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这是由实力浇铸的一个品牌！10万大军，1万余名专业技术人员，近50亿元的生产经营资本，逾200亿元的年施工生产能力；40多项建设部评审通过的承包一级资质。在湖南省同行业中独占鳌头！
这是由科技打造的一个品牌！近三年荣获25项湖南省芙蓉奖，67项湖南省优质工程奖，5项全国建筑工程最高奖——鲁班奖。这在全国同类企业、全省同行业中独一无二！
这是由效益构筑的一个品牌！近三年完成产值过100亿元，年均递增23%；承接生产任务达130亿元，年均递增32%；上交国家税金突破2亿元，三年成功实现三级跳。在全国同类企业、全省同行业中独树一帜！
这是由人才凝聚的一个品牌！50多名全国、部省级劳动模范、“五一”劳动奖章获得者，70多名全国、省级优秀项目经理，还有一批中国土木建筑学会专家、鲁班奖评审委员会组长和各类专业技术带头人。在全省同行业中得天独厚！
就凭这块熠熠生辉的品牌，她足可以高高舞起同行业的“龙头”，当之无愧地坐上同行业头把“交椅”。
创下这块“金”字品牌的正是被人们誉为我省建筑业“龙头老大”的湖南建工集团。她成立于1952年，经过50年的风雨洗礼，已发展成为一个下辖五个国家一级建安公司和八大专业公司、一个工程机械厂、一所甲级设计院、一所建筑施工技术研究所及两所高校的大型国有企业。
改革开放的20多年，湖南建工集团以转体（由建工局转为建工集团）为契机，坚持走发展之路，从经营规模、队伍建设到设施装备、企业信誉都有了长足发展。但进入上个世纪九十年代中后期，因观念守旧、包袱沉重、资金短缺，建筑湘军的“领头羊”曾一度出现效益持续滑坡的局面，在风高浪急的市场经济中沉浮、彷徨。
2000年初，以总经理陈国平为首的新一届领导集体面对困境，以坚韧不拔的精神,大力推进改革，在不到三年的时间，使一个曾在飞速发展的市场经济中渐渐落伍的企业扭亏为盈，从相当艰难的环境中走出了一条高速发展的路子，以一个现代企业的崭新面貌出现在市场和社会面前，并通过苦练内功，经营业绩、工程质量、经济效益三年跃上了三个新台阶。
湖南建工，这个响当当的企业，铸造了永不褪色的品牌，她似一颗璀璨夺目的明珠，闪耀在三湘大地、大江南北，甚至海外的建筑市场。
第二次创业 吹响了“全员入市”的进军号角
在我国加入WTO的新形势下，“千军万马何处去？”成为集团高层决策者必须思考和回答的问题。陈国平审时度势：必须科学定位。不能单纯地定位于本行业，必须定位于整个市场经济。集团走向的核心是“全员入市”。
为此，建工集团发出了第二次创业的动员令，吹响了“全员入市”的进军号角。
——在思想观念上，围绕市场经济来转。企业观念是企业管理系统中最基本、核心的内容，是企业赖以生存的依据。湖南建工集团总公司早在1983年就由省建工局转体而来，但当时的思想观念、组织机构、运行机制和工作方法，仍然停留在计划经济时代，有的人甚至幻想“恢复建工局吃皇粮”，因此错过了一些发展机遇，到1991年已举步维艰。1992年，在邓小平同志南巡重要讲话精神的鼓舞下，当时的总公司党委果断决策，精兵简政，“放虎出山”，动员“下海”，兴办经济实体，开始了由计划经济向市场经济转变的第一次创业，但多少还带有建工局计划经济时代的痕迹。湖南建工集团的决策者们深知，唯有更新观念，破旧立新，从国有企业、固定职工、平均分配的旧模式中彻底解放出来，才能最大限度地启动广大员工的积极性，到市场经济的大潮中搏击风浪。