⚪ 作者：克劳士比
⚪ 编辑：小克老师
导读
质量宗师菲利浦·克劳士比以问答形式，在追求质量方面的过去的经历，现在的状况和未来的目标做了总结。
本文整理了一些质量改进过程所必备的“质量对话”，现在，让我们来谈质量吧！
01
您过去是否有
帮企业质量改进而不见奏效的例子，
有的话，根本原因何在？
我看到的所有失败的例子，都是因为组织的高层管理者没有尽心尽力。由于我们没有坚持让高层管理者接受足够的教育，并使其真正了解质量改进活动的进展所致。
如果一家企业找咨询公司的惟一原因是解决客户对质量的抱怨，他们就绝对不可能成功。
我见过一些企业，它们的高级管理层在对员工“宣教”质量时，以为大家对提升质量的意义都有相同的认识，然后便以为员工在回到自己的岗位上时，能按照他们在讲台上所说的去做。
可是由于管理者对于质量并没有严肃地制定出定义或方向，没有人知道做的结果是成功还是失败。质量改进其实是一门很深的学问。
02
如何打破
“差不多就好”的旧思维，
全力预防
以做到零缺陷？
其实，只要对企业的员工施以新的教育和指导，一切不符合要求的现象便能很快在几年之内根除。
我们没有理由不认真对待要求—— 当一个组织真的能对此笃信无疑时，员工就会真的身体力行。
因此，如果你能接受这个能使管理者、员工、客户和供应商都能受益的道理，开始孕育第一次就把事情做对的好传统，那么你的公司将能够获得更多的利润，会有更高的、永远成功的机会，而从此不再有产品不良的困扰。
你要清楚地了解零缺陷的意义，并且也鼓舞其他的人，把它视为是公司惟一值得追求的目标。
03
在学院的安全方案中
安全，利润，生产力，质量
这几个同级事务排序
质量应该排第一
这种说法对吗？
质量应该是同级中的第一。
要想了解质量，用“安全”这个字眼是很好的形容词。“安全”的内涵便是质量管理的基本原则。
首先，我们得知道如何让安全问题不再发生;然后再列出一张要求事项表使每个人都晓得，并强调人人都应当遵守，随之严格执行，最后评估成效。
这么做是为了防止发生任何意外，而不是为了减少意外;不是仅仅要消除造成时间损失的事故，而是要从根本上消除各种事故。
质量均存在于利润、生产力之中并发挥着作用，因为质量使得它们得以实现。
例如，如果我们完成了利润目标，可是却付不了账款，那么可以说我们的利润目标并未完成;如果我们如期交货，可是缺陷不少，那也可以说我们并未如期交货;如果我们完成了我们的安全目标，可是结果却有人受伤，那也可以说我们的安全目标并未完成。
04
“零缺陷”和“无错误”
两者有何关系，
或者有何不同之处？
两者所指的是相同的事情，只不过“无错误”听起来有点否定的味道。
有多种类似的讲法，比如:零故障(Defect-free)、无误差(Without-error)、无错误、第一次就把事情做对(DIRTFT)--如你喜欢也可写作 DIRTYFOOT （脏脚）、无失败等等。
重要的是要使用人们一定不会误解的词汇。
05
你所提倡的质量理念，
与戴明博士，以及其他质量大师所提出的
有何不同之处？
戴明博士数年来都着重于统计学，并以此方法教导了成千上万的人;朱兰博士则以其质量工程方法而闻名于世。如果你按照他们所教导的方法去做，你会非常成功。他们都是为理念献身的人，值得尊敬。
同时，我们之间的理念存在差异。 我相信零缺陷是一个实际、合理而且可以达到的目标。
我总是把目标放在管理层，而非质量控制人员。这主要是因为管理层并不知道如何处理这个问题。因此，我们设立了所谓的“克劳士比完全质量管理系统”，提供质量改进的教育素材(针对每一个阶层)，并提供统计工具、改正方案、供应商的管理以及每一样可能用得到的东西。
另外一个较大的不同就是，我从事这个行业已有25年之久，其中有14年曾在一家跨国、多元化经营的大型企业做资深主管。公司内部每个阶层， 从检验员到首席执行官，我都曾经做过。因此，我觉得我能了解负责执行工作的人的特殊问题和目标。
比如说，我们也教导统计方法控制，并提供操作软件。不过在这样做时，我们都是先向管理层解说如何了解和使用这种方法，以便达到持续的改进。
他们不需要学习如何制图或计算，却必须知道怎么使用它。如此一来，那些把我们所教导的方法应用在实际操作上的人，才有办法同管理层沟通。
因此，我们的任务是帮助公司为了更美好的未来而改变企业文化。持续的质量改进比仅仅提供质量控制的工具要重要得多。
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