阳煤描绘新画卷

　　全省范围内开展的煤炭资源整合，为阳煤集团实现“亿吨煤炭产能”的目标提供了政策支持，同时也激发了阳煤集团“强煤强化、5年千亿”的扩张热情——

　　本报记者 薛广勤 白雪峰 本报通讯员 张富江 李德平

　　岁入寒冬。山城阳泉。

　　十里煤山银装素裹，与寒冷的晴空对应的是11万名阳煤职工开疆拓土的豪情。老企新程，“争夺话语权”的冲锋号已吹响，又好又快发展的“新画卷”清晰呈现。

　　“强煤强化”。用3年－5年的时间，煤炭产能达到亿吨以上，煤炭化工产能达到千万吨以上，销售规模达到千亿元以上，企业实力达到煤炭行业10强。

　　阳煤缺少话语权吗？

　　事实上，阳煤集团历史的画卷上从不缺少斑斓的色彩。紧随共和国呱呱落地，建企60多年来，阳煤集团已成为以煤炭和煤炭化工产业为主导产业的多元化大型企业集团，积累了数量超过600亿元的公司资产和丰厚的精神财富，连续稳居全国500强企业200位左右。

　　即便如此，2008年阳煤集团的销售收入仅仅突破300亿元。从300亿元到突破千亿大关，阳煤集团的信心何在？全省范围内开展的煤炭资源整合，为阳煤集团带来什么新机遇？数字变化的背后到底发生着什么？2009年的冬天，我们在阳煤集团访职工、走企业，试图解读新“路线图”背后正在发生的一切，探寻“话语权”背后的深意。

　　煤炭——

　　现状：年产4000万吨

　　目标：建设亿吨级煤炭生产基地。使煤炭产业从单一线性模式转变为煤基多元化循环经济模式

　　阳煤集团依煤而生，没有煤炭也就没有阳煤集团。作为全国最大的无烟煤基地，煤炭生产一直是阳煤集团的“看家本领”。经历了上世纪90年代的全行业萧条，从2001年开始，阳煤集团通过老矿技改和新上矿井项目，煤炭产量从当年的1399万吨发展到2008年的3245万吨，2009年预计突破4000万吨。

　　实现煤炭产业的可持续发展，必须以丰富的资源储备为支撑。然而事实上，此时的阳煤集团已经陷入这样的尴尬：一方面是先进设备的投入带来的产能提高；另一方面随着本地资源的枯竭，阳煤集团本土企业四矿破产封井、三矿进入破产程序，几万名职工面临“找米下锅”。

　　2007年开始，阳煤人开始“背井离乡”，在附近的昔阳、寿阳、和顺等地与当地煤炭企业“联姻”，虽然相继建设了开元矿等几个现代化的矿井，但一路走来仍是“磕磕绊绊”。

　　机遇不期而至。2009年在阳煤集团的画卷上绝对是浓墨重彩。全省范围内开展的煤炭资源整合，为阳煤集团实现“亿吨煤炭产能”的目标提供了政策支持，同时也激发了阳煤集团的扩张热情。

　　2009年10月30日，经集团党政联席会议研究决定，即日起成立阳煤集团晋东、寿阳、晋北、晋南4个煤炭区域公司筹备领导组，上述4个区域公司均为副局级建制，将分别管理各自区域内整合重组煤矿的各项工作。“确保对安全生产和经营管理的科学管控”，阳煤集团用这样的表述解释这次内部管理体制的重大变化。

　　管理体制变化背后是集团煤炭主业格局的全新洗牌。

　　随着跨地域煤矿重组整合步伐加快，与2009年年初相比，阳煤集团的煤矿数量已由16处增加到现在的47处，集团直管煤矿地域由8个县市区增加到目前的16个县市区，煤炭资源占有量由55亿吨增加到100亿吨以上。预计到2012年，整合小煤矿将在临汾、太原、晋北和阳泉年新增产能2655万吨。

　　煤炭生产新项目的立项亦紧锣密鼓地开始。目前，集团控股、省煤运、省电力公司参股，三方共同开发的500万吨级元堡矿和500万吨级榆树坡矿已经开工建设；1000万吨级大石港矿亦开始紧张的前期准备，项目全部投产可新增产能2800万吨。

　　加快对现有矿井的增能技改亦成为扩充“亿吨产能”的重要一环。前两年整合重组的坪上矿、运裕矿、永兴矿、泰安公司，经过两年的技改均可投产，其他矿正在增能项目的技改中，预计到2013年全部投产后，技改增能矿井将达到3880万吨。

