跨国公司在中国市场上占据着一二级主流市场和高端客户，但近80%的中国人口游离于这个主流市场之外。随着中国在国际上的崛起和市场梯度转移进程的加快，跨国公司也喊出了“到农村去”的口号

　　□记者 钟加勇

　　“到农村去，那里有大市场；下乡镇来，这里有新客户！”柯达（中国）公司的这个口号，在一定程度上成了跨国公司下乡运动的风向标。

　　中国自身的发展正在进入新一轮的扩大内需阶段，一场旨在打开内需的新乡村运动正在展开。向来将目光定位于大中城市消费者的众家跨国公司，也以不同的方式转变着各自的市场方略。

　　过去被称为“顽固帝国”的柯达公司，现在依靠大肆实施深耕、广耕农村市场的计划，使得其传统业务获取的养分源源不断地滋养着其数码转型战略走向成功。而一直被认为对传统销售模式具有“创造性破坏”的戴尔公司，在中国一二线市场取得成功后，却还一直抱着其“直销模式放之四海而皆准”的想法，没有意识到中国的PC市场已经出现由上到下、由东到西的梯度转移。2005年11月底国际市场研究公司IDC公布了2005年第三季度中国市场PC销售数据，戴尔市场份额为8.2%，低于第二季度的9.6%。另据易观国际提供的数据显示，在台式机市场上，戴尔中国第三季度的市场份额为7.5%，低于第二季度的8.1%；在笔记本电脑市场上，戴尔中国第三季度的市场份额为12.4%，低于第二季度的14.3%。此前的10月25日，戴尔中国总裁符标榜宣布离职。

　　一般来说，生产直接消费品的跨国公司会将中国市场划分为五级：一级市场是北京、上海、广州、深圳、武汉、成都、杭州和南京这几座中国最发达、消费能力最强的城市；二级市场主要是指省会城市和大连、青岛、厦门、宁波等计划单列市；三级市场是全国的地级市和浙江、江苏、广东的县级市；四级市场是其余地区的县级市和全国的县城；五级市场则意味着广阔而分散的农村。

　　如果说过去一二级市场是跨国公司占据的主战场，那么其他三级市场则是本土企业盘踞的根据地。以竞争激烈的日化行业为例，广大的农村市场培育出了生产雕牌洗衣粉的纳爱斯集团和生产奇强洗衣粉的南风集团，隆力奇集团也只用了不到6年时间即跻身中国日化的前列，娃哈哈更是依靠庞大的营销队伍，占据了三四级市场80%以上的市场份额，从而造就了娃哈哈120亿元的年销售记录。

　　在跨国公司“向下”到农村去扩张的进程中，也将会遭遇以“农村包围城市”逐步“向上”的本土企业，激战不可避免。

　　柯达：市场是“垦”出来

　　“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”这是柯达（中国）股份有限公司厦门分公司胶卷整理部经理蔡昭武在“开垦计划小记”里写下的标题。

　　过去两年里，不断有媒体传出柯达的厦门胶卷厂将减产的消息。在数码相机迅速普及之时，传统胶卷是不是真的没有市场了？这是转型中的柯达需要回答的命题。

　　为进一步了解传统业务的顾客群在什么地方，怎么去开拓，同时也让生产部门真正了解市场客户的价值需求，柯达公司2005年策划了“开垦计划项目”，派遣两组人马分赴四川和河南两省，深入到三、四级市县市场，并走访乡镇。

　　身为传统业务生产部门经理的蔡昭武，是这个开垦计划项目的协调人。他对《商务周刊》说：“我们希望通过这两个地方的调查帮助我们理解整个传统市场，发现新的客户目标和确立新的市场定位，能够寻找到传统影像材料的新的商业机会。”

　　2005年7月25日，12名员工由厦门抵达四川和河南，开始为期3周的第一阶段工作。3周内，他们履及41个市、54个县和42个乡，走进256个彩扩店、102个照相馆、106个婚纱照相馆，访问了532个客户，从产品、价格、渠道和推广等方面进行了大量的用户调查。

　　采集来的大量信息经过分析评估，得出了这样的结论：“广大边远城镇和农村人员对照相仍有着强烈的兴趣，这些地区仍会继续使用传统相机和传统胶卷；柯达品牌具有很高的认同度，消费者能够接受现在的价格；近期这些地区存在扩大传统胶卷市场的可能性，中长期传统胶卷市场也仍然存在保持增长的趋势。”正是在这些结论的基础上，调查小组提出了“到农村去，那里有大市场；下乡镇来，这里有新客户”的口号。

