管理者：追求完美动力

　　追求完美动力

　　——访TBM咨询集团CEO阿南•沙玛

　　文/本刊记者 王仕斌

　　一个在印度出生并读完大学的人,在美资公司从基层干到高层经理,后来赴日本取经,向大野耐一、新乡重夫和岩田良树学习丰田生产系统，接着以美国为根据地成立了自己的咨询公司，将精益生产方式与六西格玛工具结合起来，称为“精益西格玛”。

运用独特的改善工具，他率领由数十名制造业专家组成的团队，先后帮助500余家制造业企业实现了管理变革与改善，并因此在2002年被《财富》杂志称为“美国制造业英雄”。他就是TBM咨询集团创始人兼CEO阿南•沙玛（Anand Sharma）。

　　沙玛将精益西格玛称为制造业的“完美动力（The Perfect Engine）”,并以此为名，与另一名资深制造业管理顾问出版了管理专著。日前，借在上海主讲“追求完美动力”研讨会之机，沙玛先生接受了本刊记者的采访。

　　记者：沙玛先生，谢谢您接受我的采访。您的《完美动力》一书已在中国出版，读者可能会对您的经历感到好奇。能否先谈谈您的制造业经验是怎样获得的？

　　沙玛：我在印度鲁克里大学学的是机械工程。这是当时印度唯一一所能提供现场生产培训的高校，学校经营有一家生产电动马达的工厂。我们入学两年后就开始实习，做马达配件的机加工、组装与销售。最后一年，学校不是让我们写论文，而是邀请工业界的专家来学校挑选学生，由他们为学生提供实习机会。接收我的专家对我说：“这里有一张关于工厂的图纸，你的任务是在未来6个月内，根据图纸建立工厂。”

　　我们在学校里没学过这些东西：工厂需要多少人、薪水怎么定？需要哪些设备、要花多少钱？流程怎样设计？等等。我觉得自己学得不够，因此去找工业专家、销售专家以及有关商会的专家等等，集中相关知识经验和信息之后，终于成功地完成了任务。因此，我毕业之前就得到了在印度斯坦机床公司的工作机会。

　　第一天上班时，我很兴奋，把自己打扮得西装革履。一到工厂，总经理对我说：“你要去生产现场，赶紧回去换工作服！”回去后，总经理把我带到工具车间，递给我一块铁，要我把它锉平。我一边干，他一边站在旁边看，干完后回到办公室，他指出我一共犯了7个错误，诸如物料放置方式不对、方向不对、用力不对等等。

　　第二天，我被派到了由一名瑞士专家主办的一个机械培训中心，接下来6个月的培训异常艰辛，每天早班都从早上四点一直干到下午两点。记得有一次，我花两个星期加工了一个特别复杂的零件，结果却被瑞士师傅要求重做，因为零件的主要尺寸偏差了百万分之二英寸。

　　培训结束重回斯坦公司后，在接下来的18个月内，我几乎干遍了公司的每个部门——从前台接待、机械加工、产品检验到设计。最后，我被委派负责管理工具车间。这样，我的工作才算正式开始了。我的工作是从现场干起的，在职业生涯的开端，很庆幸能有机会为将来奠定坚实的基础。

　　记者：请谈谈您在美国与日本的经历。您是怎样与丰田生产方式结缘的？

　　沙玛：斯坦机床公司是一家美资公司，总部在美国，印度是工厂。两年半后，公司要我负责为一个新设计的发动机编制生产工艺，以便在印度生产。我仔细研读了设计资料，发现其中有很多问题，并向总经理反映，但他说：“这是美国设计的，不可能有问题。” 于是我给总部写了封信，总部要我到美国去汇报并留在那里工作。因此，我是1969年带着工作去美国的。到那里后，我惊讶地发现，总部的管理水平比印度工厂还差得多。

　　后来我离开原来的公司，到美标公司(American Standard，生产卫浴设备)任生产副总裁。那一段时间，我常常困扰于生产管理的复杂性，正是这个时候，1979年，我遇到了新乡重夫(Shigeo Shingo)先生，新乡先生给我带来了不一样的观念，他对我说：“你不要一味考虑复杂性，而要思考简单性，简单是一种美！”。在新乡先生的邀请下，我得到了赴日本去学习丰田生产系统（TPS）的机会。

　　后来，我离开美标，去了一家面向制造业的顾问公司。1991年，我与三名同事一道创立了TBM公司。

　　记者：结合您的经历，您认为目前日本和美国的制造业在管理方面存在哪些差异?

