央视《决策者说》：王会生 有所为有所不为

　　央视《新闻会客厅》决策者说年度特别节目

　　王会生：有所为有所不为

　　张 羽：观众朋友您好，欢迎您收看《决策者说》的年终特别节目，在中国有这样一家大型国企，它不生产直接有形的产品，它是经营股权，通过资本经营，把国有资产变为国有资本，这家企业在11年前刚刚成立的时候面临着一种随时被政府和市场抛弃的尴尬境地，而在去年的7月份，它的总资产已经超过了一千亿，这是一家什么样的企业呢？下面就让我们有请国家开发投资公司的总裁王会生先生，有请。

王总，不介意先做一个现场调查吧，咱们公司是国家开发投资公司，今天来的，刚才我问了一下，主要是清华的MBA和中央民族大学的学生，知道这个公司的举手。三个人知道，王总。

　　王会生：我很惭愧。

　　张 羽：您先给我们介绍一下，国家开发投资公司是一个什么样的公司？

　　王会生：我先说一下为什么他们不知道。因为国家开发投资公司成立十一年来，特别在前八年的时候，我们公司奉行了一条原则，叫三不主义，就是不上电视、不上报纸、不上广播，就是埋头干活，把自己的活干好以后，我们再来扩大自己的影响力。

　　张 羽：这么低调。

　　王会生：由于太低调了，所以大家都不知道。但是这几年应该说国家开发投资公司逐渐有了一些比较大的发展，所以刚才还有三个举手知道了。第二个问题就是国家开发投资公司到底是什么公司，它是一家由中央直接投资的大型投资控股公司，实际上投资控股公司也是一个企业，但是投资控股公司和其它类型的公司最大的区别，或者和产业公司最大的区别，我觉得有两个方面，一个是它进行资本经营，产业公司是资产经营，投资控股公司是资本经营，就是通过投资拥有股权，通过管理提升企业的价值，最后通过资本经营，实现资本的最大化，这是它一个最明显的定位。另外一个，和产业公司的区别，就是投资控股公司它是政府的一种手段或者一种工具，它可以去很简单地去调整结构，去把国有资产变成国有资本，但是产业公司它就是按照这一个产品去扩大市场占有率，永远去发展这个产业，投资控股公司可以把这个资产卖掉了，然后再买更好的更需要的产业。

　　张 羽：可以进行多种产业，而且随进随出，您刚才给我描绘的是这样一个定位、概念，您能不能给我们举一个数字，讲一讲我们现在企业有多大规模了？

　　王会生：现在应该说公司的总资产是1100亿，利润接近40亿，这和公司四年前相比，应该说已经发生了天翻地覆的变化。

　　张 羽：参股和控股的公司有多少？

　　王会生：因为现在合并报表的企业近60家，和公司最初的时候已经发生了很大的变化，公司刚成立的时候，有五百多家。

　　张 羽：您的公司越做越小，本来有五百多家现在只有60多家。

　　王会生：项目个数是越来越小，但是项目的个头是越来越大。

　　张 羽：最大个头的是哪个现在是？

　　王会生：最大个头是二滩水电站，二滩水电站总投资到了285亿。

　　张 羽：水电站的大老板来了。

　　王会生：我再补充一下，二滩水电站只是在雅砻江上一个电站，因为现在国家已经批准由二滩水电站去滚动开发整个雅砻江，雅砻江整体开发是三千万千瓦，比现在的三峡还要大，所以这个项目要投资将近1800多亿。

　　张 羽：都我们自己投资吗？

　　王会生：原来的股东继续滚动开发。

　　张 羽： 您一开始讲到，公司在11年前成立之初是实行了三不主义，所以公众、同行、部委也不太了解公司，说句实话，在做这个节目之前，我也不是很了解，我读了很多资料，挑了一些外界对公司的评价，我想通过这个评价，通过您的介绍来逐一了解公司。比如说您在刚上任的时候，是四年前，媒体对您的评价叫做公关先生，为什么？