　　这样的结论对柯达全球副总裁叶莺来说也许是预料中的事情。她此前在多次接受《商务周刊》采访时，一直强调转型中的柯达要坚持“两手都要抓，两手都要硬”的思想。在叶莺看来，柯达目前在大中城市的开发已经做得很好，但在二、三线城市需要深耕、精耕和广耕，要走进农村，提高当地农民对摄影的兴趣。

　　“我们在太长的一段时间内，在传统影像上非常成功，而传统影像现在并不是在末日，它才慢慢开始日落。”身处转型漩涡之中的叶莺，依然把日落前看作是一段非常光辉的时间，而数码的成长正是得益于传统领域能源源不断地输送养分。

　　不过，胶片和数码这两种跨度极大的业务确实给叶莺带来了极大的挑战。2005年10月19日，柯达发布2005年第三季度全球财报，由于重组带来巨额支出及胶卷销量持续下滑，柯达连续第四个季度出现亏损。同时，柯达预计到2007年的裁员总人数增至2.25万-2.5万人左右,约占公司目前员工总数的1/3。在这样的情况下，叶莺却挑战了另外一个极限。11月1日，柯达公司将亚太区划分为北亚和南亚两个区，原全球副总裁兼大中华区主席叶莺升任北亚区主席兼总裁，直接向总部汇报。

　　柯达中国新闻发言人田耕告诉《商务周刊》，“柯达将亚太区拆分成北亚和南亚两个区，主要目的就是为了更加贴近市场，满足不同地区多元化的需要。”他认为，现在北亚的韩国和中国的香港、台湾等地区，以及中国的大城市，数码影像已经开始普及，但在中国广大农村和中西部地区，传统的胶卷还有很大发展空间。

　　田耕说：“不是没有这个市场，而是过去拓展力度不够。”

　　2005年9月7日，柯达的“开垦计划”开始进入第二阶段——深耕，即根据第一阶段的调查结论，跟进有力的市场措施，主要就是改变过去的销售和服务模式。这一阶段落到实处后被冠以“城市经理计划”的名字。

　　蔡昭武解释说，柯达过去的销售服务体系是以省为单位划分的，内部习惯称之为“省长”。现在柯达希望更深入到每个城市，每个“城市经理”就可以根据所在城市的具体情况更深入开发市场，通过城市覆盖到县城和乡镇等所有的柯达影像冲洗渠道。

　　“这种方式会更适合农村市场。”蔡昭武满怀信心地说，“现在，我们在河南已经招聘了8个城市经理，基本上是在周口、洛阳、开封等地级市，他们从2005年11月份已经开始工作。”

　　随着开垦计划进入市场实战阶段，市场部门也逐步接替了生产部门的操作者角色。柯达中国北区销售总经理黄云青告诉《商务周刊》，柯达目前把工作做到县级的省份已经包括河南、四川、湖北、辽宁和安徽等，未来将会逐步覆盖全国。

　　过去的两年中，黄云青一直在柯达的“二区”工作，2004年曾任总部设在四川成都的“二区”销售总经理。当时柯达在中国的销售区域只是简单地一分为二，“一区”主要是直辖市和沿海发达省份，包括北京、上海、天津、广东、浙江、江苏和福建等，中西部的22个省区则笼统划归“二区”进行开发。由于“二区”身处中西部和贫困地区，当时有“柯达野战军”之称。

　　“随着开垦工作的深入，我们过去一些比较粗放的做法也需要逐步‘精耕’。”黄云青告诉记者，从2005年开始，柯达将销售体系重新划分为东南西北4个业务区，并重新按照人均收入水平把全国市场分为四类：全国28个主要城市为第一类，主要是做数码业务和手机影像服务；二、三类城市有600多个，数码和传统两种机会都有，传统相机家庭拥有率也只有25%-40%，是开发的重点；第四类主要是欠发达地区，包括县城和乡镇，区域更大。“每个业务区都既包括一类城市，也包括四类乡镇”，像黄云青这样的大区总经理，既要做好一类地区的数码产品开发，也要拓展二、三类城市的传统市场。

　　黄云青的新工作从2005年11月开始，还包括柯达数码相机和数码打印机在全国业务的拓展。回忆起过去“柯达野战军”的经历，为说明“两个市场差别之‘巨大’”，他向《商务周刊》讲述了两个发生在基层市场的故事。

　　第一个故事发生在柯达销售人员建立基层渠道的过程中。黄云青旗下有一个团队，就是专门从一个小城市奔徙到另一个小城市，夜间都是睡在长途汽车上。他们这种工作方式是因为他们所面对的客户也很有意思。比如柯达要在河南周口开一个市场推广会，要招集下面照相馆的人参加，很多人本来不愿意去，但一听说柯达开会提供一顿免费午餐，还有培训，他们就都连夜赶来了，后来因为来的人太多，只能安排他们一间房子住8个人，但他们却觉得这样非常好，能在一起沟通、聊天和抽烟。“这样的故事在一类城市中是很难想象的。”黄云青说。

