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用人物的视角追踪中国经济跳动的脉搏，2002年CCTV中国经济年度人物评选正在进行中，我们今天继续为您介绍几位候选人。他们是北京大学光华管理学院常务副院长张维迎、中国普天信息产业集团公司总裁欧阳忠谋、中国联通集团董事长杨贤足和杭州娃哈哈集团董事长宗庆后。 《2002年CCTV中国经济年度人物候选人》 《张维迎：我在尽一个学者的职责》 在这次中国经济年度人物20位候选人当中，经济学家张维迎颇为引人瞩目，他是以学者的身份入选的，作为一名经济管理理论研究者，在他的身上，没有什么惊天动地的大事，为什么会受到大家如此的关注呢？ 张维迎：一般来讲,从这儿上去,然后爬一个半小时。我们就利用这个时间来讨论一下（问题），每个人发表自己的观点。 在即将过去的2002年里，经济学家张维迎这是第三次带着他的学生们去爬山。这种既能锻炼身体又能研究问题的休闲方式，对于平时十分繁忙的张维迎来说，真可谓一举两得。 张维迎：做学问比爬山苦多了。 张维迎是我国最早提出并系统论证双轨制价格改革思路的经济学家。几年来，他关于中国企业理论的研究，在国内外产生了广泛的影响。他被公认为中国经济学界企业理论的权威。 张维迎：任何一个学者或者任何一个普通的人，当你生活在这个社会当中，你一定会关注这个社会的问题。我想我和好多人不太一样的，可能并不在于我关注，别人不关注它（问题）。 而在于说，我在寻找问题的答案，我想这是我的责任。 2001年的寒冬尚未过去，张维迎发表了论述“中国企业的核心竞争力”的文章，引来了一场热烈的讨论，紧接着他又陆续抛出“中国为什么能做大国家却做不大企业”、“重建中国的信誉机制”等观点。这三大问题，成为2002年度学术界、政府部门、企业界空前关注和讨论的问题。 张维迎：在今天，真正的竞争力，我总结一下，就归结于一个品牌的竞争。 这是张维迎主持的论坛片段。带着浓重的秦腔，把深奥的经济理论，诙谐幽默、深入浅出的讲出来，听讲者说，这是张维迎的独创；而张维迎却说，这跟他在农村的经历有关。 张维迎：（我）经常举的好多例子，特别我在探讨好多企业的问题，都举的是我在农村的例子。 张维迎出生在陕北农村一个贫穷的家庭。1978年，他背着一摞烧饼去参加高考，考一门，他吃一个烧饼，试考完，烧饼也吃完了。最后这位烧饼考生考进了陕西省的重点学府——西北大学。 张维迎：最大的一个抱负就是能够（从农村）出来，不当农民。 1984年，获得硕士学位的张维迎进入国家体改委，从事改革理论与政策的研究工作。在此后的研究生涯中，他发现由于理论知识不够，常常使自己被一些问题痛苦的缠绕着，而这些问题又是我国经济发展中存在和急需解决的。出于一个经济学者的责任和使命，1990年，他选择了去英国牛津大学，投身于诺贝尔经济学奖得主——詹姆斯``莫里斯教授的门下，攻读博士。 张维迎：天下兴亡，匹夫有责天，知识分子就更有责任 五年后张维迎回国，到北京大学参与创办了培养中国职业经理人的摇篮——北大光华管理学院。伴随着一批批人才的成长，张维迎也凭着自己的实力和研究成果，完成了从一个学者到经济学家的跨越。他的主要著作《企业的企业家--契约理论》《搏一弈论与信息经济学》等，不是被誉为畅销书，而是长销书。有些已成为大学相关专业学生的必读书目。 张维迎：一个人只要对社会作出贡献，就会得到大家的认同。 除研究工作外，现在张维迎还担任着北大光华管理学院的副院长、北大工商管理研究所所长和牛津大学现代中国研究中心研究员等工作。虽然他只有43岁，但却有了一头花白的头发。他说，这几年他实在是太忙了，唯一愧疚的就是对不起自己的父母和家人。 张维迎说，父母有时能在电视上看到他，就是他对父母最大的孝心和安慰了。 张维迎：我没有办法。因为现在很多的事情不完全由我自己来控制。 中国经济脉搏怎么跳动，它随时在牵动着我的心，有好多的问题 需要去研究。 张维迎是一个刻苦勤奋的学者，他一直专注于国内经济的发展，对于他研究发现的新问题，他敢于讲真话，一针见血。他希望自己的研究成果，能在国内外的学术界、政府有关部门和企业界产生了一些积极的影响，尽到一个学者应尽的义务。 （《经济半小时》记者曾晓凌） 《2002年CCTV中国经济年度人物候选人》 《欧阳忠谋：使普天这个金子，更好地发光》 今天介绍的第二位候选人是中国普天信息产业集团公司总裁欧阳忠谋。