思科：抓住破坏性创造的机会

　　在外界的创造性破坏和自我的跨组织破坏中，物联网、纵向一体化、亚组织，这些变革让思科正抓住更多看似漂浮无定的新机会

　　记者 龚伟同

　　危机中的企业，命运无外三种：下者因危而亡，中者转危为安，上者化危为机。

　　拥抱“物联网”时代

　　思科CEO钱伯斯说：“思科一直相信，破坏能创造机会。”现在，思科面对的不仅是被危机破坏的世界，而且是一个正在被破坏性创新技术所改变的世界。这个网络造就的技术巨头正在迅速行动。

　　7月1日，思科推出了一种名为Building Mediator（建筑媒介）的新产品。该产品能与思科的网络硬件一起，将写字楼内的供暖、通风、照明和IT等系统的供电与公司的IPB网络相连接，使网络管理员能够对大型写字楼内的用电情况进行监控和调节。

　　乍一看，这条消息并无特别之处。但是，通过该产品，再联系思科其他的“异乎寻常之举”，人们还是不难看出思科身上正在发生的重大变化。今年2月，思科为其Catalyst 交换机提供免费软件升级，使写字楼管理人员能够衡量和控制设有IP地址的办公设备的用电情况。4月22日，有消息称美国迈阿密将建设全国最大的智能电网，而思科是主要参与者之一。不到两个月，思科又与美国杜克能源公司达成协议，为后者提供一个“端对端”的智能电网解决方案。

　　在路由器和交换机市场呼风唤雨的思科到底要干什么？

　　思科所做的这一切，目的都是为了在智能电网领域分羹一杯。该公司负责商业解决方案的一名主管透露，过去一年半时间，思科一直在开发各种电力管理产品。思科明确表示，希望在智能电网市场中扮演重要的“网络玩家”。

　　智能电网只是掀开了思科梦想长卷的一角。在互联网时代长袖善舞的思科之所以纵身跳入智能电网，除了能源革命所创造的直接机会之外，思科还看到了更壮阔的画面——“物联网”时代的到来。

　　这是网络革命的延伸和深入。在这场革命中，旧势力将被摧毁，一批企业可能因此倒下。然而，思科看到的不是危险，而是巨大的机遇。钱伯斯表示，一个拐点正在出现，而其中心是思科和网络。大话还是野心？这要看人们如何理解了。

　　问题是，物联网会重演互联网的好戏吗？对于思科来说，不确定性始终是存在的。以智能电网为例。思科在主业市场的实力并不能遏阻新势力的攻势。在某些重要的智能电网项目中，提供核心网络设备的并非思科，而是一家有“智能电网的思科”之称的公司——“银泉”（Silver Spring）公司。有一点是非常明确的，在传统领域，思科已很难像以往那样快速增长，它迫切需要为正在变得愈发庞大的躯体注入新的活力。

　　思科的决心很大，力度也很大。今年6月，钱伯斯表示思科可能会在一年内进入50个新市场，这些市场主要是与其核心业务有关联的市场。他说：“我们正在以别人无法企及的速度进入新领域。”除了物联网，钱伯斯看好的还有两个重要领域，一是虚拟化，二是视频会议。

　　不过，从策略的选择上看，思科似乎并不冒进。它采取了“修桥铺路”的方式来开拓新市场，即切入并培育和发展新市场，以此拉动现有业务的发展。以智能电网业务为例。其网络化的电力管理系统需要传统网络设备的支持，因此客户一旦购买了思科的电力管理系统，也就几乎自然而然地要购买思科的路由器和交换机。就这样，思科将它们绑在了自己的船上。

　　在视频领域亦是如此。思科认识到，视频需求的增长将会导致互联网流量剧增，而这又会拉动对路由器和交换机的需求。思科在今年6月公布的一份研究报告中预测，到2013年互联网流量将达到每月667 exabytes（安百特），即相当于100亿张DVD的容量，而视频将占流量的90%左右。

　　为了培育视频需求，思科已经开发出了商用TelePresence视频会议系统。2008年11月，思科推出了侧重于处理视频数据的路由器——ASR 1000路由器。思科收购丹麦的DiviTech公司也出于同样的考虑，后者的主要业务是视频网络管理软件。今年3月19日，思科又宣布收购另一家数字化视频技术公司Pure 数字技术公司。

