| 引言 1987年，当一无所有的宗庆后借贷14万元起家时，谁能想到15年后这个靠儿童营养液起家的校办工厂能够成为领导中国饮料业抗衡可口可乐等跨国公司的旗手呢？ 在中国众多的本土食品饮料企业中，何以是娃哈哈步步领先，一枝独秀？ 在和以两乐为首的跨国公司的竞争中，年近6旬的宗庆后将怎样带领尚在少年的娃哈哈迎接国际化竞争的挑战？ 娃哈哈的案例告诉我们，一个真正富有竞争力的可以和跨国公司同台竞技的企业不是政府保护出来的，不是模仿跨国公司模仿出来的，而是在中国市场经济的实践中，在和高手过招，自身不断创新的过程中摔打出来的。跨国公司只不过是一个普通的竞争者，他们有他们的优势和局限，在竞争中他们既有可能是狼，也有可能变成纸老虎。
新旗手 沧海横流，方显英雄本色。跨过2001年中国饮料业的多事之秋，娃哈哈掌门人宗庆后有了一个新绰号："不倒翁"。 这个绰号是对激烈竞争的中国饮料业2001年的隐喻。在刚刚过去的一年，中国本土饮料业另外几大巨头健力宝、乐百氏、旭日升等相继"沦陷"，不是被重组并购便是面对市场颓势，阵脚大乱，中国本土饮料业几乎集体陷入低潮。 而在这个本土饮料企业败像丛生的年头，为躲避911的寒流，两乐的中国攻略更加气势逼人。2001年底，可口可乐总裁杜达夫再度造访中国，一出手就是1.5亿美金，一个庞大的打造全方位饮料公司的新中国战略正在浮出水面；和可口可乐在全世界每一个地方都"争风吃醋"的百事可乐也不甘示弱，去年收购全球第五大？食品集团贵格之后，百事刀锋已经直指可口可乐全球老大的地位，将贵格的系列产品比如运动型饮料佳得乐整合进百事的产品系列，全面迎击"保锐得"就是百事组合拳中的第一击。而另外一家跨国公司，一向低调的法国达能也终于跳出了幕后，借乐百氏之危，资本说话，何伯权下课，达能中国区总裁秦鹏亲自操刀，全面接管了乐百氏。 时值中国入世之际，何伯权慨叹：达能让他上了中国入世的第一课。 何氏话音未落，曾一直扮演中国饮料业旗手的健力宝也陡生变局，大股东三水市政府插着草标执意要把它卖掉，一时间，跨国巨头争相并购，最终被浙江国投虎口夺食，而其总经理李经纬那张抬头问天、泪光闪烁的照片则把健力宝这个昔日"东方魔水"，今日"迟暮英雄"的悲壮传达到了每一个中国人心中。 健力宝降旗，对中国民族饮料业来说，这是真正值得痛思的一天。 山雨欲来风满楼。但是中国本土饮料业并没有集体"沉默"。在众企业的节节败退中，在低潮中，有一面旗帜依旧在高高飘扬，那就是独撑中国本土饮料业大局的娃哈哈集团。不管其掌门人宗庆后愿不愿意，这个扛起大旗，挽本土饮料业于既倒的重任已非娃哈哈莫属。2001年，娃哈哈集团以总产量250万吨，年销售额62亿人民币的业绩继续高歌猛进，这不仅仅意味着娃哈哈从1994年以来的中国饮料业江湖老大地位依旧岿然不动。而且意味着在中国，娃哈哈已经第一次在总销量上超越了头号强敌：可口可乐。
大策无奇 业内人士对娃哈哈总的印象是朴实无华、平淡无奇，但却稳健进取、步步领先、难以超越。 的确，娃哈哈确实不是一个靠出奇招致胜的企业，而是一个靠战略领先创造优势的企业--1987年上儿童营养液，1991年上果奶，1996年进军纯净水，1998年叫板两乐，推出非常可乐，2001年推出茶饮料。每一个产品，娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的。最早做营养液的时候，全国早已有38家同类企业，调研人员的结论是市场饱和、退出竞争。而宗庆后却决定从儿童营养液入手，差异化竞争，结果一炮打响。后来做水，做茶，都比不上旭日升、康师傅早，非常可乐，更是在两乐"水淹七军"最威风的时候逆流而上，但是在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个，现在，除了碳酸饮料仍屈居两乐，茶还在追赶统一、康师傅外，娃哈哈其它主要产品都始终保持着行业第一的市场占有率。 作为一个传统制造行业，娃哈哈不仅发展神速，始终保持零负债，并且银行还趴着10亿存款，每当看到反映娃哈哈企业增长的那条优美的上抛物线时，人们都会觉得不可思议。在这个企业神话衰落的时代，娃哈哈模式显得格外富有意义。 