理解、选择组织的血型——读《Z理论》| 读书笔记

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世界文化纷繁复杂,孕育出了不同的 企业管理文化。正如人有多种血型。组织也有不同的血型。道格拉斯·麦格雷戈提出“X理论”和“Y理论”,而本书的作者大内——一个日裔美国人——在西方的理论基础上融入了 东方的人性化要素,提出了“Z理论”。日本企业一度以美国企业为榜样,而他指出,今天美国的企业也需要虚心地向日本的企业学习。不是技术,而是 管理

从小在东方文化长大的我们,自然能比西方人更好地理解书中所提到的日本企业管理的内涵,而我们也要学习的是,如何将西方的管理经验与我们的更好地融合。这本书在讲美国企业如何更好地向日本学习的时候,实际上也上升到了一种普遍意义的 组织管理模式。对于将来大概率在中国企业工作的我们来说,了解这个是十分有益的。虽不是每个人将来都会在管理的岗位上,但每个人一定离不开管理的体系,多了解管理学知识,能让我们更清楚自己的位置,更好地提供价值,以及实现自己的价值。

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本书分为两个部分,第一部分介绍了 Z理论的特点,从日美企业的比较中指出可以学习的地方,然后分析了 Z型组织的内在特点;第二部分则给出了一些具体可行的建议。

为什么要管理——解决生产力的问题

只有学会管理人,让他们有效地在一起工作,生产力问题才能被有效根除。大内在书中说道,“在工作上,美国人和日本人几乎一样努力,但更加努力工作不会提高生产力。”当一个组织的协调、管理机制有问题的时候,只会产生 负向的合力。如同中国那个古老的寓言故事“三个和尚”一样, 有效地管理才能使得共同目标的实现。这里的管理不只是简单的分工,而是谁与谁合作、如何合作、如何制定目标并完成目标的问题。

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X理论、Y理论、Z理论

谈到Z理论,也就不可不谈X、Y理论,X理论认为人们有 消极的工作源动力,企业需要采取控制的手段进行 监管,而Y理论则认为人们有 积极的工作源动力,只需要凭借 内在的精神以及 奖励激发人们的工作积极性。Z理论将东方国度中的 人文感情揉进了管理理论,主张在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系。

Z理论的第一个原则是 信任。生产力和信任紧密相关。在工作中,信任不仅会增进同事们之间的感情,还减少了沟通的成本。当你相信你的领导时,你可以直接向他提出建议;当你相信你的同事时,你可以和他一起合作而减少相互之间的猜疑;当你相信你的下属时,可以放心下派任务,将自己从一些日常的任务中解放出来,而去处理其它任务。

Z理论的第二个原则是 微妙性。我认为这个点是在讲用人。不同人有不同的特点,也适合不同的岗位。而人与人之间的关系是复杂且处于变化之中的,配合好了方能发挥最大效益。如果管理方式是僵化的、官僚主义的,那他就看不到人的特点,而是仅凭资历等去任命,这样就不能发挥组织里每个人的最大效用。

人性的要素也需要考虑。密切的关系像一根线一样贯穿于日本人的生活中。企业与客户、企业与雇员、企业与竞争对手、企业与社会、企业与世界的种种关系,在企业的运作和决策中不可忽视。

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Z理论企业管理时要求达到以下几点:

(1)畅通的 管理体制,应保证下情充分上达,应让职工参与决策,及时反馈信息。

(2) 基层管理者享有充分的权利,要发挥大家的积极性。

(3) 中层管理者起到承上启下的作用。

(4) 长期雇佣职工,及时整理和改进来自基层的意见,让雇员有一种与企业共荣辱、同命运的感觉。

(5)关心员工的 福利,打造关系融洽、亲密无间的分为氛围。

(6)创造生动的 工作环境

(7)重视员工的 培训,注意多方面培养他们的实际能力。

(8)注重职工的 考核,应当长期、全面评定职工各方面的表现。

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A型、J型、Z型

在三种理论的基础上,作者还总结出西方和日本的组织的基本形式,即A型、J型和Z型。 A型是大多是美国企业的组织形式,特点是雇员的流动性大、岗位设置专业化。 J型是日本企业,具有终身雇用、雇员通才化的特点。而 Z型则像“混血”,A和J型的特点兼而有之,是最理想和成功的形式。

