案例中心：机遇的门槛

　　机遇的门槛

　　——联想集团与四通集团发展比较的案例研究

　　文/王建军

　　20世纪80年代中期同时起步进入IT产业，90年代初同为中关村明星的联想集团（以下简称“联想”）和四通集团（以下简称“四通”），现在行业地位大相径庭，究竟是什么原因？机遇管理理论也许会给人们新的启示。

　　一、联想与四通的发展历程比较

　　1．初期（20世纪80年代中期）

　　联想于1984年11月由11名中科院计算所科技人员以20万元启动资金成立。初期主要以贸易和服务为主，从买卖电子表、旱冰鞋，到为客户验收电脑、讲课，拆装电脑、做维修，实现原始资本的积累。联想于1987年推出联想汉卡，并于1989年研制成功联想286电脑，为企业后续发展奠定了基础。

　　四通于1984年5月由中科院7名科技人员向北京市海淀区四季青乡借款2万元成立，以代理、销售、开发文字处理机为主营业务。四通文字处理机的推出大获成功，迅速占领了市场，其国内市场占有率一度高达85%以上，打败了国外著名品牌如卡西欧、理光、夏普的同类产品。20世纪80年代的四通营业额以每年300%的速度递增，企业飞速壮大，四通品牌享誉国内，成为中关村乃至国内电子信息产业高速发展的象征。

　　2．中期（20世纪90年代中期）

　　联想推出家用电脑，建立了微机事业部，全面实施销售代理制，1990年联想电脑销售只有2000台，但到1999年已经达到147万台。1996～2000年，联想电脑连续五年居国内市场占有率首位，并于2000年底连续三季度获得亚太市场第一（除日本外）。联想成为国内最大的计算机制造企业。

　　随着电脑的普及，四通文字处理机于1995年基本退出市场，而四通投入大量资金研发的激光照排系统“四通四S”、收款机等项目也因各种原因市场表现不佳。四通开始实施多元化，陆续进入电工、网络、卫星通讯、房地产等多个行业。简单多元化使四通主业不明，业绩不稳。“急于赚钱，乱投一气”的心态导致连续决策失误，再加上四通内部管理层持续动荡，四通一度陷入困境。

　　1988年时，联想的营业额是1.9亿元，四通是10亿元，四通是联想的5倍；到1993年时，联想为30.15亿元，四通为35亿元，两者基本持平，四通略高于联想；至1997年时，四通的营业收入为66亿元，而联想则为125亿元，联想是四通的2倍，两者差距已经逐步拉大。联想一直稳步增长，而四通在80年代高速增长，90年代中期则明显放缓。

　　3．现状（2005年前后）

　　联想进一步实施国际化战略，协议收购了IBM个人电脑业务，成为全球个人电脑行业第三大供应商。联想成为国内第一家国际奥委会赞助商，扩大联想品牌国际影响力。同时联想增强了技术储备能力，成立了联想研究院，建立起多层次的研发体系，促进联想向技术驱动型企业转型。至此，联想已逐步形成了以Internet为中心的两大产业体系：电脑、服务器、网络设备、信息家电、手提式计算机、数字办公设备等五个自有品牌的产品体系、软件和服务体系。

　　四通吸取前一阶段发展停滞的经验教训，进入21世纪以来，开始主动寻求战略转型，以明确目标，突出主业。香港四通电子收购了由史玉柱领军的上海健特生物公司后，四通由资源型企业转型为竞争型企业，由政府和企业为主的目标客户群转向了13亿消费者。四通的产业板块明确为健康产业和网络文化产业。两集团在香港上市公司数据比较见图1（笔者根据香港证券交易所网站（https://www.hkex.com.hk）有关数据整理）。

　　二、联想与四通发展过程给我们的启示

　　对于中关村无数个消亡的公司来说，已经生存并发展20多年的联想和四通无疑都是成功的公司，但两者在发展中对发展机遇的不同认识和对机遇的把握利用能力不同，导致决策和行动的差异，经过多年的积累，发展结果已截然不同。企业的发展是一个复杂的过程，其间必然和偶然的因素相互交错，相互作用，共同推动或制约着企业的发展。机遇管理理论正是尝试从企业提高机遇管理能力的角度解释和指导企业的发展实践。通过对联想和四通20多年的发展比较，可以得到如下启示：

　　1．对机遇的认识和利用决定了企业发展的速度和程度。

　　所谓机遇，就是有利于社会主体实现某个(些)目标但却是不稳定的形势，常常表现为对于某个(些)社会主体实现目标有显著意义而易于消失的“事件”。

　　机遇管理理论认为机遇是目标、资源、能力和环境等因素相互靠拢的结果，是这些因素的一种耦合状态。在这种状态下，目标、资源、能力和环境等因素得到满意的匹配，有利于社会主体资源的合理利用和能力的充分发挥，实现自身的目标。机遇具有目标对应性、超常收益性、稀缺性、非均衡性、不稳定性、伴随风险性的性质。机遇的理论模型见图2。

