自从SHEIN成为跨境电商的“黑马”后，模仿者甚多，那么，SHEIN的商业模式能够复制吗？能持久吗？SHEIN的成长能够给我们带来什么启示？

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据悉，SHEIN正在秘密筹集最新一轮至少10亿美元的融资，而该轮融资后，SHEIN的估值将可能高达1000亿美元。1000亿美元的估值是什么概念呢？放在快消行业中，这个估值已经超过了H&M和ZARA的总和；放在全球初创公司排行榜中，仅仅略次于字节跳动（1400亿美元）和SpaceX（1003亿美元），是全球第三大独角兽公司。

自从SHEIN成为跨境电商的“黑马”后，模仿者甚多，那么，SHEIN的商业模式能够复制吗？SHEIN的成长能够给我们带来什么启示？

01

神秘而低调，多品类拓疆土

SHEIN创始人许仰天先生出生于1984年，2007年从青岛科技大学毕业后就职于南京某家外贸线上营销公司负责搜索引擎优化方面的工作，于2008年辞职并在南京创立了SHEIN。无论在中国还是在海外，都很少看到关于SHEIN的动态报道，大家对SHEIN最多的评价就是——这是一家神秘的公司。

SHEIN是“一家专注于女装，同时也提供男装、童装、配饰、鞋履、箱包等时尚单品的国际B2C快时尚电商平台”，理念是“人人皆可”。

• 2008-2010年：初创阶段。公司起家以婚纱礼服，积累第一桶金，同时积累海外跨境电商的生产管理经验。
• 2011-2014年：品牌化阶段。2014年重新将产品定位为快时尚女装，并基于女装拓展其他品类，开始围绕品牌运营组建设计师团队，搭建独立站，开始网红营销，并积累供应链能力。
• 2015年至今：全球化布局，供应链全面进化。公司品类进一步扩展至大码、童装、美妆、男装、宠物，并开始全球业务扩张，快速进入中东、印度、东南亚、澳大利亚等新兴市场。并通过收购竞争对手Rom we和Make me chic大幅提高北美市场的渗透率。

（SHEIN品牌的发展历程）

创始人宽广的格局，面向市场的勇气、魄力和决断力奠定了SHEIN良好的发展基础。

02

SHEIN的市场竞争力

① 针对不同地区的顾客特点，提供风格契合的产品。

SHEIN顾客定位精准，主要是20-35 岁追求时尚、注重性价比及个性化设计的女性白领。该类群体热衷且熟练使用各主流社交平台，且对网红营销认可度高，线上购物渗透率高。因此，通过精准锁定用户，SHEIN收获了一大批忠诚度高、复购率高的粉丝群体。

SHEIN在全球230个国家和地区开展业务，现在全世界普遍都出现了贫富差距，尤其是疫情的这三年，贫富差距在拉大。25-35岁的年轻人，爱美，经济压力大，对未来的展望也不明晰。所以，对服装、鞋包等的需求处于“量”的市场。SHEIN首先把握住了这个全球性的趋势，为满足不同地区顾客需求，在海量SKU的基础上，针对不同地区顾客提供相应的风格契合的产品，比如在美国商店提供商品偏向性感，沙特商店商品倾向保守长裙为主；日本商店商品偏向于青春校园风，法国商店商品则具有更多的流行元素。

② 产品极致性价比，打造“成瘾性消费”

SHEIN在产品定价上相比同行业具有绝对优势，以女装下的裙子大类为例，SHEIN产品价格分布在6-25美元之间（相当于人民币38.4-160元），相比快时尚品牌ZARA与H&M等具有绝对优势。

凭借强大的设计、买手与打版团队，通过流行趋势的捕捉与设计元素的重新组合，SHEIN官网目前实现每日上新款式约3000款，每周上新款式近2万款，遥遥领先于同行业的数千款水平。存量SKU上，SHEIN女装目前拥有17万SKU，不仅领先传统服装品牌， 同时远多于其他独立站与平台第三方卖家。产品上新极致速度，精心设计展示图片，最大程度激发购买欲。