　　思科需要提防的是，在修好桥铺好路之后，搭车者将会成为其竞争者。

　　纵向一体化：商业模式的暗变

　　通过近几年的积极拓展，思科已经发生了很大变化。这首先在产品层面上得到体现。目前，除了路由器和交换机，思科的产品已扩大到IP电话、网络摄像机、电力管理系统、网络会议服务以及远程视频会议系统等等。这是一个让人感到熟悉而陌生的思科。

　　在更深层面上，思科也在发生悄然变化。今年3月16日，思科隐藏了两年的秘密项目——新型的UCS刀片式服务器正式亮相。对于IBM、惠普和戴尔来说，这无异于一颗重磅炸弹。有分析师认为，这标志着思科已决意切断与IBM、惠普和戴尔等长期伙伴的关系，以便在服务器市场放手一搏。

　　多年来，IBM、惠普和戴尔一直转售思科的产品，每年的销售额高达数十亿美元。据一些分析师估计，其中仅IBM的销售额就达到了30亿美元。思科在开拓商用IP电话市场时，也曾与IBM进行密切合作。仅法国道达尔公司，IBM就为其安装了10万部思科生产的IP电话。

　　思科此举的影响可想而知。一家技术公司的CEO评论说：“一直以来，钱伯斯都以努力实现双赢著称。这次不是双赢，而是宣战。”“宣战”的理由最显而易见的是巨大的市场诱惑。目前看来，思科侧重于发展服务器业务中最热门的“虚拟化”部分，其目标是提供能够同时管理实体和虚拟服务器的软件、虚拟存储及网络连接，从而使整个数据中心虚拟化。根据这一战略规划，思科去年9月发布了首个虚拟网络设备Nexus 1000V。Nexus 1000V没有物理实体，其软件就相当于一个交换机。思科极为看好虚拟化领域的商机。根据Gartner公司的预测，今年这项业务预计增长43%，全球市场达到27亿美元。

　　当然，如果没有实力为后盾，思科是断然不会逗惹IBM等巨头的。10年前那次危机非但没有导致思科衰落，反而让它愈发强健。截止到今年，思科的现金及现金等价物达到了330亿美元，超过微软、苹果以及向来财大气粗的埃克森·美孚石油公司。其销售员数量更是从2004年的1.3万名增加到了2.3万名。或许，它认为自己羽翼已经丰满，可以单飞了。

　　钱伯斯并不认为这代表着思科商业理念的改变。他表示，思科的赢并不意味着别人必定要输，思科仍然希望与合作伙伴携手共赢。说法是美好的，市场却是残酷的，尽管IBM和思科都坚持认为双边关系仍然良好，暗地里双方就已经交上了手。

　　早在两年前，当思科从IBM手中横刀夺爱收购Webex 通信网络会议公司时，思科与IBM的关系就开始变酸了。思科服务器计划被透露后，IBM与思科对手Juniper网络公司的关系明显热络起来。二者达成协议，IBM将在未来转售Juniper公司的网络设备。显然，IBM正在设法制衡思科。

　　不论钱伯斯如何一再表白，细心的观察者还是能够发现思科正在发生的某些重要变化，其中最显著的是商业模式方面出现的纵向一体化倾向。思科推行相关多元化策略，其许多新业务都是围绕网络做文章。在收购诸多公司之后，它需要打通纵向的通道。

　　在消费者领域，思科市场的纵向一体化倾向尤为明显。它设想的是，用网络将各种家用设备“串”起来。收购Pure Networks公司后，思科获得了HNAP protocol，可以管理家庭网络的不同硬件设备，将它与思科的机顶盒相连，消费者就能在自家的电视机上查看用电情况。明年，思科计划制造一种能与电视机兼容的互联网协议视频系统，使之成为家用远程呈现系统。围绕该系统，思科又可以向消费者推销其机顶盒以及Flip数码摄像机、家用路由器等产品。

　　纵向一体化的商业模式早已有之，索尼和苹果就采取过。不过，在这两家公司的实际商业实践中，其成效与预期仍有很大距离。思科的商业设计也需要面临这样的考验。

　　“亚组织”的自我破坏

　　商业社会也多见“小时佼佼，大时了了”的现象。随着规模变大，一些明星企业也变得平庸无奇，这大多与其组织能力未能相应提高有密切关系。思科在努力抓住破坏性创造的机遇之时，也在“自我破坏”：通过在管理结构、决策流程、激励机制和企业文化方面的去旧布新，提高整个组织的能力。

