来源 | 领教工坊（ID：ClecChina)
作者 | 孙振耀
企业在发展的过程中，通常会面临两个非常大的挑战： 一个是做好日常的运营管理工作；另一个是聚焦战略管理。
日常管理的精神是持续改善现况，战略管理的精神是持续寻求突破点。
许多企业将日常管理和战略管理混搭在一起，这会导致很多问题：对日常运营管理做得不完善，对战略管理又不够聚焦。
机会留给准备好的人。战略的本质是对未来的洞察，战略管理的目的就是要根据洞察，对未来的机会做出假设，提前做好准备，将洞察转化为企业经营的绩效，这样才能推动企业持续突破，获得增长。
日常运营关注当下的事，但战略关注未来的事。企业家要坚定地相信对未来机会的判断，将其具象化，让它变成可以操作的管理工作，并且愿意投入资源去实现它。
因此，我认为公司的战略管理和日常运营管理应该分离开，且需要一个不同于日常运营管理的的方式来管理战略。
01 所谓的GSA到底是什么？
我从事管理工作快40年了，不管在外企还是在民企，管理战略都是企业一把手不可推卸的责任。
▲孙振耀在惠普公司的任职经历
我使用过多种不同的方法论来管理战略目标。譬如早期的“方针计划法”，它谈的是企业每年要聚焦非常少数的突破性目标，像针一样。
企业的年度方针目标确定后再将其分解到各个部门及各个层级，这是偏向由上至下的方法论，比较适合对执行效率要求高的传统行业。
OKR是这几年流行起来的方法论，从英特尔到谷歌，之后被很多高科技或互联网企业采用，这是偏向由下至上的方法论，比较适合具有创新性及灵活性的企业，对员工的素质要求高。
总结这些目标管理方法论可以发现，它们有共同的现象：关注目标及结果，但缺乏完成目标的具体行动；关注滞后性的结果，但缺乏引领性的管理动作；没有对执行过程做出管控，一旦结果与目标不符，已经失去修正的时机。 这是很多企业的战略最终无法落地的重要原因。
▲孙振耀，领教工坊 联合创始人暨联席董事长
因此我一直在思考，是否有更合适的战略目标管理方法论，可以根据我们对未来的洞察，以“举国之力”办大事的精神，聚焦公司资源在少数突破点上。同时关注引领性的管理动作，有效掌控执行的过程，并且保持一定的创新及灵活性，来面对未来的不确性。这就是GSA管理导图方法论产生的背景及其特点。
GSA管理导图是一种三层结构的战略目标管理方法论，强调聚焦G成果略目标，选定最合适的S策略目标（路径），透过高效的A活动目标（行动），最终推动战略落地。
G代表Goal，我们称之为成果目标，运用在战略管理上就等同于战略规划中的战略目标。成果目标要求具有突破性，制定成果目标需要有强大的洞察力及坚定力，成果目标是一种滞后性的目标。
S代表Strategy，我们称之为策略目标，也就是路径选择，即我们要完成（G）成果目标最高效的路径，追求成果的路径有多种。我们需要强大的专业力及创新力来选定最佳的策略目标，策略目标是一种引领性的目标，根据G的情况保持持续修正的灵活性。
A代表Action，我们称之为活动目标，当策略目标（路径）决定后，我们应该如何活动，得以让目标在选定的路径上迅速推进。这同样需要强大的专业力及创新力来制定活动目标，活动目标是一种超引领性的目标，也是唯一可以管控的目标，更需要根据G和S的情况做出快速灵活的修正。
GSA要求洞察、专业、创新及灵活。 可以想象GSA就像一只机械表，G是表盘，S是传动齿轮，A就是的发条。相对于G和S，A是唯一可以管控的目标，只有A动了，S和G才有可能动起来。
OKR是Objectives and Key Results，是个两层结构，它缺乏GSA里的第三层——Action。
就像是选定了山顶和登山的路径，但是没有计划具体怎么去走这条路，所以在落地的动作方面，留给执行者的是一个隐性的空间，管理者看不到它也无法管理它。
GSA独特的三层结构就像一组联动的齿轮，A是小齿轮，它要高频地转动才会带动S这个中齿轮，最后带动G这个大齿轮。
多数的目标管理方法论只有大齿轮（例如KPI），或者只有大齿轮和中齿轮（例如OKR），都缺乏真正可以管控的小齿轮——那就会像没有发条的手表一样，走不起来。
要让战略目标落地的过程可以掌控，可以提早修正，做好引领性管理，A扮演非常关键的角色，GSA三层结构的优势就是体现在这里。