　　王会生： 所以当时成立之初应该说多小散差，遍布在全国，可能除了台湾省以外，每一个省市自治区都有项目，而且大的两百多亿，小的也就是那么几万块钱，所以公司第一次创业主要是推进现代企业制度、调整结构、加强管理、提高效益，主要是做了这么四件事儿，打下了一个很好的生存基础。从2003年开始，公司进入了二次创业的阶段，这个阶段应该说国资委成立了，国资委成立了，十六大召开了，提出了全面奔小康，而且公司的员工也迫切希望公司能有一个加速发展的前景。所以我上台之初面临着很多压力，我想要让新成立的国资委，要让原来不了解投资控股公司或者国家开发投资公司的一些领导、机关、社会包括合作伙伴，或者潜在的合作伙伴多了解国投，所以我们用了几个月的时间，到处去汇报，去游说，可能最多的一次一个月我亲自带队，包括处一级、局一级，包括主任一级最多一次好像一个月汇报过36场，所以不知道是哪个媒体给我来个公关先生，但是我觉得是值得的。一方面让大家了解国投这八年来是一个很规范，是一个干实事儿的公司，要了解你。另外一方面就是你是一个很守诚信的公司，应该支持你。第三个是政府利用这个平台，为政府多做一些包括调整结构，资产管理，把国有资产变成国有资本的这种重要的作用，所以我觉得这次还是很值得的。

　　张 羽：不过王总我有这样一个感受，因为我有很多朋友做公关的，感觉公关先生主要是求人，是这样吧？

　　王会生：对。

　　张 羽：作为咱们国投公司掌握着大量的国家资本，我听说在早期，业务员说自己的行为就是坐着飞机撒钱，到哪儿都有众星捧月一样来捧，等于从一个掌握大量雄厚国家资本的人突然变成一个到处好像去求，公关先生，这样角色变化太大了吧，为什么会有这样一个转变呢？

　　王会生：因为在中国投资控股公司这么多年实际被边缘化了，所以有时候我讲，我说产业公司就相当于咱们共和国的脊梁，因为确实给国家顶起了大梁，但是投资控股公司从1988年出现开始，因为我们前身1988年已经开始成立了若干个投资公司，包括各省市自治区也成立投资公司，这些投资公司应该说现在已经在国民经济当中发挥了重要的作用，现在整个全国的投资控股公司总资产已经达到了一万亿元，应该说在省市和国家都发挥着重要作用，但是并不为大家所周知，或者是从上到经济界、理论界包括媒体，可能都对国投，到底这个公司有什么作用，所以我觉得我上台以后，我既是国家开发投资公司的总经理，又是全国政府投资公司成立了一个协会，我又是这个协会的会长，所以我有这种责任和义务，向政府部门，向社会，向媒体去宣传投资控股公司在国民经济当中的地位和重要性,把发挥重要作用的一个投资控股公司给它拉到中心舞台上来。

　　张 羽：您能给我们举个例子吗，您做公关主要怎么做，然后有什么效益了，做公关先生？

　　王会生：也没有，就是回报，因为你刚才举的例子实际在说我，我原来就是在国家计委工作，而且是投资司的。

　　张 羽：人家都到您那里汇报。

　　王会生：对，都到我那儿汇报，而且确实那个时候也不是讲这种效益，是讲一种计划经济时期的安排，但是到了公司以后，为了公司的发展，我必须去说清楚这个公司这些年干什么了，干得怎么样，我们需要有这么一个一种组织形势的企业去替政府发挥作用。

