监造装备型号新、任务重、时间紧，海军某军代表室大胆勇于创新，以“质量信息传递单”为载体，解决装备质量和生产进度问题，建立了边研制、边生产、边试验、边交付、边装备的监造模式，使这个成立不到两年、军代表平均年龄不到30岁的代表室，创造出了600天生产交付67套高新装备监造的奇迹。

　　代表室成立不久，就接到了交付3种型号6套装备的监造任务，总代表徐润德带领大家制定了严格的进度计划。可就在某型装备生产出来后，主管军代表发现装备的液压系统有渗油迹象。徐润德立即与厂方质量部门交涉，要求在当晚7点对产品进行压力试验，但等到晚上10点多钟，也不见动静。经反复讲解问题的严重性，直到次日凌晨4点，厂方才组织试验，找到原因，解决了问题。

　　这件事引起了徐润德和军代表们的不安：厂所技术人员质量意识不强，代表室与厂所之间缺乏“一站式”解决质量问题的“直通车”。

　　经过调查思考，代表室决定推行“装备质量信息传递单”制度。即设计一种文件格式，按质量和进度，将军代表发现的质量和进度问题及由此可能导致的后果、处理的建议或措施记录在案，由主管军代表填写表格，报总代表批准后，直接呈送厂所主管领导负责落实。

　　一张单子的传送，使质量和进度问题从过去的技术、生产部门行为变成了厂所领导的行为，从单纯的工作行为变成了责任问题，从军代表“一家急”变成了军地两家急。

　　“质量信息传递单”使厂所明确了抓质量的义务，强化了责任，厂所因此制定了几条新措施，形成了一个解决问题的高速网络。

　　厂所的支持，反而变成了代表室的压力。支部“一班人”认为，代表室应尽可能地多发现问题，形成一个发现、解决问题提高装备质量的好态势。副总代表赵慕奇建议，围绕“质量信息传递单”建立一种机制。为此，他们进行3项变革：

　　———把军代表发现问题的热情与代表室开展的“双争”活动进行挂钩。推行军代表现场蹲点制度，开展发现问题评比活动，并把发现问题的数、质纳入军代表个人进步的考核内容。

　　———成立某型号装备监造办公室，专职审定质量问题的性质，并组织风险评估。对军代表发现的各种质量问题，先由办公室帮助进行评估定性，对重大质量问题，及时邀请厂所专家和上级业务机关帮助审查。

　　———建立装备使用培训科研小组，同步研制装备训练模拟系统，在确保装备快速转化成部队战斗力的同时，提高部队官兵发现装备问题的能力。

　　到目前，代表室先后发出“质量信息传递单”102份，处理各类质量问题113个，协调生产交付进度7次，提出合理在建议78条，厂所全部按“归零”标准和时间节点完成，仅去年，代表室交付装备提前了58天。