　　“千亿吨煤炭产能，对阳煤集团而言，不仅是量的增加，更重要的是质的全面提升”，阳煤集团发展计划部部长张卫星说。

　　资源整合后，原有小煤矿的回采率将从原有的30%提高到70%，同时按照循环经济发展理念，阳煤集团煤炭采选产业循环体系将进一步得以完善。以煤炭采掘洗选为基础，形成煤电铝材、煤炭化工主导产业链。对采掘过程中伴生矿产资源、副产品以及其他次级资源加以利用，形成产业链条：煤炭开采—选煤—煤矸石电力；煤炭开采—煤矸石—采煤沉陷区利用；煤炭开采—煤矸石—建筑材料；煤炭开采—瓦斯气—燃料、化工。

　　据了解，到2012年，阳煤集团所属各矿井采区回采率及工作面回采率全部达到国家标准。煤层气抽采达到11亿立方米，利用率达到50%以上。矿井水全部处理，复用率达到80%以上，达标排放率100%，土地复垦率60%。

　　煤化工——

　　现状：拥有化工企业8家，产能500多万吨，产值60多亿元

　　目标：煤炭化工产能突破千万吨，产值300亿元—500亿元。以煤炭资源发展为龙头，促进化肥、精细化工、乙炔化工的协调发展，打造阳煤化工核心竞争力

　　正所谓“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”。全球性的金融危机让全国化工行业普遍陷入低迷，但却让作为煤化工上游产品生产企业的阳煤集团占得先机。

　　丰喜集团年产化工产品实物总量超过260万吨，年耗原料煤200万吨，而丰喜无“一粒煤”，“当时我们公司固定资产20多个亿，资产负债率为70%。化肥为微利企业，不进一步投资扩大规模效益，没有发展潜力；而要扩大规模，只能再到银行贷款。生产速度与银行利息赛跑的情况下，我们相当于给银行打工。贷款如果不能及时还清，企业就有破产的危险”，阳煤集团化工局副局长、原阳煤丰喜集团总经理马安民在采访中对记者说。

　　与此同时，如何将资源、资金优势变成经济强势，实现转型发展，也是阳煤集团近年思考较多的问题。

　　2008年，采用低成本扩张战略，齐鲁一化、河北正元、青岛恒源……阳煤集团频频出手，将这些全国知名的化工企业纷纷纳入旗下，集团公司的化工企业增加至8家，全年实现销售收入63亿元，同比增长了112.84%。“全球性金融危机带来的市场低迷，使集团通过资本运作低成本扩张成为可能”，阳煤集团副总经理、化工局局长裴西平说。通过全方位扩张，阳煤集团过去一年下属的化工企业分部从我省拓展到3省8市。

　　煤化“联姻”，经济效应迅速显现。

　　“过去拿钱买不上煤，就是能买上也是高价煤，成了一家子后，采购人员坐在家中传真一份采购计划后，就能轻松搞定一个月的煤炭供应，使公司库存煤一般都保证在2万吨左右。”与此同时，就在2009年4月期间煤炭价格下滑时，阳煤丰喜集团消化了阳煤集团近1/4的块炭库存。

　　“联姻”带动阳煤集团化工板块快速隆起。2008年，集团相继完成了9万吨聚氯乙烯配套、100万吨反渗透除盐水处理装置等多项技改、扩产项目。同时在齐鲁一化建成了具有国内自主知识产权的年产7万吨丁辛醇装置羰基合成器，在丰喜集团研发应用了“丰喜海川催化氧化法”酸性气体处理工艺，打破了国外的技术垄断。其下属的三维集团受国家标准化管理委员会委托，起草了四氢呋喃等两项化工产品的国家标准，在规范行业标准的同时，也确立了自身产品的市场竞争优势。

　　按照规划，2009年阳煤并购重组3家化工企业，开工建设昔阳40万吨电石和沧州60万吨醇氨两个新项目，制定实施三维集团气源供应和氯碱公司氯产品开发两个方案，完成180万吨甲醇、60万吨烯烃项目的立项审批，化工产业新增销售收入100亿元。到2010年年底，阳煤集团年营业收入预计将超过558亿元，化工产业将成为集团新军。

　　“借船出海”让阳煤集团在全国煤化工行业占得先机，“更大的收益在于我们用很小的代价吸引了一批化工产业人才”，阳煤集团人力资源部的一位负责人这样评价化工扩张。事实上，之前阳煤集团多次着手煤化工产业的开发，“学费不少，速度太慢”。