提起中国普天，大家可能比较陌生，但提起波导、首信、东信等手机品牌，大家可能比较熟悉，这个由波导、首信、东信等50多个子公司组成的通讯制造业的超级航母，连续两年蝉联全国电子信息百强企业销售收入冠军，并且在技术研发、改制改革、资本运营等方面卓有成效，普天集团生产经营呈现出了巨大的生机与活力，它的当家人欧阳忠谋也就成为人们关注的对象。 2002年，第16届电子信息百强企业排名揭晓。令人侧目的是，中国普天信息公司以642亿元的销售收入，排在了第一。有人用横空出世来形容这个头名状元。它的当家人欧阳忠谋也毫不掩饰自己的喜悦。 中国普天信息产业集团公司总裁欧阳忠谋：现在中国普天大家一说都知道是电子信息产业百强第一，我们现在5万4千员工应该说都感到很骄傲。 可也有人说，让这个当家人真正高兴的 不仅是排名第一。现在普天能一声令下，让旗下众多的子公司以集团这一个身份来参与评选，这才是不小的胜利。 欧阳忠谋：因为（原来）二级单位自己名字在榜上有名，你现在都把它给拿下来了以集团整个一个名字来排，那个阻力应该说也不算很小。 这家通信制造业集团成立已20多年，前身是中国邮电工业总公司，是典型计划经济的产物。下设50多个子公司，虽有巨人之称，却曾被说是徒有其表。相比起来，它的子公司 波导、首信等却更为人熟知。多年来 下属诸侯各自为战、各打品牌，整个集团大而不强。这个“烦恼”一直伴随着巨人的成长。2000年，欧阳忠谋就是在这种烦恼中进入了中国普天。 欧阳忠谋: 我把普天当作一个是埋在沙里面的金子，我的工作是，希望这个金子，把这个沙子扒拉扒拉，能够使这个金子更好地发光。 欧阳忠谋小时家境贫寒，1966年毕业于清华大学，1980年起在中国电子进出口总公司工作，曾任总经理，1995年任中国电子信息产业集团公司总经理。 2000年，欧阳忠谋刚到普天后不久，上海的一个展览会给了他最直接的触动。 欧阳忠谋：我就觉得这个状态，非常地落后。下属企业都是各自为政每个单位自己向展览会报名。然后呢，每个单位一个小鸽子笼，一个展位大概是9平方米。完全没有一个大企业的形象。 当时的普天象是一只庞大的舰队，但放眼望去，没有潜艇和航母，更多的是小舢板。欧阳忠谋下决心从展会切入，开始整合，重塑普天的巨人形象。在这份2001年下发二级企业的文件上，记录着这第一次交锋：“综合性、全国性、国际性等展览，必须由总部统一组织，以总部的名义统一报名参加。” 欧阳忠谋：所以我们现在这两年的展台都是几百平方米的展台，是一个整体的布置，我觉得经过这段改革，应该说还是使人感到很高兴。现在，中国普天的展台不管在哪里，都跟国际大公司的展台，已经很靠近了。 有人用一统江湖和削藩来形容普天的改革，欧阳忠谋办公室里的装饰品，也能让人感受到一种气势。统一参展只是个开始，整合的下一步就是要统一品牌，统一企业形象。市场如战场，一个军队怎能没有统一的旗帜？ 欧阳忠谋：我们大家团结在一起，来参与竞争这个力量都显得不够强大，如果再分散独立作战，我想这个力量就更渺小，整合的目的就是要使得我们1加1大于2 ，等于3 等于4。 二天前，记者来到中国普天的办公楼时，看到从一个小小的茶杯到地毯名片，企业的CIS形象都已有了规范的样式。据了解，普天将在年底前统一商标，二级企业也要扛起普天的旗帜。 在欧阳的强势风格之下，一切看起来风平浪静，实际上由于国企的体系过于庞杂，并且下属企业多年各自为政，普天的手术进行得异常艰难。欧阳忠谋在不同场合都曾对下属企业反复强调过自己的决心。 欧阳忠谋：CIS的（企业）形象统一还有商标的整合，今年必须要完成，谁要不完成我就追究一把手的责任，请各位一把手注意请你们千万不要抱着侥幸的心理想试一试总部的决心，试一试欧阳的决心，这是不允许的。 在改革的推进中，欧阳忠谋在外界有了铁腕人物的称号，也有人说，改造普天需要这种强势来压住阵脚。这2年，欧阳忠谋还逐步推进了统一市场战略，市场的开拓和项目招投标以集团的名义出面；同时面向国际市场，加大进出口力度。2001年，中国普天的销售收入比上年增长了38%。2年来，欧阳忠谋每天6：40就到办公室开始一天的工作，晚上12点休息，随身一个文件箱，里面装的是每天的工作文案。基本放弃了打乒乓球的爱好，喜欢吃红烧肉。 