③ 构筑起立体化业态，拉近与顾客的距离

零售业竞争的本质，不是产品品牌的竞争，而是业态之间的竞争。

随着顾客的个性化和多样化需求越来越高，必须开发“立体化”的业态体系，促进线上线下业态的联动，多方位地“占领”顾客的购买和使用场景，从“时间×空间×心理”的角度，不断拉近与生活人顾客的距离，这也是业态竞争的终极目的。

A 充分享受海外各阶段流量红利，矩阵式营销

• 2011年即开始网络红人营销，目前SHEIN增加联盟营销模式。
• 2012年大量投放低成本广告以流量驱动GMV，目前在Google、 Facebook上均投放测款广告。
• 2016年借助社媒营销的红利进行联合内容营销，SHEIN网站的底端分别设置了通往Facebook、Instagaram、Twitter、TikTok等社媒的入口链接，分别有超2.2千万、2.1千万、 32万、 2.1百万的粉丝，通过晒单、互动、社群形成内容营销，将用户转至站内进行沉淀。

B 线上线上一体化的立体化业态构筑

今年SHEIN在巴西里约热内卢开设了第一家快闪店。SHEIN以独立站为圆心，通过线下的快闪店直接切入到当地市场，使得线下的顾客也能直观地感受品牌的魅力；同时通过快闪店联动的线上活动，又将线下的客流引回了线上，并完成了线上的造势；将SHEIN的礼品卡作为活动奖品，可以进一步将社交媒体上的参与者们引导至独立站进行购买——至此，一个涵盖线上、线下、社媒和主站的闭环形成了。

④ 数字化运营，打造强大的需求链和供应链

数字化运营是指：将数据的收集、分析和活用，贯穿于“顾客界定→店铺展示设计→开发→生产→配送→销售”等的整个过程，并通过IT体系将其标准化和固化，充分把握销售机会，并最大限度地降低库存。这也是拉动式业态的基本主张，SHEIN在这方面就做得很好。

第一，活用数据，了解顾客需求，拉动式思维，充分把握销售机会（需求链）

上新速度如此之快，款式又丰富，SHEIN的秘籍在于数据与算法。SHEIN利用各种趋势搜索工具以及实时细化追踪图样、颜色、价格变化、面料、款式等的关键词预测流行风向，通过多年的数据积累，帮助SHEIN更快更准确预测需求。

在上新或陈列时，SHEIN通过算法推荐，就像“抖音式的电商”。APP不停地捕捉用户的动态信息，比如多少人浏览了产品细节，多少人将产品加入了购物车，它会推荐更多可能感兴趣的款式、风格给顾客，就这样不断进行验证，反馈到商品的企划研发中。基于顾客的反馈，SHEIN也会自动进行调整产量。

第二，活用数据，精准快速生产，最大限度地降低库存（供应链）

2015 年SHEIN的供应链中心自南京迁至番禺南村镇，其附近集聚了上千家中小服装工厂，是广州十三行等众多专业批发市场的核心源头工厂。缩短与供应商距离，降低了工厂寄样、 跟单、质检等过程中发生的管理、交易成本。成熟的IT系统实现了对工厂的穿透式管理，提高了信息传输的效率和透明度。

小单快返模式是SHEIN打造高效供应链的关键。目前SHEIN全品类产品均为小单快返生产模式，订单多为100-500件/单的小批量订单，OEM、ODM货期要求分别为7-11天、 10-15天。小单快返生产模式下，SHEIN不断优化供应商结构，合作模式在OEM的基础上拓展了ODM与OBM，且为了最大化各模式的效率，SHEIN对各模式下的供应商有不同合作标准。

03

谁在模仿SHEIN

2021 SHEIN年营收约157亿美元，2020年近100亿美元，再之前，曾连续8年营收增速超100%。指数级成长的SHEIN被阿里和字节两大巨头高度对标：字节成立了跨境女装独立站Dmonstudio，阿里上线了快时尚女装平台Allylikes。

Dmonstudio的出师未捷，意味着巨头们要在女装跨境电商领域分一杯羹并非易事。在SHEIN的商业模式中，最为津津乐道的是“小单快返”这一供应链模式。这一模式看似壁垒不高，实际运作起来并不简单。

