“波音”这个名字世人皆知，很多人甚至将其作为波音公司的主打产品——民用飞机的代名词。“波音”同“可口可乐”或“耐克”一样，在全世界闻名遐迩。

　　波音的名字被世人熟知以及波音的客户遍布全球145个国家，有力地证明波音公司的产品已成功地销往世界各地。这同时也反映出，无论是在和平年代还是在危机时期，波音产品在连接和保护世界各地的人民方面发挥着历史性的作用。

　　但在现代社会，一个公司仅有公认的名字和遍及全球的销售业绩，并不意味着已实现全球化。如今，一个全球化公司应该成为其业务所在社区、地区乃至国家的一部分。波音要想生存、发展和繁荣兴旺，就必须成为一家全球化的企业。

　　波音公司董事长兼首席执行官菲利浦·康迪（Phil Condit）说：“市场全球化和竞争全球化的趋势不可阻挡。我们要想继续创造价值，营造商机，包括为波音员工创造就业机会，就必须实现全球化。生产卓越的产品、提供完善的服务以及打开产品的销路，还远远不够。波音必须成为我们所服务的社会的组成部分。实际上，任何大企业要想在未来取得成功，都必须走全球化的道路。”

　　最典型的例子莫过于雀巢公司，该公司于1905年开始实施全球化策略，如今全世界几乎每个国家都有雀巢产品在销售。在英国，雀巢被认为是一家英国公司；在法国，它被视为法国公司；在巴西，人们则将其归入本地公司的行列。

　　而事实上，雀巢是一家瑞士公司，但是喜欢雀巢速溶咖啡的美国孩子却从不认为它是瑞士产品。雀巢成功的全球化战略使公司的发展日新月异。作为全球最大的食品企业，雀巢的员工数量超过225000名，在世界各地拥有500家工厂。如果雀巢没有走出瑞士，向海外寻求发展机会；或者只是外派代表销售产品，就不可能取得今天的成就。

　　全球化除了要将公司的产品和服务推向市场，还要敞开大门接纳新技术，听取有着不同文化、背景和经验的有识之士的建议。在二十世纪九十年代中期，奔驰公司在阿拉巴马州的塔城（Tuscaloosa）建起了该公司在美国的第一家汽车厂，组装新型M级运动型多功能汽车。自投产之日起，奔驰在美国的年销售量就从1997年塔城汽车厂成立之初的122265辆，迅速攀升至2001年的206638辆。销售的增长大部分来自M级车，2001年该型汽车的销售量为45655辆，占奔驰公司年销售总量的22.1%。美国的这家工厂及其生产的车型取得了如此巨大的成功，以至于奔驰公司已两次对其进行扩建，并正在着手进行第三次扩建，其员工人数也将从原来的2000名增加到4000名。

　　塔城工厂的成功在一定程度上来源于采用新理念。总之，外国汽车制造商在美国工厂的经营与他们在本国的经营并无二致，但是在塔城工厂，奔驰摒弃了传统的劳动密集型生产方法，探索出一种将持续发展、员工参与同其它以高效率为目标的实践相结合的生产方式。奔驰在北美聘请了富有经验的汽车业员工，建起高效的生产车间。最终，根据塔城工厂的经验，奔驰建立起了一套标准化的运营规范，并在世界各地的工厂推广。

　　波音公司负责国际关系的高级副总裁托马斯·皮克林（Thomas Pickering）说：“实现全球化的一大好处在于，企业可以更好地利用其在世界各地的生产能力和资源。好的建议不是某个国家或某个人的专利。我们要想做到最好，就必须从全世界网罗精英人才、收集好建议和采用先进技术，应用到我们的经营、产品和服务之中。”

　　波音的举措

　　波音公司正在积极落实全球化战略，并通过寻找新的合作伙伴、建立合资企业、兼并及收购、发展同供应商的关系以及大幅度扩大国际化经营等措施，在全球范围内创造价值。

　　目前波音在全球70多个国家共有雇员近160000名。康迪预言，波音公司“在未来5年内将在其他国家采取重大的经营举措”。

　　实施这项全球战略性拓展计划的关键是2001年1月组建的波音国际关系公司（Boeing's International Relations），该部门由皮克林先生领导。当时，康迪表示：“我们清楚地知道，我们必须更重视全球经营。”一年以前，他在接受《航空周刊和空间技术》（Aviation Week & Space Technology）杂志采访时勾画了波音全球化进程的蓝图，他说：“我认为我们已经开始步入一个全球化的、移动性的世界，这对于航空业意义深远。”