2000年，陈国平破天荒地推出一项新举措：机关管理处室必须承接施工任务100万元，上交2万元，并实行一票否决。其用意：一是发现人才，锻练队伍，加快“全员入市”步伐；二是让吃惯了“皇粮”的机关干部们，也尝尝市场经济的“酸、甜、苦、辣”。虽然当时有各种不同意见、议论和不理解，但实践的结果，2000年机关管理处室中标承接施工任务3825万元，2001年上升到9535万元。2002年，总公司实行机构改革，十几个管理处室精简合并为8个管理部室，相应地配备了8个工程局和“一总三师”，成为管理经营部门，并实行工资、奖金与业绩、效益双挂钩的办法，进一步激发了机关干部开拓市场的积极性。今年1~8月份，8个管理部室中标承接施工任务突破2亿元大关。目前，此举已为各子公司所效仿。
——在发展模式上，围绕市场经济来转。经济学家普遍认为，体制决定机制，机制激发效率，效率创造效益。湖南建工集团党委“一班人”深知，为了实现集团做强做实的发展目标，使企业立于不败之地，只有加快企业改制，建立现代企业制度。
一是剥离改制。他们提出了“大的动不了动小的，整体动不了动局部”的工作思路。各子公司抓住新资质就位的契机进行剥离，已有十几个基层单位成功地实行了分立改制。2002年5月，他们将国有资本从总公司本部的监理公司全部退出，由经营者和广大员工共同出资，实现“风险共担、利益共享”。
二是重组扩张。2002年6月，集团与奥地利言剑一公司携手合作，共同出资1200万元组建“中外合资湖南建工奥湘混凝土有限公司”，外资与品牌“嫁接”，为湖南建工集团致力体制创新注入了新的活力。2000年以来，集团已着手研究对六公司商品砼生产、房地产开发、四公司的高耸烟囱滑模施工，安装公司高层建筑安装施工，集团总部路桥公司等优良资产进行重组。2002年，他们经申报批准，集团所属的省建筑学校与省建材局的建材工业学校、省建筑技工学校与长沙市总工会的职工大学合并，升格为“湖南城建职业技术学院”和“长沙职工大学”两所高校，扩大了办学规模，提高了办学档次。
三是“精兵突围”。集团四公司地处邵阳市，经济相对落后于长株潭地区，但他们在我省电力系统施工多年，有较强的竞争优势。他们找到了这个“闪光点”，将电力系统作为“突破口”，组织“精兵突围”。公司领导亲自联系、跟踪，先后中标承建湘潭、益阳、株洲、耒阳、鲤鱼江电厂的扩建工程。其中，益阳电厂主厂房被确定为“全国建筑业新技术应用示范工程”，湘潭电厂240米高耸烟囱被评为省优质工程。
四是“借鸡生蛋”。集团五公司利用外商、台商在温州投资多的优势，加强与外商的合作，“借鸡生蛋”，着力开拓温州市场，承接施工任务2亿多元，创造经济效益上千万元。目前，在集团内部形成“四个流”（信息、资质、资本、人才），实现资源共享，为提升集团市场的准入性创造了有利条件。集团安装公司利用总公司的资质，在江西新余钢厂中标承建扩建项目，进度快、质量好，深得业主信赖，又将后续工程交给他们施工。