　　2008年，阳煤集团化工局挂牌。2009年，集团化工研究院大楼建设正式破土动工。充分发挥自身的技术和人才优势，按照“纵向一体化战略，拉长煤化工产业链”的发展方向，阳煤集团依托自身丰富的煤焦和能源优势，围绕“肥、醇、炔、苯、油、烃”六条发展主线，开展煤化工循环工艺研究，逐步形成煤—煤气化—煤化工产业链（化肥、化工产品）、电石—乙炔—精细化工产业链（丁二醇、聚乙烯醇等）、电石—乙炔—氯碱化工产业链（烧碱、聚氯乙烯）。以精细化工为例，实施循环经济，万元产值能耗降低1.08吨标准煤，耗水降低42.5吨，电耗降低1555.16千瓦时。

　　“这也是市场竞争制胜的法宝”，裴西平说。

　　据了解，除国阳新能、三维两个上市公司外，集团化工板块的上市工作正在积极筹划中。

　　辅助产业——

　　现状：铝电建材建筑地产材料配件等企业，规模比较大、发展比较快，个别产业已经形成规模竞争的基础条件

　　目标：充分发挥两大主业对其他产业的带动作用；优胜劣汰，减少涉猎领域

　　除煤、煤化工之外，辅助产业中许多企业亦成为阳煤新画卷中的亮色。

　　始于上世纪60年代，着眼于安置职工家属和伤病不能继续下井的矿工，以及之后全煤系统“以煤为主、多种经营”的战略，阳煤集团围绕本企业煤炭生产，先后上马了小水泥、小机械、小电力、小建筑、支护材料、劳保服装、设备配件等产业。经历市场经济的洗礼，到目前阳煤集团已经基本搭就煤化两大主业，铝电、建筑地产、机械制造、贸易服务四大辅助产业的架构。2007年，在化工产业尚未起步的前提下，非煤产业的销售收入首次超过煤炭产业，这也成为阳煤集团转型发展最好的注脚。

　　辅助产业中，铝电的发展“可圈可点”。阳煤集团目前拥有40万吨氧化铝、10万吨电解铝两个铝产业企业，发供电公司和煤矸石电厂两个发电企业，初步形成了煤—电—铝和铝土矿—氧化铝—电解铝—铝品加工两条生产链条，效益“差强人意”。其余的还有建筑地产、机械制造等诸多中小企业。

　　现实的困难在于：辅助产业中，由于局限于企业内部封闭环境，对外部市场环境和竞争压力估计不足，辅助产业经济效益总体低下，投资回报率普遍无法达到还本付息水平，对集团公司煤炭产业的发展形成了严重拖累。

　　新版图中，阳煤集团在“强煤强化”的同时，对辅助产业的发展提出了战略性调整：充分发挥两大主业对铝电矿材、建筑材料、地产物业、服务贸易、机械电器配件、中小企业集团、矿用公用事业的带动作用，在积极推进资产重组的同时，通过“有偿资金支持和内部市场支持”，引进战略投资者、推广授权经营模式和强化自负盈亏机制，强化研究开发、结构调整、技术升级和市场营销等环节，促进发展。同时按照优胜劣汰、退出与集中有机集合的原则，积极稳妥地退出部分没有资源和技术优势、没有规模和机制优势的非煤企业，努力减少涉猎的领域。

　　在这其中，一条相对比较明晰的脉络是：吸收国内外先进适用技术，科学发展阳煤集团铝电建材产业，形成煤—电—铝、铝土矿—氧化铝—电解铝—铝品加工、煤—电—灰渣—建材（水泥、矸石砖）完整的产业链条，推进铝电建材一体化、规模化、集约化发展。

　　中小企业中，“有进有退”，亦成为阳煤新战略中的亮点。

　　沿着阳煤新战略发展路径，细细梳理阳煤“新画卷”的脉络，我们发现，无论是主业中的煤、煤化工还是以煤电铝产业链为主的辅助产业，阳煤集团在新产业的布局上开始更多地关注产业之间的衔接甚至是耦合。通过链条式的发展，实现资源利用的最大化、产值高、废物产生最小。

　　经历金融危机的寒冬，无论是国家出台的《石化产业调整和振兴规划》，还是我省出台的《煤化工产业调整和振兴规划》和《关于加快推进煤矿企业兼并重组的实施意见》，都为阳煤集团的华丽转身提供了足够的成长空间。

　　立足阳泉，得天独厚的资源优势，给阳煤集团提供了转型发展的基础。阳煤集团以此为基础和平台，开疆拓土，借力扩张，迅速提高煤炭产业的稳定发展能力，有效支持转型发展、科学发展。与资源优势相生相随的是资本优势。借助60多年发展所奠定的扎实根基，阳煤集团在金融危机的风暴中，抓住发展机遇，四处出击，并购、控股其他化工企业，为“强煤强化、5年千亿”的战略实施奠定了强有力的基础，也囿于此，在更广阔的国际视野下，阳煤集团争夺“话语权”有了足够的“本钱”。