　　张 羽：我们再来看第二块板。刚才王总已经介绍了国投的一个定位，有人把它比喻成淡马锡和GE。

　　张 羽：您想给大家介绍淡马锡是一个什么企业？

　　王会生：有人比喻国投是淡马锡，实际我觉得淡马锡应该是一种组织形式，在中国，我觉得不应该有一家淡马锡，因为新加坡的淡马锡公司是政府投资公司。应该说中国1988年的投资体制改革，成立六大投资公司，它的原型设计就是按照淡马锡来考虑的，但是因为中国当时的宏观环境和认识，包括一些体制机制，应该说它不是完全一样的。我去过两次淡马锡，我觉得我学淡马锡，更多地学它，这种企业管理，包括项目的决策，包括投资的标准，或者说一种经营和管理的理念，淡马锡实际上是一个政府公司，它下面有若干个行业，每一个行业是由一个上市公司来推动它的发展，所以国家开发投资公司到目前为止，作为国家开发投资公司，作为一个投资控股公司，下面有实业、有服务业，实业里面有电力、有煤炭、有港口、有化肥、有高科技，我们也正在力图去推进每一个业务板块，按照一个上市公司去发展，这样的发展就不是一种行政性的发展，而是一种市场的发展，是市场要求它发展，包括股东希望它发展相结合的一个产物，所以我们学淡马锡实际上是学习它的一种管理的理念。

　　张 羽：还有一个比喻，把咱们国投比喻成是小国资委，这个比喻我觉得有点意思，因为我们国有资本都是由国资委来统管，尤其央企，这直属国资委的。

　　王会生：所以国资委成立以后，把当时190多家中央企业管理起来了，换句话讲，就是现有了儿子，后有了老子，企业早就在社会上产生多年了，突然出来一个国资委来管他们，作为他们的出资人，所以要定秩序，定预算，考核，行使出资人的职能，对国资委来说，当时是一个新课题。国家开发投资公司在1994年组建，1995年成立的时候，就是把当时计划经济时期形成的这批资产划给我，当初是六十几个大小行业，我们当时把这些好的发展起来，有前景的发展起来，把这些非相关的、不良的退出，所以我们这十几年应该说卖掉了将近六百个项目，收回了50多个亿的人民币。

　　张 羽：变现了。

　　王会生：我们当初就是探索怎么样去给这些行业，这些业务板块去定它的预算，怎么检查，怎么考核，包括从人的管理，重大决策的管理等等，所以我们走的这十年，相当于我们给国资委探索了十年。在2003年我在给国资委的一个领导汇报工作的时候，他听完了说，你们这倒像一个小国资委，他说你们这十年多积累了很多经验，正是国资委现在要去做的这些事儿，所以小国资委就是这么来的。

　　张 羽：我们在听王总讲国投的时候，我就理出这样一个概念，实际我们国投本身这种定位和将来这种经营模式也是在逐渐摸索中明白的，因为最开始划了五百多家企业，这些企业当中您刚才说的多差小散，而且还有很多不良资产，30％以上的不良资产好像。

　　王会生：不止。

　　张 羽：这么差都划给您了，现在慢慢摸索一个定位是变成一个国家行为的投资公司，来进行资本经营。我想就这段一个转折发展里程我又请了一位嘉宾是咱们国家发改委宏观经济研究院的研究员沈志群先生，沈先生欢迎您。您能不能把国投从最开始成立到后来发展这种明确的定位这种经营方式给我们做一个点评，这个路是怎么探索出来的？

　　沈志群：这个历史要从我们中国20多年的经济体制改革说起，实际上中国的计划经济体制改革，最集中的体现是在投资体制上面，这个投资体制里头，有一系列的问题要解决，我觉得在80年代的时候就一直在讨论一个问题，就是说其中有一个最大的难点，就是有一系列的投资主体，因为主体多元化了，有政府的、有企业的、有国有的、有民营的，在这么多的投资主体里头，政府投资的行为机制，它的约束机制，它的决策机制，这个问题的解决是一个非常困难的问题，我给它归纳集中体现在三个缺位，第一个就是政府投资主体代表的缺位，到底谁是政府投资主体。