——在技术创新上，围绕市场经济来转。“科技兴则企业兴”。湖南建工集团党委“一班人”站在知识经济时代潮流的前列，坚定不移地实施“科技兴司”发展战略，努力做到“人无我有，人有我多，人多我好，人好我新”，积极抢占科技“制高点”。为此，他们采取了一系列实实在在而又行之有效的措施，千方百计地加强科技队伍建设。从项目决策到资金投入，向重点课题倾斜；从升资晋级评定到福利待遇和生活，向科技人员倾斜，营造了“拴心留人”的良好环境，大大激发了集团科技人员抢占科技“制高点”的热情。1万多名专业技术人员，以他们不懈的努力和出色的工作，成为“科技兴司”的中流砥柱。近年来，他们共实施科技开发项目180多项，推广应用新技术600多项次；“电动提升外爬架”等29项科技成果分别获得省部级和省建设系统科技进步奖，多项成果处于国内领先水平；“高耸烟囱电动升模施工工法”等7项工法被定为省级工法，实现了集团无省级工法的历史性突破；有3项工程被列为“全国建筑业新技术应用示范工程”，其中2项荣获金牌奖。通过科技创新，为企业获得综合经济效益近亿元。为此，湖南建工集团总公司被评为“全国建设科技创新先进集体”。最近，我省国有企业效绩评价小组的专家们一致认为，湖南建工集团“主要生产技术、设备处于国内先进水平，有较强的研究开发能力”。
——在运行机制上，围绕市场经济来转。有人问：湖南建工集团在激烈的市场竞争中取胜，能一枝独秀、脱颖而出，持续健康发展，形成今天“政通人和，效益回升”的大好局面，靠的是什么？陈国平总结了一句：凭机制激活，靠创新增效。
为了改变国有企业普遍存在的机构臃肿、人浮于事、论资排辈、平均分配的状况，他们大刀阔斧地进行了一系列改革，建立有效的激励机制和约束机制，形成了“能者上、庸者下”和“上岗靠竞争，收入凭贡献”的工作氛围。去年以来，集团总公司进行了数月的调查研究和广泛征求意见，最后出台了一本《岗位职责手册》，不但对各部门的工作职责进行了明确的划分，而且对每个岗位的职责和要求都作出了明确的规定。这样，使每个员工岗位清晰，职责明确，有规可依，有章可循。同时，他们还在项目推行“工程信誉制”，在机关推行“办事公开制”，在后勤推行“服务承诺制”，有效地增强了干部职工的责任感。例如，总公司领导班子成员不但要作到“四个一”，即：分管一线工作，负责一个专业公司，联系一个子公司，管理一个省外公司，而且领导个人的工资、奖金与“四个一”的效绩直接挂钩，上下浮动；对管理部室实行“三定”（定指标、定职责、定奖罚），部室负责人和其他工作人员的工资、奖金也与“三定”直接挂钩，上下浮动。这样，“太平官”当不成了，“大锅饭”吃不到了，紧迫感增强了，责任心提高了，有效地形成了“万斤担子大家挑、人人肩上有指标”的良好氛围。
——在结构调整上，围绕市场经济来转。湖南建工集团的决策者们深深地体会到，在建筑施工主业上拼搏了几十年，充其量也只能养家糊口，难以实现资本积累和扩张。特别是加入WTO的新形势下，不能死守“主战场”，必须开辟新的“根据地”，培育新的经济增长点。
在湖南建工集团有一个曾一度成为众说纷纭的热门话题，这就是2001年初集团在资金拮据的情况下，出3000万元巨资在长沙大道旁购买了70亩土地。这一决策在集团领导和干部职工中，曾“仁者见仁、智者见智”。然而，陈国平却看准了这块“风水宝地”。他从建立集团永久性财源、自行或联合开发所带来的效益和这块土地可能升值的潜力等长久因素考虑，力排众议，冒着风险果断拍扳。如今，由于湖南省人民政府将动迁至长沙大道附近，那70亩土地顿时身价大涨。仅土地本身升值，就为集团带来5000多万元的利润！回首当初，人们惊叹陈国平深谋远虑的眼光，更为他的魄力所折服。去年年底，他们在此举行了隆重的奠基典礼，一座集办公、住宅、商贸、休闲、娱乐于一体的“HC新城”将展现在世人的面前。集团六公司在95年非常困难的条件下，果断地把门面卖掉，作为启动资金搞房地产开发，在自有土地上开发建设经济实用房和商品房20多万元平方米，既解决了广大职工的住房困难，又为企业创造了可观的经济效益。他们还利用房地产开发积累的资金投入商品混凝土开发，既满足了本企业各项目的施工需求，又向社会提供商品混凝土，从而使企业的产业结构、人员结构和收入结构进一步优化，成为集团子公司的“排头兵”。
