承受了巨大压力的李焜耀，终于走出这起并购的泥潭。大病初愈，肌体上的伤口历历在目，李焜耀的心中却生出少有的轻松。壮士断腕，痛在一时，但也给他和明基留下了东山再起的根基。
今年夏天，一位新婚不久的明基台湾员工到内地出差，在跟明基苏州的同事聊天时，讲到这样一段经历：一个月前他和新婚的妻子到希腊度蜜月，在一座美丽的海滨小镇遇到一位来此度假的德国人。聊起来才发现，这位竟然是他在德国明基分公司的同事。
德国同事告诉他，自己每年有6周的带薪假期，他喜欢希腊，每个夏天他都要到这个海边小镇住上一个月。
明基台湾的员工向他苏州的同事感叹，他筹措多年，才在结婚的时候，有机会去到向往已久的希腊，享受一下那里的沙滩阳光，不想在那里遇到自己的德国同事，同样从事设计工作，德国人的年薪是他的3倍多，有8万欧元(80万人民币)，而且每年夏天还有一个月的时间在希腊海滨晒太阳。看看别人，想想自己，这次不期而遇，多少影响到了他的蜜月情绪。
那位明基苏州的员工向记者转述完这个故事，谈起自己的年薪不及德国同事的1／10，更惶论带薪度长假，异域看风景，不禁操起了赵本山喜剧小品中的东北口音，自嘲地说：同样都给明基打工，差距咋就那么大呢？！
在同一家公司里，国内国外的员工在待遇上有巨大差距，过去只是存在于弱势一方心理层面的小问题，这样的差距对于一个经济后发国家的企业员工来说，是目前不得不接受的现实，不过这一回，事情好像并不那么简单，一些枝枝节节的“小问题”，却给明基带来了大麻烦。
断腕之痛
2005年10月，亏损多年的德国西门子手机事业部，带着6000员工以及价值2.5亿欧元的“现金与服务”，被中国的明基电通公司收至门下。一个是有百年历史的世界级跨国公司，一个是自创BENQ品牌不到5年的亚洲企业，两者之间所存在的差异不言而喻。
明基电通董事长李焜耀在宣布并购失败的两个多月后，沉重却也坦然地接受了这个事实。在李焜耀的职业生涯中，亲自经手过3次大的并购，新近并购西门子一役意外失手，一年时间巨亏8.4亿欧元，使明基借助手机业务向国际市场快速扩张的发展战略，也不得不中途放弃，对于明基、对于李焜耀本人，这恐怕都是一次严重的挫折。
在并购之前，李焜耀很清楚两家企业存在的不同，但是他觉得这个问题并非无法克服，尽管一方是年逾百岁的欧洲大企业，一方是年轻的亚洲公司，他认为在一年的时间里，通过资金的投入、系统的调试、管理方式的转变、人员的重新配置，还是可以完成两套系统、两种文化的基本对接。
“我们知道这样两家公司一定有差别，只是没想到，差别竟是如此之大。有些天天发生的事情如果不是置身其中，你就没办法体会这么深。”在并购宣布失败的两个多月之后，李焜耀开诚布公地面对媒体，第一次面对公众讲述了这种差异给明基给他自己所带来的困扰和伤害。
“2005年并购之后我们要做2006年的行销预算，按照明基的运作方式，到12月份这个预算无论如何都要拿出来了，可是在德国，从2005年10月开始大小会议开了3次，投影碟写了100多页，直到2006年4月预算还没有完成。对此我们也有过沟通，我们觉得不必花费这么多的时间来把事情搞得一清二楚才做决策，等你全部搞清楚了，外部环境条件可能已经完全改变了。这是我们在运作习惯上的一个不同。
我们不能说两家公司各自的系统孰优孰劣，西门子是做基础系统的，在这个领域不允许出现错误，类似磁悬浮、地铁、核电厂，不允许它有犯错的空间，而我们明基做的是消费电子，这类产品用户众多，随时都可能发生意想不到的状况，未必能完全预计到，很多产品甚至要经过市场测试才能发现问题。消费电子行业需要的是快速、弹性和应变能力，它的决策允许有一定的风险系数。”