　　沙玛：美国人比较注重个性; 日本人比较注重团队。在日本，老板说干什么，员工大多会说“嗨！”然后就去干了。而在美国，人们就会问“我为什么要这么干？”日本讲究服从，而美国人讲究创新。岩田良树告诉我，用丰田生产方式改善企业，在美国可以获得高于日本两倍的成长。

　　我认为，目前在企业经营管理方面，美国企业比日本要强一些。美国企业的决策效率也更高。但问题是美国人的耐心不够，坚持不够。而日本人有耐性，能不断坚持下去。

　　我曾经与一位同样体验过东西方不同管理模式的朋友探讨美日管理模式的优劣，他的回答是：“我更愿意看到美国式的决策流程与日本执行模式的联合。”

　　记者：从企业管理的角度，您怎样看待中国和印度的现状与发展潜力？

　　沙玛：首先，两国政府对制造业的支持方式不同。我1982年来过中国，从1982到1998年，中国发生了巨大变化，中国的基础设施发展很快，如道路，能源，电力等，印度在这方面比较慢。而印度在人的教育与培训（高等教育、管理培训、技术培训等）、技术研发、IT特别是软件方面做得比较好。

　　从公司的角度而言，因为印度的市场化程度较高，因此公司养成了较强的赚钱能力。中国的国有企业以前依赖政府支持，因此竞争力较差。目前，印度大公司的赚钱能力至少是中国同类公司的两倍以上。但中国吸引了更多外资，是印度的8-10倍以上。由于中国和印度的这种差别，刚开始中国的GDP发展要比印度快，但由于在教育、研发、软件等方面的优势，印度将来的发展速度可能会后来居上。未来的50年，如果不出太大意外，是中国和印度的时代，中国与印度将成为全球数一数二的经济体。

　　记者：美国三大汽车公司(通用、福特、克莱斯勒)目前的利润额总和还比不上丰田公司，您认为主要原因是什么？

　　沙玛：美国汽车业三大巨头还在使用“科学管理”的模式，而丰田使用先进的TPS来进行创新转型。在过去40年中，美国公司普遍采用按季度计划与考核的方式，许多管理者不是做汽车出身的，是做财务、法律等方面的。他们有时候还不得不向工会或质量妥协，因此比较短视。美国的管理受工会限制，如果你到三巨头去看，你会发现工人收入很高，比如一个机械维修工，在美国年收入10-15万美元，却并不是非常勤奋地工作。而在日本，同样的工种，只有4-6万美元收入。另外，美国公司在医疗、养老金、保险等方面的负担较重。

　　记者：美国企业早些年就开始学习丰田生产方式，推行精益生产。通用也运用了精益, 通用的精益与丰田的精益有什么不同？

　　沙玛：丰田生产方式是丰田原创的、原汁原味的，而通用的精益被稀释了、变味了。通用当然有优秀的人才，但实施精益的时候打了折扣。通用要对付供应商，常常将供应商当成可以压榨的对象; 而丰田则将供应商看成增值环节，与供应商建立合作伙伴关系。伟大跟渺小有时只有一步之遥。

　　举个很有趣的例子：20年前，丰田与通用合作成立了一家名叫新联的合资公司。合资前，这家5000人的工厂因为质量、技术、交货等都不佳，是通用最差的工厂。合资后，丰田留下了原厂90%的工人和10%的管理人员，并把这些人送到日本培训3-6个月。3年后，这个厂成了美国效益最好的工厂之一。同样的环境，同样的人员，这么大的差别，就是管理带来的。