很多专业人员在研究娃哈哈高速成长时发现，其实，单纯从某个营销要素来看，娃哈哈并不占有明显的优势，以公关策划为例，农夫山泉做的似乎更有声有色：由赞助中国乒乓球队一举成名，2000年又挑起名动江湖的"天然水与纯净水"之争等等。然而，农夫山泉打赢了嘴仗却打输了身体。2000年年底，农夫山泉业绩大滑。众多经销商因为农夫山泉不稳定的商务政策而横遭损失，渠道危机伴随大量库存和巨额亏损压得农夫山泉喘不过气来。 正如宗庆后在评价此事时说："现代企业无神话，我们现在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企业，需要非常道和平常心。" 农夫山泉的困境应验了这一论断，水仗打响时，娃哈哈在全国仅水就有15个灌装厂，而农夫山泉只有一个灌装厂。运输半径太长，导致运输、销售成本居高不下，即使通过概念炒作一时得手，最终还是会败下阵来。另外，农夫山泉的产品只有6个，单薄的产品线也根本无法与娃哈哈的多系列产品相抗衡。娃哈哈一反击，农夫山泉的分销渠道立即危机四伏。 老宗并不是不懂概念的炒作，但高手博弈，并不在乎一城一池的得失，一时的得失或许靠小术，但最终的胜利，靠的是大道。当别人忙着抢地盘的时候，老宗却在不紧不慢地沿着他的大道加紧布局，以守为攻。十几年来，娃哈哈在产品布局和产业布局上，始终围绕市场需要，不断加快实现各项产品的销地产，在扩大规模的同时不断降低成本，达到一定规模的同时，也就形成了一定的进入壁垒。这些长期的竞争优势的建立使娃哈哈在不断受到市场挑战者进攻的时候，仍然可以从容迎战，立于不败。而当娃哈哈作为市场挑战者出现的时候，则可以和竞争对手攻守兼备，不断地缩短竞争差距。 很多人都觉得娃哈哈非常舍得花钱打广告，但是很少有人看到娃哈哈在投入产品研发和生产设备方面同样不吝啬。一流的质量和一流的设备不仅仅保证了娃哈哈产品的品质，而且这些对企业"基础设施"的不断投入使娃哈哈始终能保持长期的竞争优势。宗庆后预言，入世以后，通过激烈的竞争，那些没有核心竞争能力的杂牌部队将越来越少，市场份额将集中到几大品牌手中。
通路维新 虽有高处不胜寒的孤独。但是一贯低调的宗庆后并没有像张瑞敏那样把"战战兢兢，如履薄冰"挂在案头，多年来，始终挂在他墙上的是一张世界地图。素有"空中飞人"之称的老宗虽然不可能象可口可乐总裁戴士杰那样享受公务飞机和豪华套房，但年近6旬的他每年仍然有200多天奔波在这张地图上的某两点之间，了解市场，了解中国的消费者。 把价值60亿的饮料卖到全中国，需要多少营销人员？宗庆后的答案是2000人。比起三株15万营销大军来，这2000人太少；比起号称"黄浦军校"的可口可乐来，这2000人学历不高，但是这支精干的队伍却能够屡建奇功。 关键在于娃哈哈有自己的"联销体"策略。和大多数品牌企业倾心自建销售网络不同，娃哈哈更注重和本土经销商共同成长和创造一个双赢的营销格局。目前，娃哈哈在全国各地有1000多家经销商，这些直接向娃哈哈打抵押款的核心经销商同娃哈哈的2000多销售人员一起，构成了娃哈哈的一张销售大网，娃哈哈全系列的产品正是通过这个密如蛛网的"通路"遍布神州。 娃哈哈独特的"联销体"制度，起源于90年代的"大户制"。90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商（俗称大户）以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，宗庆后抓住了这块变化的"奶酪"，开始与各地市场中的大户联手，很快编织起一个全新的灵活的市场网络。这些经销商一度达到3000多人。但到了90年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。"坐批衰落，行批崛起"，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝就是在这个时期，变成了迟钝的"恐龙"，最终走向市场衰竭。 而娃哈哈则应市场之变，迅速调整了自己的通路策略，构架起新的销售体系：在一地主要扶植一个一级经销商，但同时也掌握特约二级批发商，以防出现尾大不掉的弊端。