公立医院改革回归公益不创收 呵护积极性是难题

　　在公立医院改革中，如何在剥离医务人员创收倾向、回归公益性的同时，呵护医疗队伍的积极性，是一个难题。安徽探索了两种途径，一是通过基层医药卫生体制综合改革，将基层医务人员核编定支，纳入事业体制管理；二是通过芜湖试点，实行公立医院集团化改革，建立法人治理结构。

　　“事业制”改善基层医疗职工待遇

　　2009年11月，安徽省基层医药卫生体制综合改革正式启动，目标是“一揽子”改革基层医疗机构管理体制、人事、分配、基本药物、保障制度等，使其回归公益属性。安徽省发改委主任兼医改办主任沈卫国告诉半月谈记者，除了基本药物制度之外，管理体制、人事、分配、保障改革，全都涉及“人”的合理配置问题。

　　“一方面，是要彻底改变基层医疗卫生机构人才结构不合理现象，把能力强、业务精、素质高的人员选拔到工作岗位上来，优化乡镇卫生院人员的专业、学历、技能、年龄结构；另一方面，需要充分调动基层医务人员的工作积极性，提高基层医疗卫生机构的服务质量和效率。”沈卫国说。

　　为此，安徽实行了重新核定编制、科学设立岗位、全员定岗竞聘、实施合同管理的人事制度改革。乡镇卫生院按农业户籍人口的1%核定编制，实行总量控制。据估算，全省乡镇卫生院的编制数将从现在的不足3万人增到5.38万人。同时，改革分配制度，实行绩效考核，提升服务效率。此外，加大对乡镇卫生院、社区卫生服务机构的经费补助，保证医务人员工资水平与当地事业单位平均工资水平相衔接。

　　“改革后，政府对乡镇卫生院的管理、保障与农村中小学没什么差别，基层医卫人员与农村教师的待遇也相当，成为真正意义上的公益性事业单位。”安徽省卫生厅新闻办副主任冯立中说。

　　上述改革前景令基层医务人员普遍感到满意。合肥、芜湖等地基层医务人员告诉记者，首次拿到政府补偿后，收入水平将与当地事业单位衔接，并随医疗服务质量“水涨船高”，这使乡镇卫生院院长不用再为发工资犯愁，可以集中精力搞好管理和服务，使基层医疗保障服务逐步进入良性循环。

　　安徽省肥西县严店乡卫生院内科医生颜立柱表示：“我们最期盼的，就是能享受教师一样的待遇。以前是自己挣钱吃饭，靠药吃饭，给病人治病的同时还要想着能收入多少，改革之后终于可以不管其他，只管治病。”

　　“社会人”点燃公立医院医务人员激情

　　与全省32个试点县区的乡镇卫生院、卫生所纳入事业体制不同，芜湖在公立医院人事、分配制度改革上反其道而行之，将“单位人”变为“社会人”，以企业化管理、分配方式调整激发医务人员积极性。

　　据芜湖市卫生局局长韩肃介绍，早在2007年底，芜湖就对全市公立医疗卫生单位进行了重新定岗定编，实行全员聘用制，并为所有人员建立了养老保险关系，同时积极稳妥地进行人员分流工作。一方面，离退休人员和在职职工都进入社保，减轻医院负担；另一方面，原来投给医院的这部分经费继续支付。此举增强了医院的改革信心，也调动了医务人员的积极性，对医药分开后续改革的顺利实施起到了非常重要的推动作用。

　　在人事制度改革基础上，2008年，芜湖又对市属医疗卫生机构进行了收入分配制度改革，以专业技术能力、业绩成果和医德医风为主要评价标准，合理确定医务人员待遇水平，实行岗位绩效工资制度。

　　“改革前，我们医生的收入是以科室经济收入作为单一的衡量标准，医院也鼓励各科室人员创收。改革后，收入分配的评价指标多了，除了收入标准，还包括服务质量、科室建设以及科研水平等。举个例子，4年前，我们医院要推选两个科室创重点学科。当时除了我们科室申报外，没有人愿意干，因为创建要耗费大量精力，跟业务收入关系也不大。改革后，因为我们科室是省市重点特色学科，我每个月一下子多了2000元的津贴。光这一项新增收入，就比一般医生开药拿回扣、收红包的灰色收入多。”芜湖市第二人民医院泌尿外科主任、主任医师陈弋生对记者说。

　　芜湖市第二人民医院院长何思忠也证实，实行绩效考核之后，全院医务人员的工作积极性大大提高。“过去我们医院每年申报的科研课题只有十几项。改革后的2008年，我们一下申报了38项课题，2009年更是增加到80项。同时，通过绩效考核、成本核算以及医护人员风险金奖惩制度等分配制度改革，把全院职工的工作热情激发起来。2008年医院人均收入比上年上涨了16.2%，预计2009年的人均收入将比2008年上涨17%。”

　　“集团化”挺进人事分配制度改革深水区

　　半月谈记者在安徽采访了解到，在医疗机构人事分配制度改革初期，分流人员安置一度成为改革的最大难点。为此，安徽省人事部门深入研究后，拟定了优惠安置方法，即在县内各乡镇卫生院之间统筹调剂，符合条件者参加竞聘上岗；对年龄较大、身体较差、在基层工作时间较长的同志，允许办理提前退休；鼓励自谋职业，一次性发给相当于本人3年基本工资，加发规定数额的补偿金；支持40岁以下的分流人员学习深造。

　　政府举办的公立医院回归公益是必然，但是，相对于基层医疗卫生机构来说，公立大医院体量庞大，要财政全部“兜底”不现实，也存在严重弊病。“对于公立大医院来说，实行集团化改革，变革医院管理体制，建立法人治理结构，才是平衡医院公益与效率、调动医务人员积极性的最佳途径。”韩肃告诉记者。

　　据了解，芜湖正在探索的公立医院医疗集团化改革，包括三方面内容：一是成立芜湖市医疗集团管理委员会，实行医疗集团管理委员会领导下的院长负责制；二是整合现有医疗资源，组建三大医疗集团；三是市有关部门依据各自职能，对医疗集团实施监管。

　　“医疗集团并非芜湖独创，青岛、深圳、马鞍山等地早就有了。但芜湖医疗集团改革有自己的特点。在改革用人与分配激励机制方面，各医疗集团合理确定医务人员待遇水平，绩效工资向医院有突出贡献的专家、学科带头人、业务技术骨干倾斜，并在医疗集团内推行注册医师多地点执业试点，引导医务人员合理流动。”芜湖第一医疗集团院长孙礼侠说。

　　孙礼侠、何思忠等专家建议，公立大医院要在公益性与效率上取得平衡，最好的出路还是加快办医主体多元化改革步伐，建立市场补偿机制。一方面，要改革医疗机构运行机制，通过人事制度、分配激励制度、后勤保障体系改革提高自我补偿能力；另一方面，还应该落实医疗服务价格政策，完善医疗服务补偿机制。

　　“目前，公立医院执行的收费价格还是2003年的标准，如看一个专家门诊才5元10元，很难体现医务人员的技术劳务价值。建议扩大市行政部门价格调整权限，改进医疗服务价格审批办法，适度提高医疗技术服务收费价格。”何思忠认为。(熊润频周立民) (来源：半月谈)