导读：光大的综合金融发展之路不能简单照搬平安模式，但在公司治理的理念、集团与子公司的管控逻辑、创新求变的文化等方面却可以借鉴。
“历时11年的光大集团改革重组方案落下帷幕，光大保持了最终的完整性，成立30年的历史遗留问题全部解决。”光大集团董事长唐双宁近日在《致全体光大员工的一封信》中如此评价这次重组光大集团的意义。而“争取实现整体上市”则是唐双宁为光大确立的下一站目标。
按此重组方案，一个股权结构清晰的“光大系”综合金融集团雏形已成，成为仅次于平安、中信的大型综合金融经营平台。这也是继中信集团整体上市之后，金融类国资企业市场化改革迈出的又一步。方案落地翌日，资本市场给予积极回应，“光大系”上市公司光大银行、光大证券双双大幅上涨。
凤凰涅槃，亟待重生。如何过渡到规范的公司治理轨道？“父弱子强”的格局如何调整？松散的光大系公司之间如何发挥协同效应？现有上市平台如何进行整合？如何在以客户为导向的时代真正发挥多元金融业务的优势？随着改革重组的推进，光大未来的发展模式引起各方热议。
回头来看，在国务院2002年批准的三家综合金融集团中，光大集团因为当年的巨额亏损丧失了光大银行的控股权，金控之路步履维艰。中信集团虽是首个吃螃蟹者，却因受制于自身股权结构和政策限制，同样面临“父弱子强”等问题。而原本体量较小的平安却在市场打拼中成功“逆袭”，资产规模不断壮大，综合金融协同效应日益增强。
业内人士表示，“从三家金控集团实践来看，平安算后起之秀，这与以马明哲为首的管理层较早布局密不可分，率先引进外资、外脑，形成了完善法人治理结构，管控及服务模式，这对光大重组及未来发展提供了参考样本。”
光大集团战略规划部副总经理秦国楼也对平安模式较为青睐：“由集团公司控股，各子公司分业经营，同时在子公司之间加强业务合作，既能有效防范风险，同时可以充分发挥子公司之间的协同效应，实现了风险与效率之间的平衡。”
国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松表示，企业的体制、机制和独特的文化尤为重要，坚持市场导向，重视公司治理，加上管理层把握大趋势并落实到具体的商业模式等共同造就了今天的平安。
一位外资投行高管表示，鉴于光大与平安在企业性质、管控方式、商业模式等方面差异较大，光大的综合金融发展之路不能简单照搬平安模式，但在公司治理的理念、集团与子公司的管控逻辑、创新求变的文化等方面却可以借鉴。
公司治理：股份制与行政化的分野
光大集团从国有独资企业改制为股份制公司，挂上“金控集团”的牌子只是万里长征第一步，能否据此建立科学合理的法人治理结构，是集团改制的关键一步棋。
公司股权结构是决定公司治理模式的基础。从已公布的方案来看，以财政部和汇金为主的股东结构，而汇金同时又是光大银行股东的交叉持股模式，会给其法人治理结构的梳理、透明度的提高带来很大难度。
“虽然因行业、股东等不同，并不存在标准的最佳法人治理模式，但同为金控集团，平安行之有效的治理架构和理念，还是值得光大借鉴。”上述投行高管认为。
平安的公司治理结构并非一蹴而就，在先后引入了摩根、高盛、汇丰等海外投资者后，平安较早形成了国资、民资、外资及员工持股等多元化的股权结构，这为平安日后确立以集团董事会作为实际战略决策中心，不掣肘于单一大股东，进而成为更纯粹、更标准的股份制金融控股集团，走“集团整体上市，分业经营”的模式，埋下了伏笔，成为没有实际控制人的真正意义的公众上市公司。
与此同时，平安从海外大规模引进专业人才，大力推进建立了国际化的高级管理团队，并让公司治理模式和管理理念进一步与国际先进水平接轨。正是在这一阶段，平安的公司整体组织模型日趋清晰，公司管理水平和风格更接近欧美大型金融公司。
2004年平安集团在香港整体上市后，平安形成了外资、国有、民营企业、员工共同持股的混合所有制格局。无单一控股股东和合理均衡的股权结构，为建立完善的治理结构打下了基础。也正是在近10年时间里，平安的发展进入了一个快车道：业务范围跨度更大、金融牌照更加齐全、管控链条日益复杂。但整个平安集团继续保持着高速的盈利增长、良好的风险控制，以及强大的创新活力。
在平安的公司元老、集团副董事长孙建一看来，有效、完善的公司治理模式和充分、透明且完整的信息披露，是平安推进“综合金融”的核心保障。“通过良好的公司治理，整合资源、降低成本、打造无可复制的竞争优势，正是平安在20多年间成就高速成长的根源所在。”
“光大虽是国企，但未来改革方向是去‘行政主导’，在法人治理、经营体制上向现代股份制上市企业靠近。”光大内部人士表示。
有消息称，国务院批准的方案中，明确提出光大集团适时引入战略投资者，并择机实现整体上市。今年底光大股份挂牌后，引入战略投资者工作将被正式提上日程。
如果一切顺利，成功引入战略投资者不仅能监督光大的运作经营，也将一定程度上改变现在“党管干部、党任命干部”的传统模式，有助于光大进一步搭建更现代化的公司治理结构。
大约10年前，平安正是在资本国际化的过程中，不断建立完善了股东大会、董事会、监事会“三会”制度，“三会”和高管各司其责，独立行使权力。几年前，保监会曾将国内所有保险公司的董事长、总经理召集到深圳，在中国平安专门召开了三天现场会，学习借鉴平安公司治理的经验。
时任证监会主席尚福林说：“建立以股东大会、董事会和监事会为核心的，包含聘选、激励和监督三方面机制的公司内部制衡制度，是我国公司治理改革核心问题之一。只有存在有效的内部治理机制，公司董事和相关高管才能积极履行其诚信和勤勉义务，才能自觉为股东价值最大化作出努力。
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