铸造永不褪色的品牌 建工人追求一流、超越、精作、奉献
要让湖南建工这块品牌永不褪色，要使湖南建工集团的发展如虎添翼，湖南建工人用自己的理念诠释着一种内涵丰富的企业文化，用自己的信念扬起了一面“一流、超越、精作、奉献”的精神大旗。
——他们在不断追求着“一流”。以一流的信誉赢得市场，以一流的管理铸造品牌，以一流的人才展示实力，以一流的产品回报社会。“一流”是湖南建工人的目标。搞建筑的都知道，“鲁班奖”是一项国家级大奖，也是建筑行业的最高奖，评选“鲁班奖”的条件相当严格，甚至有些苛刻。摘取它可不是件容易的事。98年以前，有着6万国有职工的湖南建工集团还没有获得一项“鲁班奖”工程，当时湖南仅有的3项“鲁班”工程全部落入了几家实力雄厚的乡镇企业。这时候，湖南建工集团的领导坐不住了，一大批优秀的项目经理更是坐不住了。他们纷纷自发地跑到北京、上海、广东等省的一些“鲁班奖大户”考察、取经，并深入到施工现场虚心向同行们学习。回来后，他们踌躇满志地向集团领导请战：两年内不为集团捧回“鲁班”金像，以后再不干工程了！就凭着这股不服输的精神，活跃在施工现场的每一名湖南建工人，都释放出无穷的创造激情和敬业热情。他们以一流的管理做保证，一流的质量为目标。当建筑面积34000平方米、主楼高91.3米的湖南图书城以风格典雅的雄姿耸立在省城的芙蓉路旁时，受到了同行及专家的赞许，该工程当之无愧地获得了1998年度“鲁班奖”，首开湖南建工集团摘取“鲁班奖”先河！锲而不舍地追求着“一流”的湖南建工人并没有满足，他们又提出了实现接二连三夺取“鲁班工程”的更高目标。于是，气势恢宏的省工商银行高层住宅楼、造型别致的长沙黄花国际机场新航站楼竣工后又赢得了众多建筑专家的青睐，并被推荐角逐“鲁班奖”，结果又让湖南建工人振奋不已。它们分别夺得了1999年度、2000年度“鲁班奖”的殊荣，并创下连续三年五获“鲁班奖”的佳绩，令全省乃至全国的同行不得不刮目相看。
2002年9月初，经过专家组严格评审的湖南建工集团2001年度效绩评价结果出来了，居中上水平！在我省同行业处于遥遥领先地位，其中还有多项评价指标居全国同行业同规模企业的前列。“一流”的综合实力，再次让湖南建工的品牌在中国大地大放异彩。
——他们在不断追求着“超越”。以超前的观念确定超越思路，以超常的举措完成跨越发展，以超越的体制实现制度创新，以超群的势力扩大市场版图。“超越”是湖南建工人的动力。思路决定出路，他们敏锐地抓住国家投资转向和西部大开发的机遇，调整经营方向，拓宽经营领域，提出了“稳定房建、发展路桥、挤进市政、打入环保、挺进水利、扬帆出海、开拓国外”的超前思路，为追求集团效益的最佳化，他们不断抢占市场的制高点，把握发展的主动权。如今，湖南建工集团58个分公司遍及北京、上海、深圳、珠海、惠州、西安、西藏、新疆、四川、重庆等数十个省、市，并已成功跻身国际市场，在国外建立了8个分公司，先后在20多个国家、地区完成80多项援外项目和承包工程。