在本书第二部分,大内讲述了企业可以 从A型转变成Z型的具体实施步骤。大内认为这个过程要经常重复,而且需要相当长的时间,比如十到十五年。

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日本组织运作的特点

书中对日本组织管理的一些特点进行了概括。我也借此了解到了我们这个邻国的管理方式,很多方式我从来没有听说过,但我又感觉有过切身体会,原因是我所在的创业团队有很多和日本组织管理的特点相似的地方。

日本 终身雇佣者制将企业经营的风险从股东身上转移到雇员身上。这让雇员感受到自己是公司的一份子,从而激发他们 发挥协作精神。临时雇佣制则发挥了“缓冲器”的作用。卫星公司则承包了大公司最容易发生波动的部分。我们的创业团队以大学生为主,领导仅比我们年长几岁。对于我们,她更多地是在培养、帮助我们成长,她是真的想看到我们在这份工作中收获什么。我们也是抱着学习、锻炼的态度,我们之间建立了亲密友好的关系。这让我们可以接受在业绩不好的时候适当缩减工资,而在业绩好的时候就会有津贴。虽然别人听上去好像是对我们的剥削,但实际上却会让我们有一种 与组织共患难的感觉。

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日本企业对员工的评估是长期的,抑制了短期竞争的积极性,使人们更能清楚地看到真实的绩效,以 公开的态度对待合作、绩效和评估。联系到之前读的《文化的冲突与共融》,我想这和 反应型文化有关,反应型文化更注重用 长远的眼光看待事物。然而,我感受到的中国企业则是 短期评估和长期评估相结合,也许这也是中国文化比日本文化更加灵活中庸的关系。

缓慢的评估也让雇员们更愿意等待,就很像中国一句老话说的:“是金子总会发光”。这让他们工作时更加 务实

但是没有对等的奖励机制,人们为什么愿意承担更大的责任和压力呢?

大内认为这与人们工作集体中的 归属关系有关。集体中的归属关系对我们的态度、动机和行为的影响超过任何其它的社会现象。这些关系影响了我们的行为。在群体里面, 能干的、有奉献精神的人往往更受人尊敬,而 与集体准则不符的人,则会格格不入。虽说人本身就是社会性动物,但我感觉在东方文化中,集体对人们的影响要更大。在我所在的创业团队中,虽没有严格的职称、评估。但我们能明显感觉到大家承担的权力轻重不同,能力更强、经验更多的人,则会负责更高层次、更核心的业务。 在集体中的地位也就因此改变。

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日本企业还有一个特点就是 岗位非专业化,也就是 雇员通才化。这在我们团队中也是这样的,虽然有分工,但因为各个环节都十分密切,所以我们的适配性非常的高。由于非常了解其它的岗位,所以我们在沟通的时候成本也会比较低,我们在工作的时候也更能用一个 整体的眼光去决策,毕竟我们已经对整个团队的运作流程了然于心。

此外,美国人重视 数字的、硬性的指标,而日本人则重视 关系,包括与客户、雇员、社区、竞争对手甚至与世界的关系。这代表着企业的一系列 价值观,而从这些价值观中可以推断出无限的 具体标准和目标,以便随机而变,这很符合反映型文化的特点。这些价值观通过组织文化灌输给雇员,使雇员们对此达成认同,形成一种协作的氛围。同时,这也影响着他们的决策。他们由年轻的人提出方案,让每一个受到影响的人都参与决策,并且这是一个反复修改的、漫长的过程。

除了关系,日本企业还注重 集体价值观集体荣誉感。同时,日本企业强调 从整体上关注人。这意味着人与人之间的关系不仅仅局限于工作。

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我认为一个企业适合什么类型的管理方式是需要 具体分析的,与企业的定位、产品的类型、组织的调性都有关系。大内认为,任何企业组织都应该对它们 内部的社会结构进行变革,使之既能满足新的 竞争性需要,又能满足各个雇员 自我利益的需要。Z型组织也许就接近于这种新的组织形式。但我认为,Z理论是一种比较理想的形式,不一定每个企业都要完全转化成Z型。可以往这个方向进行改革,在具体的实践中还是需要根据实际情况,选择Z型偏Y或者Z型偏X的组织形式。毕竟对于向来讲究灵活变通的中国人来说,方法没有最好的,只有 最合适的

杨静怡| 文字

图源自网络,侵删 | 图片

姚皓文 | 编辑

刘晓英 王奕凡| 责任编辑

END

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