　　国际关系部门的一项主要任务是组建波音新业务国家或地区的领导人队伍，组建国家战略小组。以往在其他国家波音没有专门的代表整个公司的总裁，“海外”办事处主要是一些独立的业务部门，重点开展专项业务，如销售或采购等，由业务人员兼任波音驻该国的负责人员。

　　但是这种情况正在迅速发生着变化。在过去的一年中，波音已在17个国家任命了总裁，并正在酝酿更多的人选。皮克林及其团队正加紧挑选适当人选和精英人才。到2005年，这些熟知当地风土人情和语言的人士将领导波音在25个国家或地区的办事处网络。

　　新总裁们将与业务部门一起开展工作，寻找与供应商、合作伙伴及合资企业的新合作机会，并妥善处理与波音有关的法规及政府行为。他们还将为公司的行销活动提供建议和协助。皮克林表示，销售还应由产品设计及生产人员负责。

　　这些总裁还将提高波音的知名度，扩大波音公司在所驻国家的影响。他们将积极与当地人士进行沟通，包括业界、媒体、政府、学术界及其他有关人士，与他们建立密切联系。他们还将跨越文化习俗宣传来自波音的信息，从而以敏锐、有效的方式开展业务。

　　皮克林指出，在国家战略小组成立之后，有关专家将利用自己对所在国的了解为波音员工提供帮助，指导他们如何正确地在当地开展业务，并协助他们与重要的业务和政府部门建立联系。

　　更强大、更完美的波音公司

　　皮克林指出，对于那些担心将工作转移到国外的波音美国员工来说，许多人认为波音就像一块馅饼，将一部分业务转移到国外就会在这块馅饼上留下一块三角缺口。

　　皮克林认为：“但是实际上，从战略角度而言，我们正在通过在全球开展业务使这块馅饼变得更大。这样一来。在利润方面股东能获得更大的价值；在工作机会上，能给各地人们创造更多的机会。事实上，据估计在过去十年间，由于美国在世界舞台上扮演了更重要的角色，工作机会新增加了20%到30%。”

　　近年来，波音的几项收购方案有力地证明，波音全球化进程的不断推进和全球化战略的实施，为公司及其员工带来了极大的优势。比如，收购澳大利亚普雷斯顿航空解决方案公司（Preston Aviation Solutions）。该公司致力于向世界各地的航空公司和机场提供完善的模拟、决策支持以及飞机签派软件，并在华盛顿和伦敦都设有办事处。利用其知识财富及产品，普雷斯顿公司有望为新的波音空中交通管理集团带来战略上的优势。

　　2000年10月成为波音子公司的杰普逊-桑德森（Jeppesen Sanderson）公司，是世界领先的飞行信息、飞行计划服务、航空气象服务、维护信息及航空训练系统供应商。该公司的核心业务为导航服务，诸如航空图和电子导航数据等，在全球航空市场中占有85%的市场份额。杰普逊产品已成为不断壮大的波音客户信息服务业务的重要组成部分。该公司在美国、英国、德国、澳大利亚、中国和俄罗斯都设有办事机构。

　　由于波音生产的全球化，其资源也趋向全球化。尽管由于采购的需要，波音主要的采购业务中有一部分是来自非美国客户，但是大部分采购任务是由波音挑选高质量低成本的供应商伙伴来完成的，以此来增加企业价值，提高国际竞争力。

　　例如，约有400位俄罗斯工程师在莫斯科为波音工作，并与西雅图的设计小组通过电子方式进行联络。在莫斯科，每天有两个工程小组轮班工作，由于时区的差异，就能和西雅图的设计小组一起建立起有效的连续工作循环。这样波音不但具有了随时随地提供工程支持能力，而且还可弥补航空工程技术人才的不足。

　　新近在马德里成立了“鬼怪”工程（Phantom Works ）研究和技术中心，使波音能够用上欧洲正在研制的最新成果——环境和空中交通管理技术。在其他国家即将成立更多的研究和技术中心，此项计划正在筹备当中。