湖南建工集团凭借自身的优势和实力，2002年7月，一举取得了由建设部审查通过的房建、公路、市政、机电安装、装饰装修等工程施工总承包和专业承包一级资质40多项，同时还拥有一大批二、三级专业承包资质，涵盖了建设领域各行业，他们所获一级资质之多、覆盖面之广，居全省建筑业首位，充分显示出超群的企业势力。敢为人先的湖南建工集团，在企业改制上超越常规，走“大的动不了动小的，整体动不了动局部”之路，他们抓住新资质就位的契机，做足“削枝精干”式分立改制的文章，将庞大的劳务队伍分离出来，推向市场，组成一只巨大的劳务“航母”，在市场经济的大海里劈波斩浪。自强不息地追求着“超越”的湖南建工人，他们不等不靠，不固步自封，用超越自我的精神为企业不断发展营造了一片片充满希望的绿洲。
——他们在不断追求着“精作”。对待每一项工作都精益求精，对待每一项工程都精心运作，动用企业每一份资源都精打细算，与组织的每一位成员都精诚合作。“精作”是湖南建工人的行为。有了精作的态度，他们将粗活细作，细活精作；有了精作的追求，他们的产品只求过得硬，不求过得去。左宗德原来是一名行政科长，当年“下海”闯市场时，被聘任为集团惠州公司的总经理。他带着3名员工来到广东惠州，白手起家，举目无亲。在这里摔打了几年后，他们于2000年接下了高30层、建筑面积达34000平方米的麦科特商贸广场工程，经过精心运作和精心施工，使惠州第一高楼提前48天封顶，工程质量达到优良。这是他们精益求精的结果，也是与业主精诚合作结下的硕果。接下来，许多业主有了与他合作的诚意：惠州市委书记主动邀他参与书记办公楼工程的投标，并顺利中标；一家房地产公司主动将一个投资2.5亿元的开发项目交给他施工……
——他们在不断追求着“奉献”。以尽职为首，以全局为重，以助人为乐，以廉洁为本。“奉献”是湖南建工人的价值。他们的6万员工中，有一大批人默默无闻，在奉献自己的青春、自己的智慧、甚至自己的生命。周海兵，一位30出头的湖大硕士研究生，他担任湖南建工集团房地产公司总经理的几年，把个十几人的公司硬是搞得红红火火，仅2001年就上缴利税达1200万元，小公司创出了大效益。还有曾国建等六位创业功臣，刘红运等五位创效标兵。正是有了他们的追求“奉献”，五十年的发展，五十年的创造，湖南建工集团为社会奉献的不仅仅是效益，还有一大批闻名遐迩的形象工程和精品工程：由美国建筑师设计、造价4亿多元的五星级大酒店——华天贵宾楼工程，独特新颖的建筑造型，建成后给人以柔刚相济的美感；框架多层建筑，多功能的湖南省博物馆，古朴清新的建筑风格成为我省对外开放的形象窗口；全长5900米，桥面面积75000平方米，变异式全苜蓿形立体交叉互通式结构的长沙四方坪立交桥，其规模以全省之最，构成了现代都市一道生机勃勃的亮丽风景；还有湘耒、耒宜、临长、潭邵等高速公路，天心阁、岳麓书院等古典建筑……一项项工程，犹如一座座丰碑，在记录着湖南建工集团对社会的奉献，也在奉献中升华着湖南建工人的价值。
规范运作 建工集团永恒的选择
古人云：“不以规矩，无以成方圆”。加强管理无疑是企业永恒的主题。如何将企业搞好搞活，把集团做强做实，无数的实践和正反两方面的经验与教训，让湖南建工人做出最好的选择：必须规范行为。