在小单快返模式中，需要有大量买手设计师作为支撑。SHEIN的买手设计师即是买手和设计师结合起来的复合型岗位，负责买手选款和改款设计。买手设计师会长期观察潮流动向，然后开发出紧跟时尚的款式。”

字节也知道专业人材的重要性，据说Dmonstudio上线三个月时团队人员数接近400人，至少有100多人是直接从SHEIN高薪挖来的，但Dmonstudio依然难逃一“死”，于今年2月宣布关站。

至于阿里，由于手握多个跨境电商产品，所以在做跨境女装方面，阿里比字节有更多的资源优势。但速卖通等阿里系跨境电商平台自身是服务型平台，并不参与商家制造设计环节，在速卖通内部，AllyLikes处于完全独立状态，所以供应链打造近乎于从0做起。

除了供应链的壁垒，SHEIN在良性的流量爆发模式中，吃尽了社交媒体红利，是比较难超越的。SHEIN是最早揣摩海外市场女性消费心理的企业，而其中经验需要巨头自己花时间去试错，包括KOC投放、图片优化等方面。

SHEIN在海外社交媒体平台合计共拥有2.5亿粉丝。在粉丝数量水分较少的海外社交媒体平台，这是一个庞大的数字。用户自发地分享和评测品牌商品，至少在服饰领域，没有一个中国品牌实现了这样的海外影响力。

04

SHEIN直面的挑战

SHEIN能够成功，有难以复制的Know-how的积累，形成了一定的“壁垒”。但是面向未来发展，必须要在以下方面突破。

第一，明确产业化战略，或者品牌化战略。

下图中，横轴是产业链，纵轴是顾客价值。从微笑曲线来看，左端是MD（供求侧）；右端是MK（需求侧）。

平台化=数字化×互联网化。中国供给侧的平台化技术，在全世界是最先进的。SHEIN充分活用了中国强大的服装产业以及产业集权的力量。而在MK端，充分活用已经成熟了的平台化技术，按照区域展开多品牌运作。但是未来SHEIN的定位到底是什么？是想做一个时装品牌，还是想做一个包括产品和服务的销售平台？这两者有很大的不同。

如果想两者都做，重点到底是什么？

如果想做平台，最大的竞争对手就是亚马逊。

如果想做品牌，必须明确品牌化的战略。基于拉动式业态的思路，明确各个品牌的定位，品牌主张、品牌风格和品牌调性。从卖产品转向卖品牌。SHEIN现在主要在卖产品的价格、交期、时尚性，而不是生活方式的提案。

极低的价格前提下，SHEIN的质量争议并不出人意外。虽然SHEIN被评为了世界有名的“品牌”，但是从本质的角度来说，还不是品牌。品牌是存在于顾客心中，超越了性能品质的、积极的想象（意像）。

第二，解决低利润下的库存问题。

SHEIN每天会上线3000个款，每周超过2万个，存量达到17万个SKU，这是相当庞大的。海外的仓库周转，包括退货等，资金的占用量很大。每一个款如果生产数量上不去，销量上不去，生产成本就降不下来，利润会越来越低。

款式多，一旦库存管理不善，还会形成庞大的库存，挤压资金，需要继续融资。SHEIN要继续成长发展，还要开发更多的款式数，陷入恶性循环。

第三，面向未来，解决环保问题

疫情期间，人们的生活比较艰难。但是随着疫情结束，以及环境友好等先进消费理念在海外国家流行起来，SHEIN也遭受了越来越多的指责。

一是产品不耐穿，造成资源浪费；二是产品在生产、包装等过程中不符合环境友好理念。大量外包的供应模式，使得SHEIN难以自证品牌产品在生产过程中是否有环保举措。

未来SHEIN应该怎么办，这是根本性的问题，现在如果不解决，企业就走不远。

总之，未来SHEIN要发展，直面的挑战也很多。成功的商业模式，是天时地利人和的综合，难以模仿，也不能一味模仿，必须面向外部环境和顾客需求的变化，基于企业的理念，明确产业化战略，建立起适合自身企业成长发展的拉动式业态体系。返回搜狐，查看更多