赴美学习的我市第二期优秀中青年干部出国培训班学员在INTEL参观学习。
针对学习中遇到的一些疑难问题，学员们开展讨论。
（照片由我市第二期优秀中青年干部出国培训班提供）
编者按
从企业文化到企业选址，在美国这个经济强国身上，有太多值得我们学习借鉴和思考的地方，但并非每个声名显赫的美国大企业都是那么完美，例如当INTEL公司面对“摩尔定律”时。远涉重洋学习的长沙干部多次深入美国的各大世界知名企业考察、探索、思考……
迟到的祝福：
刘仙娥（浏阳市一中）：
衷心的感激和美好的祝福献给我的家人、我的朋友和我们的祖国！祝愿大家新年更加幸福，祝愿祖国未来更加强盛！
刘立红（市委统战部）：
岁末岁首，正是祝福和祈祷的时候，我祝福我们的祖国更加繁荣昌盛；祝福我的家乡天更蓝、水更绿、山更美，人们的日子更红火；祝福我的领导、同事、亲朋身体健康，万事如意！
从INTEL公司目前所受到的挫折谈起——
“摩尔定律”遭遇市场挑战
时间：2007-1-2
作者：王荣华（市委党校科技教研部主任）
在微电子技术领域有一个非常重要的定律——“摩尔定律”，其含义是，微电子集成电路芯片，每过18个月其集成度要翻一倍、而其技术性能要好一倍、而其价格却要下降一倍。
这一定律于上个世纪70年代提出，INTEL公司作为这一定律的主要参与者，在其30多年来的电子计算机的中央处理器（CPU）的生产与应用中，一直忠实地实践着这一定律。INTEL公司在其鼎盛期，其生产的电子计算机的中央处理器（CPU）占到了世界总产量的98%以上。
曾几何时，美国政府曾设想要通过反垄断法案来分割INTEL公司，而恰在这时美国又一大电子计算机的中央处理器（CPU）公司AMD公司出现了。短短十几年，特别是最近两三年，AMD公司几乎到了叫板INTEL的地步。
AMD公司的成功就在于其市场导向的技术战略，不像INTEL公司的单一技术战略。如INTEL很早就提出了电子计算机的中央处理器（CPU）的双核、多核工作方案，但INTEL却一直在为自己所提出的“摩尔定律”所困，在为研制与开发新一代符合“摩尔定律”的芯片而进行着巨大的人力与财力的投入，而制造出来的超级芯片却得不到软件公司的强力支持和广大客户的认可，结果只得放弃批量生产。要知道，搞一代超级芯片的研制是要有上百亿、甚至上千亿的投入才能成功的，可想而知，如果一代超级芯片研制出来后，而不能投入市场，INTEL公司这一下就要承担多大的损失。AMD公司正是抓住了市场与用户的现实需求，及世界软件应用的实际，他们实时地开发出了电子计算机的中央处理器（CPU）的双核、多核工作模式，这一下就几乎占领了这一广阔的电子计算机市场。
此时，INTEL公司才彻底醒悟，如果INTEL公司仍然按照“摩尔定律”去进行其产品的研制与生产，INTEL公司最后的结局只能是死路一条！因此，2005年11月底，该公司宣布大规模裁员，一次就裁掉近6000余员工；宣布暂停下一代CPU芯片的研制与开发，并提出将按市场需求来调整其芯片研制与开发计划。这就标志着一直被视为微电子技术金科玉律的“摩尔定律”在严酷市场面前只有终结的命运。
这就再次提醒着我们，技术与市场的结合才是一个行业、一个企业、一个产品得以持续生命的源泉！
INTEL工厂区选址的思考
时间：2006年12月5日
作者：李明权（隆平高科技园管委会副主任）
INTEL于1968年7月在硅谷成立后，一直将那里作为其行政总部。然而当该企业进入扩张时期，需要一个支持其长足发展的研发和生产基地时，几个主要股东却把目光盯在了北临硅谷的森林王国俄勒岗州。1974年他们在太平洋西海岸一个并不十分显眼的城市波特兰安家落户，而且第一个campus（工厂区）选址在波特兰西郊的小镇Aloha，此后INTEL又在附近建设了六个工厂区。在朋友的帮助下，我有幸考察了所有INTEL的七个工厂区，其建厂选址值得深思。