　　5年前，思科身上指挥与控制的色彩仍相当浓重。有人形容说，只要钱伯斯一声令下“向右转”，其6.5万名员工就会马上向右转。钱伯斯意识到，当公司只涉及少数几个产品领域时，这种方式非常有效，而一旦公司进入多个新市场，命令型管理的有效性就会降低。那么，靠什么来解决这个问题？

　　2007年12月，在有望接任CEO的思科第二号人物、首席开发官查尔斯·吉安卡罗离职后，钱伯斯打破常规，成立了一个由多名经理组成的“开发委员会”，取代查尔斯·吉安卡罗的角色，负责公司的并购和新业务的开拓。

　　钱伯斯的想法源自2001年的那次破坏性危机。当时他就意识到，公司的层级结构妨碍它迅速进入新市场。为此，钱伯斯开始让经理们组成跨职能的团队，以打破内部壁垒，加速决策速度。这个过程用了7年时间，头3年极为艰难，有近20%的经理因无法适应而选择离开。不过，思科这场长时间的“破坏性”调整已进入收获期。以前，思科一个商业计划出台需要6个月，现在已经大大缩短。

　　目前，思科内部有许多以各种名目存在的“亚组织”，最小的是“工作组”（working group），其次是“委员会”（boards），最大的是“会议”（councils）。据估计，思科至少有10个“委员会”，30多个“会议”。确切数量可能连钱伯斯本人都难以掌握，因为它们总是处在变化之中。随着思科进入的新业务不断增多，此类亚组织的数量还在增加。这些“亚组织”有一部分是正规组织，如上述的“开发委员会”，更多的则是围绕某些重大计划或某个产品线而组建的非正式组织。这些组织不仅跨职能、跨部门，甚至跨国界。

　　与盛行一时的矩阵结构不同，思科的“亚组织”更多带有自发色彩，因而也更具灵活性。这与日本京瓷公司和美国戈尔公司有类似之处，最大的优势是灵活和行动迅速。一个典型例子是，思科副总裁罗恩·莱希在没有获得钱伯斯首肯的情况下召集一批体育爱好者开会，讨论思科如何进入体育市场。他们找来了15个有相关技能的人，并开发出一种名为StadiumVision的产品。最后，他们与销售和营销部门合作，从多个球队那里拿到了合同。在不到120天的时间内，一个数百万美元的业务就产生了。

　　在新型管理结构下，思科的决策和执行能力得到显著提高。2007年12月，思科的一个“会议”决定开始一种名为MediaNet的产品。该产品在副总裁一级和主管一级进行，钱伯斯完全没有参与。开会后90天，思科就制定好相关战略，并初步投入了250万美元。大约120天后，产品模式完成，更多的资金相继投入。

　　结构调整的另一个目标是将公司的领导和决策权分得更散，将其扩大到目前数量已达500人的经理团体。钱伯斯相信，CEO的角色必须改变，因为一个人无法预测市场的转变，在高不确定性的时代，有一次预测不对，公司就可能陷于万劫不复之地，所以必须靠集体的力量。钱伯斯声称，思科有一群迷你CEO和COO，以前思科的潜在继承人只局限于一两名候选人，现在这500人的经理团队都可接班。他表示，这反映出了网络化时代企业管理的新理念。

　　然而，如果没有相应的激励机制和企业文化，这种组织结构和决策机制也可能非常脆弱。思科实行了新的财务激励机制，鼓励经理们前所未有地协作，经理们的薪酬与公司整体业绩而不是与他们自己所在的产品部门的表现挂钩。对普通员工来说，是否善于与其他人合作，也成为其业绩评定的重要内容之一。思科开发委员会成员有70%的薪酬是根据委员会达到营业目标和协作能力而确定的。

　　此外，思科还着力培养一种协作和共享的内部文化，使员工认识到不分享知识是不可接受的。公司鼓励各种形式的社交网络，员工们可以用写博客、上载视频、在公司内部维基词典上编写词条等方式来分享自己的知识和经验。

　　破坏性创新导致不确定性增强，通过增强组织结构的可变性来提高组织的整体能力，思科不仅有效地应对了这种不确定性，同时也正在抓住更多看似漂浮无定的新机会。