　　企业机遇管理就是在企业经营实践中，寻找、辨别、评估、利用和营造企业目标、资源、能力和环境等因素的耦合状态，推动企业持续发展的过程。

　　四通和联想在20世纪80年代的中后期都抓住了中国电子信息产业迅速发展的机遇，实现了企业的第一次飞跃。当时由于电子计算机系统语言为英语而限制了其在国内的应用和普及，联想抓住机遇，经过认真研究和分析，从自身的资源和能力出发，研发了自有产品联想汉卡、联想主板，并成功推出联想品牌电脑。四通则是以文字处理机为起点，以高性价比的产品迅速占领市场。一方面是因为当时电脑价格昂贵，一台往往需花费四五万元，另一方面是电脑的功能单一，往往只作为打印文件、工资表等工具。文字处理机价格不到电脑的一半，具有文字处理功能，简单实用，完全满足了国内大多数政府、企事业单位刚刚兴起的办公自动化的需求。四通认识并抓住了这个机遇，在代理日本“BROTHER”打字机的基础上推出了自有品牌文字处理机而获得快速发展。从技术上讲，文字处理机落后于计算机，但恰当的时机，高性价比和准确的市场定位，造就了四通文字处理机的辉煌业绩。四通“退半步取胜”战略的成功正是得益于市场内各种力量的耦合。

　　进入20世纪90年代后，联想在科学分析形势的基础上，准确预测到了国内电脑及相关市场将迅速扩大的趋势，通过技术创新和管理创新，又一次抓住了机遇，实现了第二次腾飞。联想看准中国城市家庭的电脑需求这个市场机遇，率先提出家用电脑概念，以适合中国家庭的价格、功能推出联想1+1电脑，取得了巨大成功。随后推出了联想服务器、“全民电脑”、上网电脑等产品，加快了在电子信息行业内多元化的步伐，使企业保持了快速稳定的发展。面对国内电脑市场激烈的竞争形势，联想于1994年建立了微机事业部，对电脑销售采用分销商代理制，联想自身不再向市场直接零售，联想电脑销售得到了快速增长。1994年电脑销量为4.2万台，1995年为9.8万台，1996年则达到22.8万台，并首次居国内电脑市场占有率第一。

　　在文字处理机获得市场成功后，四通已经积累了相当的市场经验和资源，具备了继续发展的良好条件。但接连对市场判断和决策的失误，导致了四通陷入发展停滞状态。四通在文字处理机销售火爆时已意识到单靠一种产品的风险性，并开始进行新产品的研发，但因缺乏对目标客户的深入、准确调研而失败。接连的失败不仅使四通的大量研发投入付之东流，也丧失了良好的发展机遇。

　　2．对机遇的认识和利用决定了企业发展的路径和方向。

　　企业在建立之初对机遇的认识和利用，导致企业进入特定的领域，并不断积累在此领域的资源和能力，训练和培养了特定的思维方式和行动方法、准则。在进一步寻找、判别机遇的时候，企业更容易在相同或相近领域发现符合自身资源和能力要求的机遇，并再次进行资源和能力的积累，企业的思维方式和行动方法、准则也得以强化，逐步形成所谓的“惯性”。企业的发展方向受到这种惯性作用的影响而不断延展。

　　联想抓住第一次机遇从汉卡的研发进入电子信息产业后，随着自身在此领域资源和能力的增强，不断在电子信息产业发现并抓住机遇而获得发展。四通在以文字处理机进入此领域后，没有继续在电子信息产业专心发展，而是进行简单多元化，进入自己并不精通的其它产业，如房地产、金融、卫星通讯等，其自身在创业初期积累的资源和能力不能得到充分发挥，最终导致发展欠佳。四通董事长段永基曾反思说：“公司当时的领导层对信息产业发展的趋势几乎没有讨论过，所以，没能看到信息产业未来5年乃至10年的趋势。”四通的一位前任总裁认为，如果四通在文字处理机成功后专心从事电子信息产业，比如电子计算机，虽不能说一定比联想强，但也不会差到哪里去。从当时的两公司营业额、品牌知名度、市场营销网络等方面看，四通的实力更强大。对机遇的认识和利用在两个公司的发展路径和方向上起了关键作用。

　　3．在企业发展过程中要善于区别机遇和机会。

　　机遇和机会都是指实现某种目标的有利性，但两者仍然不同。一是从机遇的定义看，机遇是环境、资源、能力和目标的良好匹配和耦合，包含了主客观两方面的因素，而机会只是指客观因素的有利性；二是机遇强调的是相对有利性，而机会则是强调可能性，也就是说，机遇是机会的子集，机遇是成功率较大的机会；三是机遇强调的不仅是对现实的有利性，而且更着重于对企业可预见未来的有利影响，即有利于企业的长期发展，特别是对企业核心能力的影响，包括技术能力、商业能力和管理能力。企业一方面要在机会中寻找机遇，同时还要能够摆脱机会的诱惑，专心做事，避免陷入投机的陷阱。