明基原有的优势和特点，在西门子强大的运作惯性面前几乎全部失灵。按照明基并购前的估算，并购之后每天的亏损在1200万人民币，随着对接的深入，这个亏损额应该逐渐缩小，到2006年第四季度，达到损益平衡。事实上，2006年的前3个季度，平均每天的亏损都保持在2500万人民币，评估下来，在第四季度这个即将到来的销售旺季，亏损仍将达到1亿欧元，在2007年一季度，财务还会持续亏下去，与此同时，明基在台湾资本市场的市值，在一年时间里已跌去了一半。
现实的挫败和股东的压力，对明基决策层形成了无法言喻的巨大精神折磨。“止血”、“踩刹车”，各种努力都尝试过了，“实现盈利”仍然遥遥无期，亏损在加速，新产品却始终跟不上市场的需求，再不断然采取措施进行处置，风险就会大到完全不可控制的程度，进而危及整个公司的安全。
2006年9月28日，明基宣布正式停止投资德国子公司，并向德国当地法院申请无力清偿保护。承受了最大压力的李焜耀，终于走出了这起并购的泥潭。大病初愈，肌体上的伤口历历在目，李焜耀的心中却生出少有的轻松。壮士断腕，痛在一时，但也给他和明基留下了东山再起的根基。
明基中国区营销总经理曾文祺，一路追随李焜耀在市场打拼多年，在他的眼中，李焜耀是一个有理想的人，也是一个没有任何私心的人。“他认识到自己错了，就很快想办法弥补，而不是碍着面子硬挺下去，将公司置于危险之中。尽管这对他很难。”
品牌与梦想
在自己的手中，创建一个世界性的自主品牌，是李焜耀长久以来的梦想。5年的时间“BENQ”已经在市场中赢得了一定的影响力。到了2005年明基成为了世界第一大手机代工厂商，而它的自有品牌在这一领域的表现却乏善可陈，明基手机在全球市场占有率不到2%。
在李焜耀心目中，明基现在的母基地，是全世界增长最快的市场，这是一个很好的基础。按照目前的市场格局，做手机就一定要进入世界前5-6名，在这个平台上站稳脚跟，才会有一个更好的上升空间。如果单靠明基自身的力量晋身为世界级品牌，这条路比较漫长，李焜耀打算寻找一条更快实现目标的捷径，恰好这时，并购西门子手机业务的机会来到了他的面前。
假如并购成功，明基就可以借助西门子现成的国际化销售网络、与各国运营商的关系以及品牌的影响力和1000多项专利技术，使自己快速跻身世界手机第一阵营的行列，在3年内拿下全球10%的市场，这样就能使品牌成长的时间，缩短7-8年。
对于雄心万丈的李焜耀来说，这样的前景实在太过诱惑，他乐观地估计，将西门子手机并购之后，基本上一年可以实现扭亏，如果不行，他还有预亏两年的8亿欧元资金储备。
“西门子代表了德国工艺优质、可靠的形象，作为一个亚洲品牌，我们需要在这方面有所增强。亚洲产品的形象，是价格便宜，扩张能力强，但是提升价值的空间有限。其实西门子手机的品牌形象，与我们存在很大冲突，同时又有相当高的互补性，两者结合，一定有它的发展空间。我们希望在这个平台上，迅速推出世界级的新产品。”
当BENQ手机注入了西门子的基因，消费者和经销商逐渐注意到它在“气质”上出现的变化，这个变化让李焜耀倍感欣喜，在某种程度上也给了他一定的信心。“国内的渠道都知道，索尼与爱立信合并后，前15个月也是一直亏损，直到推出T618才实现了扭亏。所以从经销商到明基内部一度也都觉得，我们的那一天也快到了，只要再坚持一下。”
失利的核心因素
记者：回过头来看，您认为造成并购失利最关键的因素是什么？
李焜耀：亏损速度过快，超过了我们的预期。至于亏损的原因，是新产品跟不上市场的需求，这是最致命的因素。
在西门子的系统中，分工非常细，组织之间界限分明，各管一段。在这种情况下，我们3个人可以完成的工作，他们需要10个人。当然这样做产品的品质可能更好，但是生产和决策的过程都要比我们长。
在合并之前，我们的很多预算是按照准时交货能产生多少毛利来做的，进去之后才发现，交货的一再延期，使毛利发生了很大变化。比如一款在2005年10月就可以推出的滑盖手机，一直拖到2006年2月才交货，还有几个定位好、附加值高的关键性产品，也全部延迟。这些产品都是西门子原来一路研发过来的，我们没有办法接过来做。情况在恶化，我们却没有改善的空间。