INTEL的核心基地及研发和生产基地，并没有选择在美国的大城市和特大城市，而是在一个西海岸北部的中等城市。长沙在中国和亚洲国家中属于典型的中等城市，虽不是中国经济发达区域的中心，但地域广阔且有着良好的高等教育和职业教育资源，且处于空中交通的中心位置，本土的或外埠的大型高科技企业研发与生产基地留驻在长沙是有可能的。
INTEL在波特兰是逐步建设发展的，不是一次性建成的。INTEL经过22年从一个工厂区增加到七个，每个工厂区也是从一两个Fab（设计制造厂）增加到五六个甚至更多个设计制造厂的。这种企业逐步扩展而基础设施逐步到位的投资和配置模式既提高效率减少投资节约成本，又不对企业的成长需求形成障碍，同时又不过早过多地开发土地道路等资源，避免了投资过大和资金沉淀。这对长沙工业发展模式的选择尤其是各开发区开发节奏的掌握是有参考价值的。
INTEL的选址设计不是一次性圈定一个自成体系的庄园式设计，而是坚持了两条原则：一是适当离开中心城市，避免与城市发展相冲突，也为自己的扩展留下空间；二是分散布局，每个工厂区之间相隔5公里至10公里，让厂区之间充满城市基础设施，如道路、公园、居住区及配套企业、控制空地等等。这种选址设计方式，使企业与所在的城区或社区互通、互补、互融成为一个整体。在长沙，几乎每个开发区都遇到过投资商开口要提供或预留500亩甚至1000亩土地的难题。实际上没有哪个企业会一次性将500亩或1000亩地建成工厂区，这不符合企业发展规律。土地的沉淀意味着资本和发展机会的约束，因此，借鉴INTEL的作法对投资方和开发区均有现实意义。
与竞争对手合作
——参观NUMMI有感
时间：2006年12月29日
作者：李舜（芙蓉区工商联会长）
迎着加州少有的霏霏细雨，我们参观了久负盛名的位于硅谷的美国新联合汽车制造有限公司（英文简称NUMMI）。这是硅谷地区惟一的传统工业企业，它也是美国西部地区惟一的一个汽车组装厂，年产汽车超过40万辆。
我们乘坐电瓶车在车间里近距离参观。这是一个繁忙而有序、且最大限度利用空间的巨大车间。我们不时可以看到无人驾驶的机车在各个工作区间穿梭，一个个巨大的机械手在繁忙地工作，生产线在很多区间都是双层或三层架设。据统计，一辆汽车从压模到下线整个过程不超过24小时，生产线上平均55秒下线一台汽车，81秒下线一台卡车。
我对NUMMI的感受源于这样两层理解：一是与对手合作实现共赢，二是团队管理促进繁荣。上个世纪70年代，日产汽车在美国的销量已经占了美国市场的50％。到了上个世纪80年代，美国不得不对日本进行贸易遏制，以保护美国的本土产品。而美国通用设立于弗莱蒙特市的这个工厂其实早已关门，有将近4000员工失业，美国通用于是通过和日本丰田公司的合资来寻求改变。1984年，一个由两个不同国家、两种不同文化背景的汽车巨头组建的合资企业诞生了，这同时也开创了世界上股份公司独特结构的先河——两大股东各占50％的股份，在与美国联合汽车工会谈判的过程中，NUMMI以引进丰田生产管理体系为条件，承诺其雇员只要不罢工就永不失业。在生产管理中，NUMMI一方面采用准时制生产体系确保每个工序的时间、数量和质量，同时充分发挥团队的力量，给予每个成员充分的信任和尊重。由于引进丰田生产管理体系和基于团队的工作模式，NUMMI不仅22年来从没有一人失业，而且给现有的、以及退休了的企业员工及其家庭创造了优厚的待遇。
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