　　记者：您认为精益生产方式近10年来主要取得了哪些发展？精益与六西格玛相结合，在管理上意味着怎样的突破？

　　沙玛：精益生产原来只针对汽车制造业, 集中于现场改善和生产管理。然而,在过去十年中,这一管理方式已延伸至包括航空、家用电器、日用消费品在内的所有离散型制造业，包括铝业、钢铁业、食品加工业在内的流程型制造业，直至包括医疗、保险和银行在内的服务业。如今，越来越多的政府部门和军队也通过应用精益方式获得了成功。

　　目前，精益方式已涵盖企业的整个价值链，包括从产品研发、生产、销售、服务、供应链在内的全部管理流程，扩展到非制造业企业以及政府与许多非赢利性组织。应用程度更深入，范围更广泛。

　　通过将精益生产与六西格玛结合起来，形成一套系统的改善工具，TBM吸取了这两种威力巨大的改善工具各自的优良特性，发展出了一套引人注目的价值增值工具。我们将精益方式中的团队协作、快速和敏锐观察的艺术与六西格玛中的规则、基于数据的可靠性与统计分析工具结合起来成为精益西格玛，在更好地保证改善过程稳定性的同时，可以比单独应用其中一种改善工具更快速地获得成功，并且成效更好。

　　记者：企业实施精益生产方式要注意哪些问题？核心企业实施精益需要供应链怎样配合？

　　沙玛：首先，最重要的是，企业必须认识到，要让公司获得全面提升，需要经历一个3-5年相当长的历程。接下来，公司领导需要有足够的知识和技能，总结出清晰简明而又引人瞩目的远景，这一远景值得他们在未来3-5年近乎狂热地宣扬与追求。然而，这不是可以拿来做实验的事，公司领导层必须知道要去做什么、怎样做，否则就要寻求专业机构或人士的帮助与指导。

　　我们提倡公司应该先理顺内部管理，再寻求供应链伙伴的配合。对于拥有众多供应商的大企业，或许从我们与克莱斯勒公司共同建立的模型中能获得某些启示：克莱斯勒在自己的工厂实行精益改革后，向供应商提出了一个方案——由克莱斯勒提供培训和咨询费用，邀请供应商参与精益改善计划，对于从改善中获得的利润，供应商与克莱斯勒五五分成。这样一来，克莱斯勒与供应商迅速结成了改善同盟，精益方式在供应链上得以顺利推行。

　　记者：有一种观点认为，精益生产方式和六西格玛属于高端的管理方法，企业需要具有良好的管理基础才能成功应用，而中国本土制造业管理基础很薄弱，很难成功实施这两种方法。您怎样看待这一问题？

　　沙玛：精益西格玛运用的都是人们的常识，需要管理者有奉献精神，能够持之以恒地辛勤工作，这些因素，即使是在中国的小型企业中也并不缺乏。因此，我认为这不成问题。然而，比较大的问题是，是否有合适的外在帮助，用深入的知识来正确引导变革流程。同样，六西格玛的实施，需要更专业化的专家意见与适当的培训，它并非什么高深莫测的管理方法。因此，在富有经验的外部专家帮助下，中国企业一定能够成功实施精益西格玛。

　　记者：您认为全球制造业未来10年的竞争，主要取决于哪些因素？

　　沙玛：竞争力离不开创新。创新有三种方式：第一种是技术创新，它有自己的节奏和规律，一般企业难于控制。第二种是价值创新，提升产品给客户带来的价值。第三种是解决方案的创新，围绕客户需求，不断提供合适的系统解决方案。

　　在快速变化的世界经济中，要成为全球级的竞争者，必须深深植根于精益西格玛模式之中，同时，必须敏锐地聚焦于价值创新以及快速的产品开发，通过文化变革，向企业的所有人员导入这些观念。

　　以精益西格玛工具为基础的持续改善，我们称之为“变革管理（Transformational Management）”，它是对一个世纪前泰罗创造的科学管理的一次革命。奉行过时管理模式的公司注定终将被淘汰，因为它们的竞争对手采用了更加敏捷的变革管理模式。

(责任编辑：李培苗)