　　张 羽：原来都是行政部门，拨钱就完了。

　　沈志群：第二个就是政府投资主体投资行为的约束机制的缺位，就是说它的决策大家都很清楚，过去长期以来花着政府的钱，花着国家的钱，实际最后是没人负责，这是第二个大难题。第三个大难题就是政府投资主体投资形成的这一部分资产，经营效益的负责人的缺位，政府花了钱了，项目也建成了，往往就是投产之日就是亏损之时，就是说没有人对它的资产的经营的这块去负责，所以说应该说20多年前，就一直在讨论这个问题，1988年是第一次在中央政府，国务院发了一个文件，组成了叫六个国家投资公司，当时就是想试图来解决我刚才说的三个缺位的问题。我估计在今后相当长的一个阶段，政府投资主体它有一个其它投资主体不能代替的这样一个作用，三个，第一个作用是调控作用。第二个作用是引导作用，就是政府投资现在在全社会投资当中的份额是非常小了，但它这个小可别看它是小，它会带动大量的社会的资金，来进入国家，想要鼓励或者想要发展的那些行业和领域，包括地区，比方说中西部的开发。第三个作用还是一个增值作用，也就是说不管怎么说，投资的最终还是要实现效益，政府投资的效益由谁去保证，。

　　张 羽：谢谢您。实际王总这个公司，为什么说他是大老板呢？第一，他是代表政府投资，用政府投资，作为一个企业实体代表政府投资，第二他要对这个投资负责，第三还是刚才讲到起到宏观调控和行业调整的作用，好有钱，代表政府投资，您刚才说变现，去年7月份已经达到上千亿了，大都希望您能投资，我开餐馆也希望你投资。

　　王会生：那不行。

　　张 羽：那不行？

　　王会生：一个是要投公司的战略，战略方向明确的这个方向。

　　张 羽：没错，您说到这儿我打断您一下，有一块题板，这也是一个外界评价，说国投在投资行为过程当中，是有所不为，有所为，所以我就想问您说，咱们这么多钱，到底要投什么呢？什么不投呢？我的餐馆不投了，是不是您亲戚的餐馆就可以投了？

　　王会生：那也不行。这个应该说公司的一次创业主要做的是减法，这么多年来，公司从一开始的五百多个项目，后来又陆续换了好多项目，到一千多个项目，我们退掉了将近六百个项目，收回了58亿元人民币。

　　张 羽：刚才我说国投是代替国家投资，还有对投资负责，刚才民讲我们要符合国家经济发展战略，宏观产业政策，区域布局，在符合这个政策的时候有可能占便宜，有可能吃亏，我说占便宜，比如说我们有这个国家政策扶植优势，比如二滩水电站，别人拿不下来，我们能拿下来，我们有资本，我们有部委的支持，可能现在电力供应紧张的时候或者缺电的时候我们挣钱了，但有的时候中西部民间资本确实怀疑不赚钱，我们也要往里投吗？

　　王会生：这些行业，比如电力、煤炭、港口、化肥，只要是经营得好，应该说这些都是有钱赚的，在同等水平下，一个是管理，一个是成本，包括我们所采取的这种体制和机制，所以我说公司所形成的这些都是赚钱的，我们衡量的标准就是，能不能在同行业、同类企业当中，你能做到一流，如果你做到一流了，这个项目我要保留你一辈子，如果做不到一流，我就要把你退掉。

　　张 羽：我想问您赚钱不赚钱，是不是决定投不投的一个决定性指标？

　　王会生：这肯定的。

　　张 羽：一定要赚钱？

　　王会生：没有赚钱，就是我不能给地方去送上个包袱，我是给地方做好事，最后不赚钱，又下岗，又闹事，最后我给地方送包袱去了。

　　张 羽：那就是国投的老板也唯利是图？

　　王会生：国家需要的我就要为，不需要的或者我战略里边不需要的，我就不为。这里面我也给你举一个简单的例子，比如说2004年是2005年，咱们的天津的房地产我忘了，因为我们和天津市政府是一个长期战略合作伙伴的一个关系，签订了这个协议，在基础产业，在金融，在高科技，我们都加大投资力度，这时候天津市有一个，在市中心一个房地产，可能有130多亿一个项目，他们希望国家开发投资公司把这个项目做下来，因为这个项目，我们公司包括公司办公会，包括各个部门提意见，大家都非常赞成。