对于普天集团，欧阳忠谋打了一个比喻，说好比是一个人的一只手，只有握成拳头，打出去的时候才最有力量；普天集团也是这样，什么时候内部所有二级独立法人都取消，变成一级法人，那么什么时候中国普天就强大了。 （《经济半小时》记者李春研） 《2002年CCTV中国经济年度人物候选人》 《杨贤足：走过“华山一条路”》 2002年，中国联通董事长杨贤足把自己的手机换成了CDMA。但是他努力推进的CDMA事业却不像换部手机那样简单。在这一年间，杨贤足经常要面对媒体的质疑和资本市场的批评，CDMA曾经让他承受从未有过的压力。 2002年，中国联通董事长杨贤足经常被媒体记者们团团围住,这张慈祥的笑脸给很多人留下了深刻的印象。杨贤足今年63岁，但很少有人觉得他已经老了，因为他率领的是一个年轻而又充满活力的企业，他努力推进的是一项刚刚在中国诞生就迅速成长的技术。 杨贤足喜欢的运动非常简单，就是走路。他和自己的老伴儿曾经创造了绕北京三环走一圈的纪录。不过，走路的目的还不只是为了健身。 杨贤足：同时散步中间也可以思索一些问题。今年想得最多的还是公司的发展问题，公司发展问题最突出的就是CDMA问题。 2002年1月8日，联通CDMA业务在一片祝福声里隆重登场。但是杨贤足似乎早就知道，这个在冬天诞生的婴儿注定要经历一番磨难。 经过中国联通的积极宣传，CDMA在技术方面的优势很快得到认可，但是并没有很多用户因此就立刻把手中的GSM换成CDMA，很多手机厂商也在等待观望。随着时间的流逝，CDMA在拓展市场方面的压力日渐显现出来。 杨贤足：我们工作几十年，也干过企业也干过政府。如此大的压力，从来没有遇到过。 今年年初，中国联通曾宣布会在一年之内让CDMA用户达到700万户，但是到了7月，700万的任务只完成了100万。来自媒体和资本市场的批评如潮水一般涌向中国联通。这个夏天对联通来说比冬天还要难熬，杨贤足能睡得着觉的夜晚也越来越少。 杨贤足：CDMA大规模地建设之后，发展到中间有困难，那是不能回头的。要是CDMA上不去，很多问题都不好办了。 联通高层最终达成共识，CDMA只许成功，不许失败，CDMA的成败将决定中国联通的生死。中国联通头也不回地走上了“华山一条路”，而走在最前面的始终是63岁的杨贤足。 杨贤足：困难总是有很多的，但困难总是可以克服的。我的脑子里面最信奉一条就是事在人为。 在2002年的后6个月里，中国联通实践了“事在人为”的承诺。12月22日，在又一个冬至到来的时候，杨贤足告诉记者，700万用户的任务已经完成。 杨贤足：今年CDMA发展最困难的时候已经过去了。现在已经可以说进入了快速发展的时期。 2002年，中国联通当仁不让地成为国内资本市场上最抢镜头的主角。10月9日，中国联通A股在上海证交所挂牌上市。联通A股不管在发行量、募集资金总量还是流通市值方面都创造了今年中国股市的最高纪录，而且中国联通由此成为国内A股市场上第一个基础电信运营商，也成为在纽约、香港、上海三地上市的跨国公司。 A股上市给联通的资本运作带来了更广阔的空间。12月23日，在深圳和香港举行的联通股东大会以绝对多数批准了联通红筹公司的一项收购计划，通过联通A股公司和红筹公司之间的资本运作，中国联通集团成功地将吉林、黑龙江等九省的移动业务注入联通红筹公司，联通红筹公司的移动业务从过去的12省扩大到21省，而中国联通“整体上市、分步实施”的目标又前进了一大步。 杨贤足：下一步就积极创造条件，让最后还没上来的9个省尽早注入上市公司。 杨贤足是在1999年2月入主中国联通的，在此之前他的身份是信息产业部副部。那时的中国联通只有142万用户，在对手面前显得微不足道。 在杨贤足领军联通的四年时间里，中国联通以每年55%的速度高速增长，移动用户由1998年的142万户猛增到目前的6700万户。 2002年是杨贤足最累的一年，这一年里他走路的频率明显加快了。作为一个追赶者，他必须走得更快些。 杨贤足说， 在过去的这一年里，每个星期至少有3个夜晚在失眠中度过。他是为CDMA而失眠，今年CDMA赢得了700万用户，完成了被有些分析师认定不可能完成的年度发展目标，他自己觉得以前的失眠都 值得。 