”是以心理感受的方式在瞬间完成的。它与各利益相关方之间的“契约”只是一种心理上的默契。

　　它无疑是企业的一种资产，但它又是无形的、比较难于量度的资产。我们只能从它所产生的实际效果来大致推算其价值。正是由于它比较难于量度，因此它也是难于管理的。

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　　制造业惯性下的品牌管理

　　最近几十年来，全球企业界的资产构成都在发生重要的漂移，无论在重要性还是在资产规模上，品牌资产都在逐步成为企业整体资产结构中的重要组成部分。

　　1950年，企业的总资产中有99%是传统意义上的资产，而只有1%是所谓“大火烧不掉的资产”。到了1975年，这个比例变成了七成对三成，2000年，“火烧不掉的资产”继续上升到四成，而到了今天，它在企业资产结构中的平均比重已经超越了传统资产，达到60%。

　　可口可乐公司每年的总营收不过200多亿，利润只有数十亿美元，但是由于它的品牌在销售中的巨大影响力，以及品牌在不同文化中持续稳定的高接受度，其品牌价值竟达到670亿美元。信息时代的新兴企业更是彻底颠覆了传统的企业资产结构，Google的品牌价值达123.76亿美元，其有形资产相比之下几乎可以忽略不计。

　　这个过程在中国缩短为短短几年。1998年，广州照相机厂倒闭后决定将其拥有的“珠江”商标卖掉，估价4000元人民币，当时很多人认为开价太高，但最终在拍卖会上，这个商标卖到了39.5万元。人们这才开始接受这个新的观念：企业多年来在品牌上的投入，并不会因为企业的倒闭而完全消失。

　　如今，很多中国企业拥有的品牌价值早已经动辄以亿为单位计算，然而企业对于品牌资产的管理却仍远远不及管理有形资产那么心中有数。把品牌价值当作战略性的资产要素进行管理，就像对固定资产、资金和核心技术一样进行管理，对于很多中国企业而言，还是相当陌生的概念。

　　Interbrand公司中国区总裁陈富国曾经这样形容中国企业对传统资产与品牌资产管理水准的落差：“很多中国企业，就是对办公桌椅都有专人负责，有专门的管理规章，但是对于诺大的品牌资产，却不知道它在增加还是在流失。”

　　他认为问题的症结之一，是中国企业的制造业历史中管理有形资产遗留下的惯性思维，在企业肌体中根深蒂固地影响着品牌管理的方法。品牌价值是一种观念性价值，但很多中国公司的思维中还很难相信这种触摸不到的观念性价值，即使相信也常常沿袭有形资产的管理模式来管理。

　　由于这种资产属性和管理模式之间的错位，企业对品牌的管理行为分裂为两个极端。

　　一方面，企业在品牌形象与定位、传播方面极其重视，管理务实细致，不仅目标要求具体而微，对销售的实际促进效果的考核也十分严格。事实上，目前中国已经不乏优秀的品牌形象和定位案例，在日用消费品、化妆品、汽车等行业，很多品牌的确做到了与消费群体高度相关、可信赖、独树一帜。

　　在品牌传播上，中国企业自身营销能力的成熟与相关支持产业——例如广告、投放、监控、公关、咨询行业的高速发展齐头并进，这些都使得中国企业在品牌传播的深度、成熟和精细程度，正在逐渐接近欧美企业的水准。

　　另一方面，中国企业在品牌管理方面的水准却远远落后于品牌形象与定位、品牌传播的发展。企业一旦面对品牌意义、品牌价值这些“虚无缥缈”的东西，便开始摸不着头脑，把品牌价值当作企业声誉或者企业文化，实行“务虚”管理。

