论坛：创新及其悖论

　　创新及其悖论

　　文/彭新武

　　在当今快速变化的社会环境中，企业所要解决的非程序性问题肯定会层出不穷，因而，创新管理必然会成为企业管理的主导模式。德鲁克指出，创新即使不是例行公事，也必须是日常生活的一部分。

　　对于创新而言，自然是人言殊异。熊彼特认为，经济发展的根本原因，在于作为经济主体的企业家不断地实现“创新”，即进行生产因素和生产条件的“新组合”。而威廉姆森把创新研究的重点放在组织创新上，认为组织创新可以节约交易费用。

　　当今一种具有普遍性的观点认为，强有力的“市场导向”对于成功的创新是最必不可少的东西。根据这种观点，有效的创新来自于找出客户的需求，并将这些需求与适当的产品和所提供的服务相匹配。也就是说，要成为有效的创新者，组织应当不断审视更多的各种新机会来满足客户的需要。在这种意义上，研究与开发的工作应该整合至屈从于市场的工作。

　　然而，这种简单地将创新视为只是为了满足客户需要的观点是片面的。在熊彼特看来，创新能够被占有者用来击退潜在的挑战者，创新更多地是避免竞争而不是提高竞争，市场统治的前景能够激励组织对技术突破进行巨大的投资。这也就是IBM公司著名的FUD因素法——fear(担心)、uncertainty(不定)和doubt(怀疑)。从中我们可以看出，使客户惊慌失措有时可能是最好的。的确，创新不能被简单地视为仅仅为了使客户高兴，客户导向的研究和开发对于创新战略并不总是最有效的基础，因而市场驱动的方法可能不是惟一有效的、可获利的创新手段。例如，在德国、日本等国家的经济中，经理人员通过从事各种广泛的职业逐步升迁，而不是沿着专门的职业道路轨迹被提升。市场人员一般会有在研发部门工作的背景，并且还可能再次到研发部门工作。这样，营销与研发两种职能的分离被自然地模糊了。其结果是，研究开发被看作是公司战略能力的起源，而不是营销为研发提供了某种“战略”。

　　实际上，这种将创新过程描述为营销和技术之间争夺控制权的趋向，是典型的西方理性思维模式的反映——西方人太倾向于直截了当和追求排他性；产品设计和特性是由市场驱动的，设计者很少参观制造厂或者与使用者交谈；角色和责任要泾渭分明，因此任务之间能够逻辑有序。问题在于，在这种模式中，创新是否能够被管理和调控，从而使得优势实现最大化？研发活动是高度不确定的，研发活动创造了今天尚不知道的未来，创新的市场导向方法夸大了市场的可预知性，并低估了组织的复杂性。对于突破性的创新，市场对其成功很少能够提供可靠的指导。例如，当IBM公司在1952年推出第一台主机时，市场研究认为，全球只有50台机器的需求。1982年，当公司发布第一台个人电脑时，IBM预测，全球市场的规模大约为30万台。但是，十年以后，已安装的就超过了1亿台。市场欺骗了人们，是因为客户对他们需求的看法过于受制于他们熟悉的东西。当客户不知道技术可行性的程度时，他们就无法清楚地说出自己的需求。另外，客户总是易变的，而创新的过程常常是长期的，因此，当一个特定的产品实际投放到市场时，客户的需求也许恰恰变化了。

　　在现实中，创新本身具有高度不确定性，往往是代价高昂结果却令人沮丧，最后很可能把认识到这是“一个错误”当作成功。同时，组织中的创新活动是由人来完成的，他们彼此之间以及与工作环境之间进行着非常复杂的互动，因而对于创新的未来可能性，战略不可能进行精确的预测。此外，在一个全球化的世界里，对于一个有局部意义的创新来说，采取规范的程序步骤很可能意味着失败。

　　既然创新多多少少是不可控制的过程，那么，在一些情况下，缺少管理反而会更好。在重大的创新结果中，即便有，也很少是来自高度结构化的计划系统。市场导向的创新方法的一个重要失误，就是过高估计了组织和市场的灵活性。事实上，行业中的新创意会受到该领域中已经建立的范例和产业范式的直观推断的限制。因此，古典理论对创新的可管理性和将市场作为目标的信奉可能是危险的迷惑。

　　值得注意的是，虽然大多数人都特别重视独创、新颖思想的价值所在。可事实上，在既定的工作环境中，创造力每天都不自觉地遭到扼杀，而解释的理由也似乎完全合理，就是为了使诸如协调、生产率、管理这样的商业任务发挥最大的效用。当然，不可能苛求管理者无视商业任务，但管理者在完成以上任务时，却不应忽视安排一种有序的可以产生创造力的组织。也就是说，只有人们愿意工作的内心渴望——热情和兴趣才能达到这一目的。在完成目标的过程中，管理者如果不停地改变目标并过分干预进程，就会削弱员工的自主权。

　　的确，像世界上的所有事物一样，创新本身也充满了诸多的“悖论”。比如：过分和睦会使不良的工作绩效得到宽容，然而，积极的冲突通常是建立共同意识和保持一致性的先决条件，学习和创新往往来自于相互冲突的双方。虽然同具有相同思维和共同经验的人在一起工作要比在一群总是相互冲突的人中工作显得轻松，但是这种同一性只会导致千篇一律，并带来集体“无意识”和毫无创新。为此，我们应在组织中鼓励观点的多样性，无论看上去这会给现有的权力结构造成多么大的威胁。一个人在自己的职业生涯中可能遇到的最大风险莫过于提出一个创新性的设想，因为大多数创意似乎都会或多或少地威胁到组织原来的状态。如果要使他们在创新中取得成功，组织就必须想方设法消除创新中的个人风险，这样才能鼓励创新而不会阻碍它。

　　传统的管理方法强调控制、秩序、预见性，混乱和无序被认为是对组织有害的，应该被限制；即使是那些最初看上去无序的学习过程，最终也会被制度化纳入组织路线。然而，事实上，无序和混乱是组织所固有的，而非外来的。管理者一直反对的混乱包含着重要的创造性良机。它可以创造学习的机会，超越已有的战略思考方式。从组织进化论的角度看，组织实际上可以被看作是一个处于失衡状态的动态过程，它不欢迎稳定，而追求一种自我颠覆，并把创造危机作为超越自身界限的手段。这样，它才可能总处于一个永久变革和创新的状态。

　　作者单位 中国人民大学哲学院

(责任编辑：李培苗)