顶层设计是战略层次的构想，是企业对自己现状和未来进行认真分析思考作出的一种定位和规划。最近，在航天科技集团公司和一院有关领导的指示和关心下，211厂率先完成了型号产品集成制造系统的顶层设计，形成了题为《探索批产模式构筑数字支撑》的设计报告，并受到上级领导高度赞扬。

　　分析对比

　　每个企业都存在自身的特殊情况和特殊需要。长期以来，211厂型号研制与批量生产混合，计划随意性大，对于大批量生产而言，具有明显的不适应性。要想真正解决这对矛盾，需要探索新的制造模式，认真回答两个问题：如何处理研制能力和批量生产的关系？如何在现有生产条件下提高生产效率？在进行顶层设计过程中，211厂以美国波音公司为例进行了深入剖析。这家大型航空航天制造企业在生产任务连年递增、利润却连年下滑的情况下，采用先进的管理思想和领先的科学技术对原来新客机研制的管理模式进行了大胆改革，终于走出了低谷。波音公司的经验给人的启示是，“管理＋数字化＋流水线”是解决问题的方向。基于这种认识，211厂将型号产品集成制造系统顶层设计定位于制造模式的变革与数字化支撑。

　　顶层设计的定位确定后，211厂又对刚性生产、柔性制造、集成制造和单元制造等生产模式进行了深入分析。通过比较，认为前三种制造方式不适应该厂的发展需要，而单元制造系统可以简化生产管理，避免投资过大，可将某类零件集中加工，缩短物流路线，提高生产效率和加工质量，是一种在无大量投资的情况下大幅提升生产效率的最佳方案。然而该厂近年来在组建传动组件制造单元、尾翼装配单元和伺服舱铸造单元方面进行的实践，也充分证明了这个结论。例如，某型号空气舵上的重要零件——传动组件用量大、工艺复杂、材料难加工、制造周期长，多年来一直是“卡脖子”产品。按照原来的生产模式，传动组件的加工设备分别属于4个不同的工段，每个工段分别负责自己承担的工序，管理链条较长，大量时间浪费在产品的交接传递上。另外，不同批次的传动组件可能由不同设备加工完成，产品的一致性不易控制。传动组件制造单元建立后，其生产所需的场地、人员、设备都按生产工序重新进行了布置，生产流程按流水方式进行，极大地提高了加工精度和加工效率，人员和设备均减少了50%左右，生产效率提高了4倍。

　　找准定位

　　在以制造单元作为探索批生产模式的切入点，对相关的管理问题进行探讨后，211厂确定了管理变革的基本思路：淡化研制与批产的界限，从型号研制开始就按正式生产模式统一安排生产；针对“卡脖子”的关键工序或者关键产品进行工艺布局调整，采取“混合布局”的思路，以制造单元为基本单位对现有设备进行科学组合，从单台设备到制造单元，再由制造单元构成批生产线，形成适应航天产品的生产模式。同时，计划实行“批发次”生产管理模式，即零件生产按批管理，产品装配按发管理；部段装配和总装按型号布局，针对关键产品组建装配单元和总装测试单元，零件制造单元、型号装配单元和总装测试单元，构成型号批生产线。在制造单元的基础上，充分利用先进的管理思想对生产、工艺、质量、物料、设备、人员等实施变革。

　　新的制造模式需要数字化技术的有力支撑。为此，211厂在探索制造模式变革的同时，就数字化技术支撑问题进行了深入探讨，提出了面向整个企业的数字化体系的顶层设计，计划重点建设制造资源管理、制造过程管理和制造现场管理三大核心能力，并形成计划、工艺、生产和质量等各种职能范围的数字化应用能力，促进制造能力和制造水平的提升。

　　集团公司总工程师杨海成对211厂的顶层设计给予了高度评价，认为该厂对批生产的认识非常深刻，在深层次上考虑发展模式，为企业发展进行了很好的探索，在局部变革上取得了很好的效果，有思想有实践，走在了行业的前面。