我们以控制体重为例子。G成果目标就是我们要保持的体重：70公斤；S策略目标就是控制体重的路径，路径有多种：锻炼，饮食，吃药，抽脂等，综合各方面的考虑，假设我们选择了“管好嘴”、“迈开腿”这两条路径，并且制定了2个对应的策略目标：S1每天饮食吸收热量<=1500大卡，S2每天锻炼消耗热量>=2000大卡；为了确保S1和S2的策略目标可以实现，我们必须制定对应的A活动目标，S1-A：每天只吃两顿减肥餐，S2-A：每天做40分钟有氧运动。
A活动目标是我们唯一可以管控的目标（也就是我们有能力让它发生，它就会发生），也是超引领性目标，每天地扎实完成A，S自然实现，假以时日，最终遍可以实现G。
为何很多企业的战略目标无法落地？这就像我们很难控制体重一样，有人只有意图，但没有方法，有人有意图也有方法，但没有行动。GSA管理导图就是要解决这些痼疾，透过选择合适的S及管控A，有效的推动G落地。
G：一年做三件事
战略规划的产出就是战略目标，制定战略目标需要非常聚焦（少于三个），需要具有突破性（改变企业运行的常态），需要有强大的洞察力（对未来的假设），更需要团队的共识（先相信，才能看见，举国之力办大事）。GSA管理导图的价值就在有效推动战略目标的落地。
S：谋定而后动
做事要有方法是管理的常识，所谓谋定而后动就是告诉我们必须把完成目标的方法先想清楚再采取行动。但在实际工作中，我们常犯的错误恰巧是没有先统一路径，即GSA中的S。整个公司没有形成合力，没有整合资源，没有实现聚焦。
条条大路通罗马。秦朝要统一六国，要先决定灭六国的顺序；登珠峰前也要先规划好登山的路径。我们要审时度势，根据我们的资源及能力，决定策略目标。
S最主要的作用有两个：一是它能够让我们在采取行动之前，引导我们好好思考，什么路线是最有效的；二是整合公司的资源。
制定策略目标是GSA管理导图中最具挑战性的工作，找到G需要有对整个市场发展的洞察力，但是想要找到S则需要强大的业务专业能力。如果企业内部人员因经验缺失找不到S，就应当积极寻求外部专业人士的辅助，聘请有经验的人来做辅导。
像前面控制体重的例子，一旦你决定控制体重是战略目标，但自己不是健身专家，就可以到健身房寻求健身教练帮助一样。确认S很难，一旦确认了S，A就很好提取了。就像你一旦决定到底是坐飞机、坐火车，还是开车去罗马，后面的思路就清晰了。
A：关键高频可控
A就像是手表的发条，是GSA中的小齿轮，A是GSA三类目标中唯一可控的，是我们有能力让它发生，它就会发生的。
A也必须是高频的活动，以周为活动单位快速转动的小齿轮A，带动以月为检查周期的中齿轮S，最终带动以季度为检查周期的大齿轮G。
A也必须是关键的，具有最大的杠杆力来推动策略目标达成。例如，为了达成营收增长的G，开发新客户数量是一种有效的S策略目标，而每周拜访客户的次数，是对开发新客户最具关键的活动目标。
GSA：1:2:4
根据多年实践的总结，GSA三类目标的数量比例最好是1:2:4，也就是一个G成果目标，可以有2个S策略目标（兵分两路），配上最多4个A活动目标。
如果一年三件事的三个G都是很有突破性的，那么管理12个A（4X3），确保它们能够发生，就已经非常挑战了。
02 GSA管理导图高效推动战略目标落地
所谓一分战略，九分执行，战略规划与战略执行哪一个比较难呢？我相信多数的老板会认同战略执行更难。战略规划的方法论如汗牛充栋，是书店常见的管理书，是MBA必修的课程。但战略执行的书籍却寥寥无几，其原因之一可能是会写管理书的多数是学者，普遍缺乏管理实践的经验。
▲孙振耀协助企业高管们实行战略落地
GSA管理导图是我从多年的管理实践中提炼出来的，我希望能够协助企业有效推动战略落地工作。
从创立及优教育科技开始，就成为及优教育培训及辅导企业战略落地的主要方法论。目前已经成为领教及优学院TMT特训营的四大模块之一，也是我们辅导兄台企业发展组织能力的主要方法论之一。
03 运用GSA管理导图需要战略定力
机会驱动的时代已经过去，各类红利逐渐消失，唯有组织能力所带来的红利才是永恒的。如何发展组织能力是当今中国民企的主要课题，而战略执行最能够展现组织的能力。
GSA管理导图只是解决战略执行这一部分的问题，企业家的战略定力，挖深井、挖穿岩石层，而不是多挖井的心态，才是战略管理的核心。
像锻炼身体控制体重一样，推动战略落地要有决心有毅力，愿意享受延迟快感。
一分战略，九分执行，杰克·韦尔奇的管理金句“你知道，但我们做到了”是对战略执行最好的启发。
作者：孙振耀，领教工坊联合创始人暨联席董事长，惠普（HP）原全球副总裁、中国区总裁
采访、整理：魏含聿
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