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　　务实与务虚的双重人格，导致企业在管理品牌的时候常常小事精明、大事糊涂。在品牌广告投放的预算上斤斤计较，但却在品牌规划与企业战略之间的大局问题上缺乏统筹，前后矛盾。品牌投入在很多时候变成了一种富有弹性的“消费行为”：在有余力的时候大笔投入，一旦经营有压力便压缩开支；品牌内容的变更也十分随意，往往会导致品牌系统工程的破坏，因小失大；动辄上亿的品牌投资，其对当年营销业绩之外的运营还能起到怎样的支持作用？这些重要问题的管理和考核也基本缺位。

　　“是什么”决定“怎么做”

　　中国企业应该如何管理自己的品牌资产？

　　诚然，它们要求有更适当的组织结构、管理流程、决策机制和绩效考核体制，但是最根本的，是需要掌握的是：对品牌资产进行更加准确细致的描绘和解析，了解自己的品牌价值到底来自哪里，如何才能获得价值的增长。

　　这也正是本刊与Interbrand公司深入合作，推出此次“中国品牌价值排行榜”的用心所在。榜单的排名和数字并不是最终目的，更重要的目的是向中国企业推荐其背后的算法和价值依据。只有我们的企业学会如何正确核算、审计自己的品牌资产和价值，在清理品牌“有什么”的过程中，才能真正了解自己的品牌资产到底“是什么”，从而使这些资产产生更大的价值。

　　我的品牌是什么？这个问题看似荒谬，企业如何会不知道自己的品牌是什么？

　　也许没有企业家不知道自己拥有的品牌叫什么，但是这个品牌是什么，却并非人人都了然于胸。在调查中，陈富国发现了一个奇怪的数据落差，有多达73%的受访企业都对品牌进行了核心理念和价值观的定义，但是却只有30%的企业深入阐述过品牌意义。仔细研究之后才发现，原来那些没有阐述过品牌意义的企业，其对品牌理念和价值观大都停留在非常模糊和抽象的表述上，例如“争创世界品牌，实现产业报国”、“积极进取，追求创新”之类。这些泛泛而谈的“伪定义”根本没有办法进行进一步的阐释和分解，更加无法指导企业的具体品牌运作。

　　从某种角度看，消费者在脑海里形成品牌的过程，更是像鸟儿筑巢一样，会使用任何随手可及的材料。影响品牌的因素也许是价格、产品包装、店铺设计或广告，也许是政府的评价、送货人员的形象、新闻报道或投诉处理，甚至还可能是打电话来做调查的人员口吻。这使得企业准确了解自己的品牌是什么十分困难。

　　但是不管企业愿不愿意做品牌，品牌这种消费者心中的联想都是客观存在的，区别只在于能否准确理解这种联想，是否有意识地去传播它，使其更加统一、正面，并对企业发展产生良好的促进作用。

　　品牌之于企业，正像名字之于个人。对人而言，无论是否刻意营造个人形象，别人听到你的名字总有相关的印象，而这个印象来自你的历史和性格。如果有人的名号可以作为信贷信用，甚至能平息纷争，要想寻找其蕴含如此大价值的原因，就必须到此人身上去寻找。是由于他平时言行一致，为人亲和？还是由于他造福社会才受人尊敬？只有了解到是什么样的形象被日复一日映射到名字当中，逐渐固化为价值，才能了解这项宝贵的战略性资产应如何保护和增值。

　　算法的价值

　　那么，从何入手来评估企业的品牌价值呢？

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　　“中国品牌价值排行榜”所使用的Interbrand公司提供的品牌价值评估工具，是目前欧美企业界最普遍使用的一种衡量方法，它的计算方式是：首先量化某个品牌下创造的利润，也叫品牌利润；之后通过品牌作用力分析，剥离出通过品牌效应获得的利润，也即品牌化收益；最后，通过品牌强度分析（包括行业品牌稳定性、品牌领导地位、品牌发展趋势、品牌得到的营销支持、品牌地理广度、品牌法律保护），得出品牌资产抗贬值的能力，也就是品牌获得收益的能力在未来得以持续的可能性。