——规范组织行为。组织是人类协作的产物，大到国家，小到企业，一切组织都需要管理。市场经济是法制经济，企业必须严格遵守市场法则，规范企业的行为。湖南建工集团党委“一班人”肩负省委、省政府和集团十万大军的重托，自觉地、创造性地贯彻党和国家的方针、政策，确保国有资产保值、增值、依法向国家缴纳税款。据统计，近3年全集团完成产值过100亿元，承接任务达130个亿，向国家缴纳税金突破2亿元，职工收入成倍增长，生活质量明显改善。
同时，他们忠诚地对社会履行自己的责任——提供质优、价廉的建筑产品和劳务以及高质量的售后服务，从而也获得社会丰厚的回报。湘耒高速公路九标段是湖南建工集团首次承建的高速公路工程。集团领导站在拓宽经营领域，调整产业结构，锻炼培养队伍和树立企业形象的高度，毅然以低价中标，并把这个项目作为集团的“生命工程、信誉工程”。他们多方筹集资金，解决垫资启动的困难；培训骨干、引进人才，解决技术经验不足的难题；投入近3000万元人民币从美国进口筑路机械设备，确保施工优质、高速的需要。在“菲迪克条款”的无情苛刻、国内外监理工程师的严密监控和因雨“天灾”而延误两个月工期等严峻现实和不利因素面前，湖南建工人没有惊慌失措，更没有气馁和彷徨，而是以一往无前的精神，直面险境，挺起脊梁。他们终于战胜种种艰难险阻，抢回失去的工期，并在湘耒全线11个标段中唯一实施砼路面全幅摊铺、第一个提前达标竣工。从而，打响了湖南建工集团承建高速公路的第一炮，也打消了世行官员、监理工程师李查德·江“一个优秀的建筑承包商不会成为一个优秀的公路承包商”的担心和疑虑。李查德·江先生在贺电中坦言：“非常感谢你们，证实了我的观点是错误的。若没有你们的合作，你们的辛勤以及你们在所需要的合作的人力、物力上的积累，我的观点是不会发生改变的。”在验收工地上，他兴奋而又激动地连声称赞，这是他“毕生在世界范围内所见的最令人敬佩的事迹，这样的伙伴是值得信赖的”。
——规范经营行为。不少人认为，搞市场经济就少不了请客送礼。湖南建工集团的陈国平却不这么认为。他说，搞市场经济要靠两条：一是靠企业的综合信誉和最高领导者的人格信誉。二是靠企业的综合实力和人的实力，有高素质的人才，就有高效率的回报。尽管陈国平从来没有请业主吃过一餐饭，但对业主的承诺他从不食言。投资4亿元的华天贵宾楼工程，陈国平不但承诺垫资施工到封顶，而且指示项目部花近100万元搭设满堂脚手架，保证了华天大酒店老楼的正常营业，因此深得业主的信赖。在工程竣工庆典上，业主高度赞扬湖南建工集团不愧是“重合同、守信用”的一流企业。集团安装公司在广东东莞中成化工有限公司保险粉厂的施工中，想业主所想，急业主所急，抢工期、保质量，与业主结为“长期合作伙伴”。
总公司为了促进本部企业的发展壮大，制定了《自营企业经营管理办法》，在每年的工作会上，进行认真总结，已数易其稿，逐年修改完善。同时，他们在业务联系、法人委托、资格预审、投标文件、证照印鉴和人员聘用的管理上，都相应地制定了严格的规章制度，从而有效地规范经营行为，避免互相烂价、非法挂靠、违规分包、违约失信等不良现象的发生。许多省外和省内的兄弟单位都派专人前来学习取经。
——规范项目行为。对建筑施工企业来讲，项目是企业形象的窗口，是企业效益的源泉。因此，企业管理的重心必须下移到项目，必须规范项目行为。为此，湖南建工集团每年都举办数期项目经理培训班，对其进行职业道德、责任目标、规章制度和现场管理诸多方面的知识培训，提高综合素质，要求他们必须作到“为社会奉献精品，为集团赢得市场”。