　　20世纪90年代是中国市场上机会频出的时期，四通公司在其主要产品文字处理机处于衰退期的时候，开始进行市场多元化投资，投资决策的原则是“什么赚钱做什么”。把众多的机会当作机遇，既消弱了四通的整体力量，也掩盖了真正的机遇，错失了良机。四通的投资领域在1999年一度达到73项之多，“主业不清”让四通成了一个谁都知道但谁都不知道在做什么的公司。2002年，四通控股的工业自控产品、打印机、电脑业务、不间断电源、图文产品、技术增值服务和金税产品收入,当年分别占四通电子总营业额的40%、16%、15%、9%、4%、4%和3%。与此对比，联想2002/2003财年的核心业务、成长业务及种子业务分别占联想营业额的76%、22%、2%。四通与联想比较起来，四通好比是链在一起的小船，而联想则好像是大船带着几艘小船。

　　能够获得现期收益的是机会，是可能性，而主、客观因素耦合的，符合企业发展目标和战略的才是机遇。联想与四通一样，当年也面临着许多的机会诱惑，但联想立足于自身的资源和能力，坚持在计算机行业发展。联想的技术研发人员曾在1992年开发了程控交换机，于1994年时就有了第一台成型产品并有了第一个客户。当时联想与华为同时拿到了设备入网证。经过论证，联想决策层坚决地否决了这个项目，一心一意发展计算机产业。对于华为公司来说，程控交换机项目是其发展的机遇，华为也正是从此而发展壮大，成为斯科也惧怕的对手。但对致力于计算机产业发展目标的联想来说，程控交换机项目只能是一个机会，因为它不能很好地支持联想发展自己在计算机产业的核心能力。

　　4．机遇管理要将发现、利用和营造机遇结合起来。

　　机遇是实现目标的有利形势，是资源、能力、环境与目标的良好耦合状态。我们可以通过改变客观形势中的一个或多个条件以构造、加强自身的优势，或者将劣势转化为优势，也就是营造机遇。企业通过在发展中“励志、积累、聚焦、整合、创新”，逐步积累资源，提高能力，为发现更高层次的机遇创造条件。当“目标、需求、资源、能力、环境”的积累越过门槛，超过优秀水平时，企业的机遇就出现了。

　　从联想的发展历程我们可以看出，联想不仅能够发现电脑的市场机遇，充分利用自己的资源和能力，而且善于营造机遇。联想董事局主席柳传志的思想是通过持久努力积累优势：“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。”在这种思想指导下，联想的发展脚步扎实而稳重。联想通过稳定的发展积累资源，提高能力，改善环境，引导需求，实现自身的目标。这个过程就是一个造势的过程，是创造有利形势——机遇的过程。面对激烈的市场竞争，联想通过不断的管理创新和技术创新，营造机遇。例如：成功实施了ERP，提高了管理质量和效率，1999年联想电脑公司资金周转率已达到8次／年的世界先进水平，降低了生产成本，从而使自己能够率先在国内降低电脑价格，提高了产品的市场竞争力。

　　5．机遇管理的权变观点。

　　机遇是一种客观存在，具有产生、存续和消亡的过程，有其存在的条件和基础。当这种条件和基础（环境、资源、能力、目标等）发生变化时，原来的耦合状态被打破，机遇存在的条件丧失，机遇将发生相应的变化。也就是说，机遇是变化的、不稳定的、有时效性的。企业应不断对机遇的存在条件进行监控、分析、评估和辨别，发现并掌握其变化的趋势，及时调整自身的决策和行动。

　　四通公司在创业初期抓住了文字处理机的机遇而迅速发展，文字处理机在特定的条件下占领了本应该由电子计算机占领的市场。但在电子信息市场环境发生变化，特别是计算机发展的趋势已越来越明显时，文字处理机作为市场机遇存在的条件已经消失，文字处理机进入衰退期时，四通没有及时安排退出策略，研发成功新的适应市场的产品，四通不可避免地陷入困境。联想的做法则与四通形成鲜明的对比。对于一直属于联想核心业务的联想汉卡，联想人清醒地认识到它的历史使命已经完成，并逐步进入衰退期，于是在1990年就开始安排它的退出策略，而着力发展联想电脑及其相关数码消费产品，保证了企业的持续发展。

　　古人云：“见势早，得机先”。只有善于分析形势，认识并抓住机遇者才能不断地取得胜利，到达成功的彼岸。从联想与四通发展的比较我们可以得出一个结论：从某种意义上说，企业发展就是不断认识和抓住了一次次的机遇。抓住机遇，企业就发展；丧失机遇，企业就停滞、倒退，甚至失败。

　　主要参考文献

　　[1] 黄津孚，《机遇管理导论》，首都经济贸易大学出版社，2005.6

　　[2] 陈惠湘，《突破拐点》，机械工业出版社，2006.1

　　作者单位 首都经济贸易大学

　　编辑 郭学军

(责任编辑：曾玉燕)