　　张 羽：那是，这两年房地产多热，赚大钱了。

　　王会生：一个就是比其它还有优越性，一个是已经拆迁完了，第二个就是它是一级开发，就是你稳赚钱，所以部门提意见，决策机制里边他们同意，公司办公会，

　　所以大家都很一致，当时在这种情况下我也点头。

　　张 羽：我以为您独裁，就您不同意呢。

　　王会生：决策那天是礼拜五，礼拜六、礼拜天这两天我等于说是寝食不安，到底公司应不应该干这种事儿，因为我觉得和公司的战略还是相背的，所以我也咨询了，包括国资委的一些局长，也咨询了我们公司投资委员会的一些包括国内国外的一些专家，大家说不应该投这个项目，因为这个项目确实不错，但是它和你的战略是向背的，所以礼拜一一来，因为我们公司的决策机制里边有一条叫总裁一票否决权，就是你所有人都同意干这个事儿，我总裁可以说我不同意。

　　张 羽：决策机制原来是独裁机制。

　　王会生：只有否决权没有决定权，大家都不同意，我说我同意，那不可能。所以我说一票否决权，这个项目应该说效益非常好，但是不同意，所以我就说，有进有退，有所为有所不为，主要体现在是不是它和国家的这些产业政策，是不是和公司的战略相符合。

　　王会生：可能是把这么一个好项目，可能是几十亿利润否决掉了，但是拿着这些钱，因为当时150亿的项目，拿着这些钱我们搞了国家更需要的，像钾肥，像曹妃甸港口，像雅砻江，像新集煤矿，搞了这些国家更需要的项目，所以我觉得国家开发投资公司作为国家公司，应该是在国家的那种重大项目，对国民经济有重大影响，对区域布局有重大影响的项目上去发挥它的作用，我觉得这可能更值得。

　　张 羽：我们听了王总的有所不为和有所为，我想问，就是不为很容易，在为的时候，刚才也讲到，我们是要赚钱的，是要有效益，我们公司才能健康发展的，怎么能考察这个项目的时候，因为我们要投资股权，怎么认定它能赚钱，我们有一个什么样的风险把关。

　　王会生：其中有很重要的一条就是决策要科学，所以我们公司这个决策机制和这个业务流程，这也是当年在美国AT克尔尼公司给我们设计的改革方案当中是有这么一个流程，决策的机制。第一个，我们公司要投什么，是战略选择的投资指导原则，比如说电厂，什么样的电厂我投，不是说五万、十万的也投，我要投三十万、六十万以上的大电站，它的回报怎么样，它的各方面包括管理，包括风险，包括市场各个方面应该说是一个比较全面的。第二个，是我们各个业务部门或者叫做我们的业务板块，比如说电力，它要搞一个电厂，它要按照公司的指导原则提出一个投资方案，这个方案既要满足公司的指导原则，又要在市场当中能够有效益。第三个，公司内部从战略上要对它进行提出独立意见，到底符不符合公司的战略。第四个公司的财务要提出独立意见，它是不是这种财务指标最大化。第五个公司的法律要提出独立意见，它是不是合法、合规，没有任何瑕疵。第六个就是公司有一个投资决策委员会，这个委员会全部都是由公司外部的人员组成，有国外的，有国内的有政府部门的、有市场的、有金融的、还有行业的，这些专家提出独立意见，举手表决，到底应不应该干，所以这六个东西拿出来以后，公司总裁办公会，根据这六个独立意见来决策。所以我觉得公司从投资这个风险角度，经过这么六道关的过滤，应该说是比较科学的。

　　张 羽：你们参与经营吗？

　　王会生：应该说投资控股公司主要是通过董事会去管理，但是从目前的这种体制和机制下，目前可能咱们国内还没到那一步，所以我们有些还是要参与竞争的，当然这也是目前我们做下来以后，我们认为还是一种行之有效的办法，但是在法人治理结构的框架下去实行股东之间去参与管理。所以一个是决策，一个是管理，如何通过这种要素管理，预算管理、风险管理，包括对标管理，使它能够达到我们国内包括国际上的一流，所以我就说通过这些办法，避免风险提高效益。