随后，娃哈哈建立起一套更为完备的控制体系和利益分配体系，提出"最后一公里利益的合理分配"。在整合后的"联销体"中，从厂家、经销商到终端，明确每个环节的利益和义务。经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等，而各省分公司则提供管理铺货、理货以及广告促销等业务支持。同时，娃哈哈还设立了专门机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，以确保各地经销商的利益。 任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。 同样是建设能够有效控制、反应迅速的通路，跨国公司大多会选择国外惯用的模式--品牌代理制或招兵买马、全资编织市场网络。相比之下，娃哈哈的联销体模式不仅更为经济和高效，而且更适应中国复杂的通路形态，能够快速完成从一线城市到农村市场的完整布局。同时，这个完整网络的反馈信息，也是保证娃哈哈市场创新、增长和降低风险的重要力量。而游戏规则的清晰明确，也实现了市场的制衡。尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化，使得娃哈哈免于重蹈三株、健力宝的覆辙。
挑战两乐神话 如果说，90年代，老宗在产品布局、产业布局、营销布局上一直在演练这一整套收放自如，攻守兼备的宗氏兵法的话，那么1998年娃哈哈推出碳酸类饮料的非常行动，证明这套兵法已经可以对阵杀敌了，用老宗的话说，是到可以"想怎么打，就怎么打"的时候了。 1998年，娃哈哈在非碳酸饮料行业中已经奠定了霸主地位，要不要进军占中国饮料市场近一半的碳酸饮料，同两乐正面交锋，是娃哈哈面临的一个战略抉择。 在此之前，两乐在中国再次续演了他们在世界其它地方的征服史，表面看来，两乐为寸土之地可以争得你死我活，但实际上，通过在世界各地长期的征伐，两者实际上已经建立了一种类似"天然盟友"的游戏规则。两乐在中国的很多重要地区尤其是大城市建立的犬牙交错互为你我的销售渠道，使其它品牌很难有所作为。 凭借强势的品牌号召力和大手笔的资本投入，加上宁可几年不赚钱也要取得市场份额的战略部署，两乐几乎粉碎了中国所有本土品牌的反击：90年代初曾经涌现出的一批国产可乐品牌，诸如重庆的天府可乐，山东的崂山可乐，河南的少林可乐，北京的昌平可乐，甚至在非常可乐的老家杭州，也曾有一个听上去非常响亮的品牌"中国可乐"，然而，没有几年，在两乐的市场夹攻和合资诱惑下，"水淹七军"，基本上都战死沙场或缴械投降。 所以，当宗庆后决定推非常可乐上市时，周围"四面楚歌"，甚至他的部下也多有怀疑。也难怪，斯时，无论是国内还是国外，碳酸饮料的绝大部分份额一直被两乐垄断，而在中国，这个数据更是一度达到在80％以上，之前冲上去的品牌大都壮烈牺牲。 "卖什么不好？为什么非要卖可乐？"甚至有人悲观地说："非常可乐，非常可笑。""非常可乐，非死不可"，"猛推非常可乐最多是昙花一现。" 但是老宗毅然决然地坚持推出了"中国人自己的可乐"――非常可乐。这并不是完全出于民族自尊心的"义举"，作为一个进取型的企业家，宗庆后认为中国本土可乐品牌没有一席之地一方面是因为在配方、品质控制、营销、品牌管理方面的综合实力的欠缺，另一方面也是因为一些人在跟国际大公司的对抗中兵不敢出、阵不敢对、未战先败的精神虚弱。 老宗首先解决的是配方和品质问题，为此娃哈哈不但聘请国际专家作了投资上亿的数千次实验，还在全球进行了几十万次口感测试。其引进的德国、意大利生产线甚至比可口可乐的设备都先进。在非常可乐上市前，老宗曾飞到美国，将两乐和非常可乐的商标撕去，请专家和消费者品尝，几乎没有人能够分辨出不同。在北京清华大学进行的国内盲测中，非常可乐的口感优势甚至大于对手。这使老宗信心大增。 老宗首先把第一轮战役的战场选到了农村和小城镇市场，因为他知道，跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长。