湖南路延伸工程是省政府的援藏项目之一，位于西藏山南地区，全长1326米。湖南建工集团承接到这一光荣而又艰巨的任务后，调集精兵强将组成项目部，克服高原气候变幻莫测、建设施工严重受阻的困难，发扬建筑“湘军”艰苦奋斗、敢打硬仗的拼搏精神，连续奋战4个月，确保了优质、安全、按期竣工。当地藏民动情地说：“我们又见到不穿军装的修路大军，为我们造福来了！”西藏自治区党委书记郭金龙到湖南路工程视察，当看到此路像一条洁白美丽的哈达镶嵌在山南的土地上时，不禁脱口而出：“这条路非常漂亮！”
湖南建工集团总公司星一工程局有一位招聘的项目经理段吉文，原来是一个农建队的包工头。一次偶然的机会，他到总公司联系工作，深深地为一流企业的形象和管理所折服，便主动地加盟。他在国防科大合训旅学员宿舍的施工中，不仅严格按总公司的贯标要求规范项目工程管理，而且认真履行“为社会奉献精品，为集团赢得市场”的职责。他主动出资40万元，将宿舍的楼梯栏杆、扶手等部位全部装上不锈钢，既美观又耐用，因此深得校方好评。最后，该工程荣获全军优质工程一等奖。老段本人被评为“优秀项目经理”，还被选为人大代表。
——规范员工行为。在湖南建工集团办公大楼里，有一条醒目的标语口号：“我为集团作贡献，不给集团添麻烦”。为了造就一支宏大的“四有”职工队伍，集团狠抓了对职工的政治思想、业务素质等各类培训和继续教育，大力弘扬爱国主义、集体主义和共产主义精神，充分发挥工会、共青团、妇联等群众组织的作用，开展劳动竞赛、技术比武等活动，促进岗位成才；充分发挥老劳模、老标兵、老干部、老工人的作用，教育青年职工树立远大理想和继承艰苦创业的光荣传统，爱岗敬业，乐于奉献。同时，集团完善了激励体系，对贡献突出的职工及时予以奖励，使他们脱颖而出。这样，使“我为集团作贡献，不给集团添麻烦”成为每个员工的行为准则和自觉行动。在“我为集团献一计”的活动中，全体干部、工人都积极参与，为企业献计献策。打字员小张提出的“开发办公楼对外出租，建立永久性财源”的合理化建议，不但受到总公司领导的表扬和奖励，而且在2002年竞聘中，被提拔为机要处长。
随着一项项深化改革、强化管理的新举措相继出台，一个个旨在建立现代企业制度的新机制开始运作。“一石激起千层浪”。企业激活了，群情振奋了。“向管理要效益”，“改革促发展，发展促稳定，稳定保改革”。成为集团上下激流勇进的统一步调和共同心声。“管理出效益”，在这里不再是一句老生常谈的口号，它化成了每个员工的自觉行动，化成了一串串实实在在的闪光数字：项目稽查——涉及工程造价21.63万元，取得直接经济效益1040万元；内外清欠——回收各类欠款达2.3亿元，占应收欠款的26.8%；内部挖潜——节约各项管理费开支1000余万元；各类审计——增效2000余万元；法律手段——挽回经济损失1500余万元……
据不完全统计，加强管理、规范行为带来的各类效益累计高达3亿元！这不仅弥补了建工集团的资金缺口，更重要的是为制度化、规范化、法治化的经营运作，注入了新的生机与活力。
湖南建工，这块在50年历程中由10万大军用汗水和智慧精心铸造的品牌，它象征着财富，标志着身份，证明着品质，沉淀着文化。它将是一块永不褪色的品牌！
托起蓝天，点缀河山，朝气蓬勃的建工人，昂首阔步走在建设大业的前沿。在市场经济的大潮中，在“全员入市”的号角里，我们有理由相信：湖南建工集团的今天是灿烂的，它的明天将更加辉煌！
(作者：王重浪 通讯员 熊 赟)
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