　　张 羽：您能告诉我国投所谓的一流，标志是什么？哪个指标实现了就是一流的？

　　王会生：有这么三句定性的话：一流的投资项目、一流的团队、一流的管理手段，所以我们请IBM给我们做IT设计、包括ERP、包括财务、包括人力资源的这些管理，我们要求的实事求是，必须解决我的实际问题，如果不解决实际问题，我宁可停下来。第三个是我们投资的项目，必须是同行业里边的一流，当然这里边包括它的利润，它的成本，它的管理，包括它的形象，包括它的一些社会责任，都要做到一流。

　　张 羽：刚才您讲到我们国投的目标就是一流，如果用两个字来概括的话，我也看到我们的一个战略步骤，我们要五年做到国内一流，十年做到国际一流，怎么做到？

　　王会生：应该说五年国内一流。

　　张 羽：已经是国内一流了？

　　王会生：可以这么讲。第一个，资产最大，第二个效益最好，第三个应该说从管理，应该说是水平还可以，但不能说最高了。所以我觉得目前国家开发投资公司应该说是国内的投资控股公司里面的一流，虽然不是第一名，一流可能是那么几个，一个方阵，当然我就说在经济全球化的这种大潮中，我们如何用世界的眼光去审视我们的战略，去培训我们的人才，去加强和世界一流的这些合作伙伴的合作，我觉得再随着我们能够到海外去开发一些国家所需要的这些资源，下一步应该说世界一流的目标也应该能够实现。

　　张 羽：王总最后两个问题是我们央企系列访谈每个老总我都要问的问题，第一个问题，作为国投这样一家央企，经济效益和社会效益如果发生冲突的时候，哪个对你来说更重要？

　　王会生：我觉得这里边这两个是相辅相成的，可能很难一下子说我必须要效益，或者我必须要社会效益，或者必须要经济效益，作为国家开发投资公司来说，我们从2004年开始，确定了我们办企业的宗旨，就是三为理念，一为出资人，二为社会，三为员工。

　　张 羽：我觉得我能这样理解您的回答吗，社会效益要，但是绝不能亏钱，觉得您是在这样回答我这个问题，只不过是绕着弯子在回答我说不能亏钱。

　　王会生：为什么我们讲办企业的宗旨不是一条，不光是社会责任，就是既为国家，又为出资人，既为出资人，又为社会，还要为员工，就是我们这些员工真正能够心里边感觉到在国投工作是我的骄傲。

　　张 羽：还是不能亏钱。好，最后一个问题是关于您个人，我们知道央企的老总其实都有比较高的行政级别，作为一个央企的总裁，您是在做企业家还是在做官？

　　王会生：肯定不是在做官，但是我也觉得我还不够企业家。

　　张 羽：肯定不是在做官，这是肯定的。

　　王会生：对，肯定不是在做官，但是我觉得我还不够一个企业家。

　　张 羽：为什么？一千亿资产的老板还不是企业家？

　　王会生：所以我觉得这是咱们现在这种体制，我是任命制，我不是招聘制，我不是让大家全社会招聘来的，还不算职业经理人，但是我觉得从我上台那天起，我就觉得我对企业的责任，对我国投的责任，当时我就想我这儿有四个方面能够实现了，我觉得我就可以歇了。第一个，公司真正发展了，第二个，公司的结构调整得更加合理了，第三个，公司的外部环境，让市场认可国投了，不像现在一说就三个人才知道，起码应该都知道国投。第四个，就是我们的员工基本满意了，有了这四点，我就觉得我作为一个被任命的一个总经理，我尽职尽责了。

　　张 羽：好，那我再追问您一下，您这四点都做到了，说明国投做得很好，既完成了国家出资人这个效益，也对得起员工了，有可能一种可能是进一步高升，还有一种可能，您就是一个非常好的企业家了，哪个是您更好的选择呢？

　　王会生：我觉得如果真正能够成为第二步，真正能成为一个好的企业家或者叫职业经理人，这是我也许是梦寐以求的。

　　张 羽：好，谢谢您。也谢谢同学们。

(责任编辑：李培苗)