　　第二个故事发生在中国西部的一个小县城，一位农民骑着自行车急匆匆赶到柯达胶卷销售点，用气急败坏的口气责问销售人员：“你们这些骗子，胶卷里哪有什么照片？”原来，胶卷的铁盒子已经被他撬开了，里面的胶片全部曝光。这位从来没有自己照过相的农民，本来准备让家人高兴一回，在县城赶集时买了一个柯达正在热销的99元套装——4个柯达胶卷外加一台普通相机。柯达的销售人员虽然也告诉他一些照相的基本知识，但回家拍完照后，他就把胶卷取出来要看照片，全家人都不知道还需要拿去冲洗。

　　“这样有趣的故事，我们在广阔的农村遇到很多。他们对摄影知识都了解得非常少，需要教育，而且越往下越难，但这也恰恰是我们‘相机播种计划’的市场机会。”黄云青告诉记者，3年来，他们的相机播种计划一共卖出500多万个套装，让更多的家庭享受了拍照的乐趣，并刺激了农村影像市场。谁都没有想到，柯达突然成了在中国销售传统相机最多的厂商，这让长期雄霸中国相机市场的日本人也吓了一跳。

　　“现在，我们还有一些深耕的做法。”黄云青介绍说，在四级市场，柯达将来希望每个县都发展一个分销商，它同时也是当地的冲印中心，为下面乡镇照相馆提供服务。柯达会帮助它变成当地的一个龙头，以柯达的品牌真正提高服务的层次。

　　在柯达进军农村市场的过程中，无论是蔡昭武的调研还是黄云青的实践，他们都坦言，遇上的最大问题就是假货和水货的冲击。

　　“我们在四川乡下发现有冒牌的柯达胶卷，但由于那里的人对影像的要求不高，也使这些假货得以流通。”蔡昭武告诉记者，也有一些地方出现仿冒的“柯达冲洗店”，有的假冒店甚至把“KODAK”误写成“BODAK”。

　　“无论如何，我们希望通过更细致的基层普及工作，逐步改变农村市场的这个现状。”田耕对《商务周刊》强调，柯达的使命不光是赚钱，而是让人人都感受到摄影的乐趣，他说：“现在还有近80%的中国家庭没有相机，柯达希望把这个数字降到60%、50%。”

　　花旗银行：小额信贷的力量

　　与普通消费品领域不同，身在金融领域的花旗银行要进入中国农村，注定是一个另类的方式。

　　在幅员辽阔的中国大地上，工农中建四大国有商业银行的营业网点早已遍布大江南北，在其网络延伸不到的角落，也被众多农村信用社填平补齐。这是一张疏而不漏的“大网”，并不是某家外资银行轻易能破的。更何况，一贯聪明的“攫财大亨”外资银行们，自进入中国以来就秉承“二八原则”——20%的人占据80%的财富，抢占20%的高端人群。

　　花旗银行当然也不例外，它同样把目标锁定在大城市里那20%的高端人群，这依然是一个投入低、产出快且高的模式。但花旗就是花旗，它是一个坐拥全球经验的跨国银行，虽然手伸向的是“20%”，目光却看着“100%”。花旗集团中国区副总裁兼企业传播及公共事务总监王力在接受《商务周刊》采访时没有否认花旗会在中国大量兴建营业网点的可能性，她说：“在中国的市场上，一切皆有可能。”

　　2005年11月8日，贵州省黔西南布依族苗族州兴仁县四联乡丫桥村的魏国祥第一次感受到了花旗的力量。这一天，他和其他8位来自中国最基层的个人创业者，获得了由花旗集团基金会和联合国开发计划署联合颁发的首届“全球微型创业奖”一等奖。

　　联合国将2005年定为国际小额信贷年，作为其中的一个项目，由花旗集团基金会提供的专款将用于“全球微型创业奖”计划的实施和奖金发放。这是花旗银行透过小额信贷网络进入农村的一个途径，通过借道小额信贷，花旗银行得以了解中国农村的金融市场，同时在中国人口最众多的地方也树立了信誉。

　　魏国祥是乡村养殖业一等奖的获得者。他在会后接受《商务周刊》采访时坦言，自己是第一次到北京来。他向记者讲述了他的创业故事，并一再表示，自己现在能够成为当地的“养殖大王”，主要得益于花旗和小额信贷网络提供的一个贷款机会。

　　正值壮年的魏国祥虽然勤劳、能干，但在3年前，他的家庭只有一亩三分地，家里有4个孩子，他们的日常生活和上学的费用都是一笔不小的开支。魏国祥很早就有搞养殖的想法，当地既无污染，离县城又近，交通便捷，收益有保证，只是苦于一直没有钱。