　　这种衡量方式将财务语言和营销语言紧密结合起来，能够帮助企业管理者理解企业的各种行为可能对品牌价值产生何种影响，简单地说，就是任何行为都可以估算出品牌价值是增加还是损失。在这样的基础上，企业才可能将品牌价值作为公司绩效目标当中至关重要的一部分，尤其是为高层管理者对品牌进行投资决策分析的过程中提供行为的指导。

　　定期对品牌价值进行自我评估，能够帮助企业对品牌的投资和运作绩效进行准确评价。对于拥有多个品牌的公司，了解每个品牌的价值分析，能帮助公司清楚哪些品牌给公司创造了更多价值，哪些品牌存在风险，从而决定对各个品牌是增加投入还是早早剥离，从而优化企业的品牌组合。而针对品牌强度的数十项细项评估，则可以帮助企业看清品牌管理有哪些方面有待加强，哪些方面可以继续维持，哪些地方应该适当弱化，挖掘企业的品牌运作是否有改善的空间。

　　在一些因素复杂、需要小心平衡的问题上，清晰的梳理和量化能够为这些问题找到更令人信服的解决之道。例如，面对一个需求特殊的区域市场，是否应该为了增加该处的市场份额而修改企业品牌中的某一要素？这是困扰很多企业的一个常见问题。美国强生公司就曾面临这样的问题，中国市场的消费能力和其重要产品邦迪创可贴的价位产生了冲突。虽然公司允许在新兴市场的执行中存在一定的灵活度，但是通过梳理对品牌价值影响最大的核心要素，强生公司明确了，溢价定价对于传达邦迪品牌优于竞争对手的信息非常重要，而且如果同一产品在不同市场上的定位差别太大，公司后续推出的产品也必须不同，那可能增加成本并且带来操作问题。最终，强生公司没有降价，而是通过推出数量较少的小包装来贴近中国市场。从这个案例中我们清楚地看到，品牌不是营销和促销的工具，其范畴远比营销的范畴要广，把品牌视为战略资产，而不是可以简单利用的战术手段，不仅有效地维护和增加了这种品牌的价值，而且保证了企业选择恰当的营销方案——在何处出售产品，如何给产品定位，如何重新设计产品形态，如何定价等等。如果没有对品牌资产深切意识，就极易使用焚琴煮鹤、竭泽而渔式地滥用战略资产的营销手段。这是值得中国企业深切留意的问题，否则就难以在全球化竞争中完成从单纯制造产品向创造品牌转变。

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　　我们常常听到这样的说法：“我们的企业到了该做品牌的时候了”，“现在我们还在为生存而战的阶段，等我们有钱的时候再做品牌也不迟”，“某某企业终于做出了品牌”。其实，品牌并非行有余力才去做的事，也不是钱多就多做、钱少就少做，没钱就不做的事。持这些说法的人实际上暗中把做品牌与做广告几乎等同为一了。这是一种颇具中国特色的偏见。做品牌不是企业正常的经营活动之外的行为，它从一开始就是经营活动的一部分。与客户、供应商、合作伙伴、政府和社会打交道的过程，本身就是做品牌的过程。品牌没有“有与无”、“做与不做”的问题，只有价值高低和资产多少的问题。通常我们说甲企业有品牌，乙企业没有品牌，准确的说法应该是：甲企业的品牌资产甚高，乙企业的品牌价值甚低。做品牌决不是营销总部和品牌部门的专门职能，而是企业领导人必须要规划、量度和管理的战略，品牌是资产，而且是整个公司的战略资产，它不是营销和品牌主管可以自行打造、支配和使用的促销工具。中国企业在全球化竞争中要想完成从单纯制造产品到创造品牌转变，必须完成对于品牌的世界观（品牌不是营销工具而是战略资产）和方法论（品牌是无形资产，但也是可以通过特定的方法进行量度和管理的资产）的转变。

　　（文章出自《21世纪商业评论》）