《经济半小时》记者马洪涛 《2002年CCTV中国经济年度人物候选人》 《宗庆后：编织“娃哈哈”》 在我国饮料行业，娃哈哈集团的董事长宗庆后一向被称为是市场网络的“编织大师”，正是这位“编织大师”，使“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语家喻户晓，使娃哈哈集团从借款14万元起家，到今天已经拥有57.5亿元的总资产，创造了一个娃哈哈的神话。今年，这位“编织大师”又大举进军童装市场，编织着另一个精彩的故事。 2002年5月，有着中国饮料企业龙头之称的娃哈哈集团斥资两亿元，大举进军儿童服装业，准备打造“中国童装第一品牌”。而下决心要编织这个精彩的童话世界的就是宗庆后。 娃哈哈进军童装市场，这是娃哈哈集团首次在饮料业行业以外的市场扩张，而宗庆后却说，要就不做，要做就做中国的最大。 宗庆后：没有一定的规模，你承受不了市场开发的费用，所以你也就没办法赚钱，没有钱赚了，你就不能维持再发展。 宗庆后现任娃哈哈集团董事长、总经理，15年来，他用双手和智慧，在中国筑起了一个饮料王国。如今，娃哈哈集团已从一个校办工厂，成长为拥有资产55亿元、在全国23个省市建有31个生产基地、年销售收入可达80亿元的中国最大的食品饮料巨人。目前，娃哈哈公司饮料总产量达320万吨，约占全国同行业总份额的17%，比上年同期增长16%。实现利税12.3亿元，利润12.36亿元，成为浙江省第一创利大户。宗庆后创造了娃哈哈神话。 宗庆后：具备企业的整体核心竞争力能够超越人家。 作为一位成功的企业家，宗庆后对市场有着丰富的想象力和敏锐的眼光。建厂初期，宗庆后率先跳出国内厂家生产相似产品的思路，独辟蹊径，生产出第一种儿童专用的营养液，并用广告轰开了市场的大门。一时间“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语传遍了大江南北，使娃哈哈品牌家喻户晓，为娃哈哈集团日后成为中国饮料业的龙头企业奠定了坚实的基础。 随着市场份额的不断扩大，宗庆后因势利导，利用自己销售上的优势，以百人小厂兼并了有着2000多名职工的杭州罐头食品厂，使其三个月扭亏为盈，并获得较大增值，取得了规模效应，使娃哈哈集团一举跻身全国500企业行列，在企业界演绎了一场小鱼吃大鱼的壮举。 宗庆后：那时我们产品供不应求，把那个厂接收过来，设备换上去以后马上就开工生产，马上增加效益了。 在西部开发的热潮中，宗庆后带领他的“娃哈哈”大军率先西进，在我国的中西部地区设立生产基地12个，总投资达8亿元，累计创产值22.77亿元，实现利税4.88亿元,被誉为中国西部开发的成功典范。 宗庆后作为娃哈哈的领军人物，深知一个企业引进外资的重要性，然而，宗庆后的做法却与众不同。在与位居世界饮料业第六位的法国达能公司合作时，他提出，娃哈哈品牌不变、经营权不变、人员不变的原则，得到了法方的认同。 宗庆后：外国投资者他首先是要来赚钱，所以帮他赚了钱他也就放心了，所以我们才能做到三个不就是，一直到现在为止他也没派任何人来管理。 善于发现市场敢于碰硬，这是宗庆后的特点，在国内的一些可乐纷纷败给国外一些知名品牌之后，宗庆后发现了国外可乐在销售布局上的弱点，毅然推出“非常可乐”向国外可乐公开挑战。他利用跨国公司的决策依赖数据模式分析，流程长，覆盖不到农村等缺陷，利用娃哈哈健全的县乡级网络，制定了靠相对低廉的价格以农村包围城市的战略，迅速抢占了国内12%的份额，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非死不可”的预言。 面对竞争异常激烈的饮料市场，宗庆后意识到，饮料行业仅靠科技含量高的产品已没有太大的竞争空间可言，目前的竞争是销售网络的竞争，而要想建立这张网，就一定要考虑销售商的利益。 宗庆后：各级经销商在帮我，销售产品的时候，让他利润，有一个生存发展的机会，这样他才能忠心的跟着你，帮你销你的产品。 目前，宗庆后正辗转在中国的大江南北，他希望用三年的时间在全国建立一个封闭式的营销网络。 娃哈哈的实力来自于宗庆后15年来精心编织的营销网络。面对新的市场形势，宗庆后说，靠一种产品包打天下的时代已经过去。不断创新，冒险竞争，不失时机地形成产品链、产品梯队、产品群，是娃哈哈经久不衰的奥秘。 （《经济半小时》记者胡长春）
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