　　2002年小额信贷在当地开展后，魏国祥认为这是一个绝佳的机会，马上递交了申请。他很快拿到1000元的贷款，用这笔大城市白领看不上眼的“小钱”买了3只仔猪，用自家种的粮食来喂养。4个月后，3只猪出栏，每只售价都是1000多元。他不仅还了贷款，又用赚来的钱继续投入，进行滚动式发展。

　　村民们看到魏国祥通过养猪致富，都来向他学习养殖方法。来学习的人家也都申请了贷款，成为小额信贷的客户。

　　随着养猪的家庭越来越多，防疫和消毒越来越显得薄弱，不少人家出现病猪来不及治愈，死猪随处乱扔的情况。这不仅使一个家庭蒙受很大的经济损失，同时也对其他家庭正在饲养的猪带来危险。2004年3月，魏国祥提议成立家庭式养猪协会，通过协会来规范各家的行为，并进行统一的消毒和防疫。协会也给大家提供了交流的平台，定期开会交流经验，有问题大家共同商讨解决。目前协会成员从创立初期的11户增加到了35户。

　　现在，作为养猪协会的带头人，魏国祥和大家商量，决定以协会为基础，在村外新建一个专业养殖场。在他的设想中，整个养殖场占地200亩，水源充足，四面环山，排污能力强，全部以牧草喂养，实现养殖绿色化，真正达到无公害、无污染，力争年产猪6000只。魏国祥雄心勃勃地说：“最后我们要实现公司化经营。”

　　魏国祥致富的起步资金虽然只有1000元的小额贷款，但它体现了金融工具在农村的“孵化”过程。对中国农民来说，他们更需要的是一个机会，更需要从0到1的雪中送炭，而不是从1到100的锦上添花。花旗银行在那个小山坳里获得了第一批淳朴的拥护者，这对中国遍布各个角落的银行和农村信用社网络也许是一个批评和启示，因为今天的中国农民，依然很难从这个巨大网络中获得贷款，而理由是他们一贫如洗。

　　跨国公司“下乡”对中国企业是个警告

　　——访北京正略钧策企业管理咨询有限公司董事长赵民

　　《商务周刊》：您怎么看现在跨国公司到农村的这股潮流，是什么在驱动它们？

　　赵民：中国的国情是人口多，发展不平衡。正如温总理所说，中国是一个大国，很小的问题乘上13亿就是很大的问题，而很大的数字除以13亿就变得很小。中国百分之六七十的农村地区，其经济发展的情况还不像我们在沿海地区所看到的那样；我们的人均收入和城镇化的速度，跟美国相比大约还相差100年。我们的国民主体是低收入阶层，所以企业发展到一定阶段以后，要谋求可持续的发展，它迟早都要进入乡镇和农村市场。跨国公司这种趋势是不可逆转的，在往后3-5年内会有更多跨国公司进入农村，因为那里是中国的主体，是可持续增长的一部分，过去没人关注，现在到了挖掘的时候。当然，这其中也有一个时机的问题，不同行业时机成熟的阶段也不一样，否则就可能先驱变成先烈。当然，跨国公司并不一定要用自己的品牌进入，它也可以通过收购的方式进入，比如欧莱雅收购小护士以进入低端市场就是典型的例子。

　　这对中国的国有企业和民营企业也敲响了警钟。跨国公司进入四五级市场后，过去国有企业和民营企业传统优势就没有了，它们一定要用国际化的标准改进管理，迎接跨国公司更深层次的竞争。

　　《商务周刊》：从您做咨询的经验看，国内的企业应该如何应对这股跨国公司下乡的趋势？

　　赵民：广东立白洗衣粉就是靠农村市场起家的。家电行业的荣事达，过去也是靠三四五级市场，它们提供技术含量低、比较便宜的产品，但是现在它们日子都很难过，因为家电行业竞争已经很激烈了，跨国公司也都进入这些市场了。所以对中国公司来说，必须要提高技术含量，搞自主创新，不断推出新产品，否则就会被跨国公司逼到墙角。

　　《商务周刊》：跨国公司在农村会遭遇到很多低端产品甚至假冒伪劣产品的围攻，那里的市场还不是很规范，恶性竞争会不会阻碍这个进程？

　　赵民：这是个不可避免的过程，总是要走过的，不可逾越。目前占据农村市场的很多产品并不是追求品牌的长远打算，而是赚快钱，更别说假冒产品。所以跨国公司进入农村市场只有两条路可以走，要么就改进自己的产品适应这个市场，要么就花钱去教育这个市场，像柯达卖胶卷送相机就是花钱教育市场。