我们很难理解一项产品的研发过程竟然这样漫长，产品晚交3个月，原来250欧元／台的手机，就变成了200欧元，每台毛利就少了15%-20%。更可怕的是，这样还连带出其他风险，原先定好的上架时间，你的货品迟迟不到，运营商就会寻找别的厂家，新厂家的产品万一卖得不错，运营商就可能把你的订单缩减甚至砍掉。
西门子公司的这个问题，其实在明基并购前就已经存在，德国人用大量的时间消耗在软件测试上，经常是产品出来后还要在库房呆上两个月，一再延误交货，一些重要的客户也因此离开，不再向新公司采购手机，亏损由此也更为恶化。
记者：明基为什么没有办法改变这种情况？
李焜耀：这是由于当初在管理上，介入得还不够坚决和彻底。并购西门子这样的企业，任何一个中国企业可能一下子都拿不出那么多的管理人才。我们也希望，将来的管理人员能转化成可以与我们共事，并拥有相同的企业文化。其实我们是有机会做到的，只是我们进入的速度还不够快。
我们过于尊重他们的想法，尊重他们对当地市场的了解，我们也顾虑到，如果改变过急，可能会影响到跟客户的关系，我们希望避免激烈的变革，因而采用了一种渐进式的推进方式。
记者：明基宣布停止投资，在德国似乎引起不小的社会反响。为什么一个企业事件会在德国会演变成了一个社会事件？
李焜耀：西门子是德国的“国宝”，它在德国的历史、声望以及产业链的覆盖上，是一般企业无法企及的。与这样一个关注度极高的公司结合在一起，我们的并购案自然受到了广泛的关注。
不过一些德国员工的反应，还是让我们感到很难接受。我一直认为，我们德国员工的素质是非常高的，他们大多是硕士、博士，个个才华横溢。作为个体他们都是非常优秀的人才，但是在这样一个企业组织中，每个季度要亏损2亿欧元，员工难道就没有责任吗。
其实我们与德国员工一起工作了一年，他们在心里仍然觉得自己是西门子的员工。并购失败后，他们只一味地责怪公司，这种心态是不正确的。
记者：这次的并购过程，给了你什么样的经验？
李焜耀：国际并购一般有两类，一类是将整个公司买下来，另一类是将大公司的某个部门切割下来。现在看来第二种情况比较多。切割就容易带来很多的问题。并购通常不是买资产而是买管理团队，这是一个很重要的经验。我们在并购之初就要求西门子在合约里承诺，在一定时间里西门子不能到这个组织中挖人。
并购欧美企业，首先要做好资金的准备。买经营好的公司会很贵，买经营差的公司，你就要承受它的亏损，因此财务预算要保守一些，才能撑得住。
第二在人员的考虑上，最好在接手的时候，就把原先的管理团队整体换掉，不论你是从外面请人，还是从母公司派人，尽快换掉，越快越好。
我曾经向GE的人请教，他们会根据并购企业规模的大小，在一开始就派出3-5个人介入，将系统调整到与自己公司全部一致，然后撤离。至于怎样用新团队替换旧团队，怎样使新旧团队相互融合，需要各个企业自己去体会。
第三，并购要考虑好时间因素，不能过于急躁，要准备经受波折，有把握才去做。如果你是将整个公司买下来，原来的员工很快就会知道谁是他的老板，他没有什么退路。但如果是从母体中切割一部分来并购，你最好等它从母体中切割清楚再接手，要有独立的财务、人事、IT系统，该走的人走的干干净净，最好心态也能调整对路，与旧公司界限分明，这是最理想的并购对象。
我们就遇到了这个问题，会计、人事、IT等系统都是在进入之后才开始切割，直到我们要放弃的时候，会计系统竟然还没有切割完毕。这种情况下，大家就会很自然地沿用旧的习惯来做事，同时在调整的过程中又会产生冲突，他们买什么东西都会比我们贵，因为他们是西门子，很多外包的费用，我们都会不清楚。切割清楚再接手，这也是并购的一条重要经验。
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