而国际市场研究公司的抽样不可能完全覆盖广阔的农村，对于这块他们找不到感觉和依据的市场里，16岁就开始拉车的老宗却能游刃有余，他能在和那些朴素人民的直接交谈中感悟市场，这种感悟力加上娃哈哈日渐成熟的信息分析系统构成了娃哈哈的策略制定的依据。而他的非常可乐（FUTURE COLA）就是要卖给这些和他一样相信朴素道理的人们，这个10多亿的消费人群正是中国市场的未来。而且这些消费者有一个共同的特征：熟悉和热爱自己的国家，受可口可乐这个美国文化代表符号的影响最小，所以"中国人自己的可乐"成了这一战役的口号，非常可乐成了人民的可乐、成为普通民众幸福生活的象征。 两乐的另一个软肋，来自它对利润无止境追逐的本性。非常可乐上市之前，不少经销商的碳酸饮料经营主要以两乐为主。但是随着两乐地位的稳固，两乐逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式，对经销商的要求越来越多，而利润空间压得越来越小。而深谙东方文化的宗庆后却深知跟经销商合理分配利润的重要性，他用10年的时间培养了一个娃哈哈"联销体"，体系内的这批经销商不但通过娃哈哈赚取了大量的财富，而且通过娃哈哈看到了更有前景的未来，只要宗庆后振臂一呼，这些人就会把娃哈哈的新产品迅速铺向全国。 正当百事和可口可乐一心扑在大城市，纠缠得如火如荼的时候，碳酸饮料的市场在广大二三线城市和农村也在放量增长。许多经销商主动向娃哈哈请命销售非常可乐。民心可用、经销商之心亦可用，老宗知道将非常可乐推出市场的时机已彻底成熟了。 1998年6月，趁着世界杯的热闹，娃哈哈的经销死党以迅雷不及掩耳之势，将非常可乐呼啦一下铺遍了全国。与此同时，广告如排山倒海般压来，有意思的是非常可乐并没有宣扬什么高深的品牌文化，连包装和颜色都和可口可乐相近，且每瓶非常可乐比两乐便宜5毛钱，"可乐的名字叫非常"的广告横幅拉到了偏僻的城镇。香港《南华早报》当时的新闻标题称：人民可乐叫板可口可乐。People's cola march on Coca-Cola.这是一个摧枯拉朽般的攻势，中国很多地方市场甚至已经见不到可口和百事的身影，连宾馆吃饭时要来的可乐都变成了非常。而面对非常可乐的强大攻势，等到可口可乐意识到大势不妙，开始罕见地加强广告攻势，并要求与之合作的制瓶厂不准与第三方供货的时候，非常可乐已经具备了成熟而坚韧的生命力，并且正加大脚步向前跨进，3年多的时间，非常可乐一路高歌猛进，时至2001年，非常系列以产销62万吨（百事90万吨，可口可乐130万吨）雄居三甲，2002年非常可乐开始有计划攻城，仅第1个月就创造了61%的增长率，两雄争霸已正式变成了三分天下。 非常可乐刚推出时可口可乐曾经傲慢且不在意地说："我们每年都会在全球遇到很多这样的挑战者"，而今年元宵节刚过，可口可乐在上海接受采访时不得不公开承认，可口可乐在中国的挑战来自中国本土企业的竞争。 现在大家见了老宗都说：非常可乐，非常成功。老宗却还是显得平静淡泊："我遗憾的是，中国的农民还太穷，否则，非常可乐早就翻了几倍"。
为什么跨国公司成了纸老虎 就像言必称美国的商业模式、言必称GE韦尔奇一样，在WTO的环境下，在不问青红皂白的"国际化"声浪中，跨国公司在中国越来越被神化。 最近出现的安然丑闻、宝洁丑闻或许是打破跨国公司中国神话的一个序曲。 其实，跨国企业中国神话的产生，很大程度上是被大量本土企业近年来过度膨胀所招致的失败反向放大了。健力宝前些年响亮的名头正是来自于它不切实际的扩张，把大楼盖到了曼哈顿又能怎样？没有利润，冲进世界500强又有什么意义？健力宝悲剧的根源在于，在企业的快速扩张中，国有体制的隐患未能根除，管理的水平也因此始终难以真正提高，最终由于投资的失误，对市场反应的迟钝导致资金链断裂，市场衰竭，全盘崩溃。这是中国众多企业的通病，也正是我们提出"娃哈哈模式"的意义所在。 在这个本土企业的反思年代中，"向跨国公司学习，同WTO接轨"的口号一天天响亮了起来，于是另外一个极端出现了：食洋不化，邯郸学步的中国企业。麦肯锡兵败实达、乐百氏，给我们提出的教训就是，想偷懒一口吃成个国际化胖子的结果必然是自乱阵脚，授人以柄。 