　　波音公司的国际作用日益显著，另一个例子就是，由波音发起在东京、伦敦、巴黎和马德里召开的一系列国际技术峰会。预计还将有更多会议在柏林、汉城及其他地方召开。这些峰会将重要地区的决策者召集在一起，讨论诸如空中交通管理、航空航天和环境、国际国防合作、未来飞机概念、先进的制造技术等重要议题，使波音领导层能与国际学术界、政府和业界领导人会面并交流意见和信息。“鬼怪”工程中心的代表、波音驻各国的领导和国家战略小组，以及波音在伦敦的国际通信公司一起组织了这些峰会。

　　人事方面

　　随着全球化活动的增加，新的人力资源方式开始出现，完全有别于二战后形成的模式。因为战后大多数国家的工业基础已完全被摧毁，所以美国面临的来自外部世界的竞争很小。

　　当时波音与其他大多数美国公司的做法一样，向海外的办事机构派遣美国员工，与掌握双语或多语种的当地员工一起工作。

　　有时美国员工会了解或学习当地的语言，渐渐熟悉当地文化，并代表波音公司与所驻国发展长期的合作关系。或者，美方的管理者不懂当地语言或对当地文化知之甚少，这时就由当地员工来帮助新领导熟悉工作，以保持公司业务的连贯性。

　　国际关系公司战略总监波琳娜·本达纳（Paulina Bendaña）指出：“我们正在寻求有助于协调我们全球化进程的切入点，以使波音能在共同的基础上，协调和开发全球资源。”

　　这就意味着要在美国本土以外建立吸引、聘用和保留波音员工的机制。计划由负责全球多样化经营（Global Diversity）的副总裁乔伊斯·塔克（Joyce Tucker）来迎接这一项挑战。

　　塔克和芝加哥波音全球总部以及各业务部门的人力资源专家，正在着手进行一项广泛的研究，了解波音已开展业务或即将开展业务的国家的文化及各项法律。塔克表示：“关键在于我们培养出了多样化且技术熟练的劳动大军。此外，我们还应该在工作机构内、在我们服务的客户中以及我们生活的社区内，创造一种支持文化多样性的环境。”塔克同时表示，这就意味着波音的运营要在遵守美国法律的同时，也要遵循当地的规则和惯例。

　　波音还必须吸纳更多来自世界各地的员工，使他们感觉到自己是波音这个全球化企业中的一部分，同时在公司内为他们提供更多的流动机会。塔克认为，这就要求波音必须在挑选派驻到世界各地的美国员工的方式上进行改进，使这样的派驻机会能够成为个人事业腾飞的转折点。这样员工在回国之后，就能更好地利用增加的阅历开展工作。

　　波音还通过“全球领导培训项目”帮助公司的高级官员开发全球思路。这个为期27天的课程要求管理人员承担特定的工作，走遍欧洲、亚洲和南美洲，亲身了解波音的供应商、客户和竞争对手们。该计划的主要目的是，使高级管理人员更加深入地了解特定地区的历史、政治、文化和传统。课程的参与者就在这样的背景下，研究这些地区的商业活动、竞争动态和市场机会，并向公司执行委员会做出汇报。

　　更精明的运作

　　全球化战略的另一个目的，是让波音领导层更快、更深入地获取全球知识。皮克林及其团队定期为波音执行委员会成员撰写有关世界政治和经济形式的文章和分析，及时向他们提供有关世界商业前景和政治变化的信息和观点，这些信息有可能会对波音的业务部门和市场产生影响。

　　本达纳的工作内容之一是设法收集来自各地国家战略小组和国家总裁的信息，以了解波音的全球化进程。

　　客户无处不在

　　最后，皮克林指出，全球化归根结底还是要落实到人，也就是工作在地面和空中的波音公司员工。

　　皮克林表示，“从人力资源的观点出发，全球化使我们的人才资源成倍地增长。同时使我们能够从不同视角看待世界：客户无处不在，我们赖以创造价值并走向繁荣的技术和生产机会到处都有。当我们更高效地开展全球化经营的时候，我们会变得更博学、更灵活、更开放地接受新观点，并最终取得更大的商业成功。”

　　波音要想从一个成功地开展国际化销售的企业转变为一个完善的全球化企业，绝非一朝一夕之事。要完全实现全球化及本地化需要多年的努力，而且还需要长期保持竞争力。但是在波音董事会、总裁办公室和各业务部门主管强有力的支持下，公司正在按照开发全球思维和扩大全球经营的战略稳步前进。

　　康迪表示：“我们必须加快行动。世界不会等待我们，我们的竞争对手也不会等待我们。只有实现了全球化的波音，才是成功的波音。”