如果说国际化思维和视野，老宗比乐百氏领悟得更早。早在乐百氏同达能合资的前四年，1996年，娃哈哈就已经完成了同达能的第一轮合资。当时，娃哈哈并非象很多企业合资时已步入困境，而是正蒸蒸日上。但老宗没有小富偏安，他看到了大趋势，知道要搞国际化、学习跨国公司最彻底的办法就是资本国际化，但在达能要求控股时，老宗则坚持四项原则：牌子不变、经营权不变、退休职工待遇不变、45岁以上职工岗位不变。最终的谈判结果是，总资产12亿的娃哈哈拿出3个亿以及品牌，而达能及香港百富勤则出资4500万美元，合资成立了5家公司，娃哈哈占49％，居第一大股东。后来，百富勤退出，达能收购了其股份，变成了合资公司的控股股东。但是达能的总股份，仍只占娃哈哈集团的40％左右。1999年，娃哈哈集团通过改制，实现了管理层持股，进一部消除了体制隐患，完善了公司治理结构。现在的娃哈哈集团，是一个实行混合所有制的公司治理结构健全的现代企业。达能现在在娃哈哈连个人也不派，这不仅仅是因为有一纸协约写明，更重要的是，在娃哈哈充裕的现金流和丰厚的分红面前，达能无话可说。 娃哈哈的另一个经验来自对跨国公司管理模式、营销手法的合理学习与灵活运用，娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着竞争环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液，但少有海龟空降或猛然改革机构，也没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度（该制度为宝洁公司首创，但却成为近期媒介曝光的中国宝洁的腐败根源）。娃哈哈在营销上也选择了一种先品牌后通路，先农村后城市的策略，避开了跨国公司在营销上的核心优势。甚至在跟AC尼尔森这样全球第一的国际市场研究公司合作时，娃哈哈也只接受其提供的媒介数据，而靠自己的信息系统采集零售数据，原因就是AC尼尔森零售数据的采样主要在大城市，这远远满足不了娃哈哈产品的覆盖范围，娃哈哈必须自己去完成这样的研究。--这就是娃哈哈对待新手段的务实态度。 宗庆后常说，在PC这个并非中国人发明的产品中，我们都能产生联想这样的敢于和跨国公司叫板、能够和跨国公司叫板的本土企业，为什么在传统的食品饮料行业中就不能呢？在IT等高科技行业中，国外公司还能依靠强大的研发实力形成技术标准作为战略竞争的壁垒，在国际分工中更有利于中国、又没有太高技术门槛的传统制造业，中国本土企业的竞争优势应该更加明显。 娃哈哈挑战两乐的成功说明，中国本土企业完全可以利用全球产业转移的大趋势，利用本土市场的广阔性和成长性，在和跨国公司的学习和竞争中，通过建立一种基于自身优势的战略设计，超越看似不可战胜的跨国公司。正如春兰总裁陶建幸所说，谁说是狼来了，我看是狼要出去了。其中的关键，是要看我们的本土企业到底是灵活凶猛的虎狼之师还是一群沉默羔羊。 改革开放20多年来，中国企业经历的风风雨雨坎坎坷坷使我们认识到，一个真正富有竞争力的可以和跨国公司同台竞技的企业不是政府保护出来的，不是模仿跨国公司模仿出来的，而是在中国市场经济的实践中，在和高手过招，自身不断创新的过程中摔打出来的。中国企业可怕的并非弱小，可怕的不是敢不敢和国际超级品牌对抗，而是不知道对抗的策略和方法；可怕的并不是不知道向跨国公司学习，而是盲目照般，在学习中禁锢了自己的想象力和创新能力。 娃哈哈模式的成功，正是一种基于综合战略的成功，这种战略领先依托于两个方面：一方面是对中国消费者的理解和中国市场资源的整合能力，娃哈哈依靠这一点和国际企业抗衡。另一方面是对行业国际化背景下企业现代化道路的合理选择，娃哈哈依靠这一点拉开了和国内其他企业的差距。从而能借鉴国外先进的管理、技术经验，自创一派"中国功夫"，成为民族品牌跟国际强手竞争中走向成熟、日渐强大的典范。 娃哈哈的成功告诉我们，跨国公司只不过是一个普通的竞争者，他们有他们的优势和局限，在竞争中他们既有可能是狼，也有可能变成纸老虎。
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