论坛：为机会主义辩护

　　为机会主义辩护

　　——兼与徐明天先生商榷

　　文/章 健

　　徐明天先生在《“蓝海”是一种幻觉》一文中指出：“……这本书（指《蓝海战略》）之所以受到吹捧，是这本书的机会主义理论迎合了一些国内企业家的心理。

……其实，‘蓝海’只是一种幻觉，只是海市蜃楼中的美景，在充分竞争的市场条件下，想做到人无我有，已经很难，只有做得比别人好。因此，要摒弃‘蓝海’的罂粟花，不要再依靠机会主义，而应该回归到技术、产品、市场和管理的企业本源上来”（见本刊2006年11期）。

　　碰巧，最近看到了电视里播放的两条新闻：一条是有商家开发出了一种叫做“汽车彩铃”的新产品。显然，这家企业在手机彩铃和汽车喇叭之间发现了一片“蓝海”；另一条是有商家开发出了一种采用“虚拟景区”的游戏软件，将旅游景区置入游戏软件。显然，这家企业在游戏软件和旅游景区之间也发现了一片“蓝海”。由此可见，“蓝海”绝非只是海市蜃楼，把企业引入歧途。它是切切实实的希望，是柳暗花明的村庄。

　　企业的本源在哪里？朱熹说：“步随流水觅溪源, 行到源头却枉然。始信真源行不到, 倚筇随处弄潺。”要寻觅企业的本源绝非易事。但有一点是肯定的，那就是需求创造了机会，机会促成了产业的形成。消费者之所以购买产品，是因为产品满足了需求，而并非产品本身。与其说企业的本源是产品，不如说企业的本源是需求。需求之区别于产品和技术，区别于产业，在于其对产品和技术、对产业的超越，在于其中蕴藏着无限的商机。

　　如果有可能的话，企业应该努力实现机会成本最小化。之所以要努力实现机会成本最小化，是因为机会往往能点石成金，使同样的努力，产生截然不同的效果。

　　《企业管理》杂志上曾刊登过一则“点滴”，带给我们许多启发：

　　两个青年一同开山，一个把石块儿砸成石子运到路边，卖给建房人，另一个把石块运到码头，卖给杭州的花鸟商人。因为这儿的石头奇形怪状，他认为卖重量不如卖造型。三年后，卖怪石的青年成为村里第一个盖起瓦房的人。

　　后来，不许开山了，只许种树，于是这儿成了果园。每到秋天，漫山遍野的鸭梨招来八方商客。他们把梨子成筐成筐地运往北京、上海，然后再发往韩国和日本。因为这儿的梨汁浓、肉脆，香甜无比。就在村上的人为鸭梨带来的小康日子欢呼雀跃时，曾卖过怪石的人卖掉果树，开始种柳树。因为他发现，来这儿的客商不愁挑不上好梨，只愁买不到盛梨的筐。五年后，他成为第一个在城里买房的人。

　　再后来，一条铁路从这儿贯穿南北，这儿的人上车后，可以北到北京，南抵九龙。小村对外开放，果农也由单一的卖果开始发展果品加工及市场开发。就在一些人开始集资办厂的时候，那个人又在他的地头砌了一道三米高百米长的墙。这道墙面向铁路，背依翠柳，两旁是一望无际的梨园。坐火车经过这里的人，在欣赏景致时，会看到醒目的四个大字：可口可乐。据说这是五百里山川中惟一的一个广告，那道墙的主人仅凭这座墙，每年又有四万元的额外收入。

　　可见，同样是专注产品和技术、质量和市场，有机会意识和没有机会意识相比，结果是多么不同。企业不是固定从事某项具体业务的经济组织，而是既可以从事某项具体的业务，也可以通过超越原先所从事的具体业务，来驾驭自身发展的经济组织。企业完全可以既包括成本和利润中心又包括投资中心。企业通过它的投资活动，不仅可以获得自身发展，还可以推动产业结构的调整。

　　对于投资活动，企业第一要尽可能充分地发现社会生产方方面面存在的各类机会，积极地评估机会的商业前景和自身的实力，对机会做出选择；第二要将机会转变为业务策划，制定产品规划，打造业务平台和防御体系；第三要根据业务策划进行研发、生产、营销和财务等各项职能设计，并且实打实地完成相应的投资项目。

　　企业发展的机会存在于：第一，企业的扩张。推动企业扩张的优势之源有三种：a.随着生产和销售的产品和服务的数量增加，平均成本下降，这就是规模经济或者经验曲线； b.当多种产品由一个企业同时生产和销售的成本低于由多家企业单独生产和销售时，这就是范围经济；c.随着生产和销售的产品和服务的数量增加，消费者对产品的评价上升，这就是网络外部性。第二，独辟蹊径。常规的竞争一般发生在确定的产品和服务范围内，这一竞争范围是由行业所提供的传统产品与服务所决定的。独辟蹊径者通常在现有的市场中跨越常规的市场界限。他们考虑的不是不同市场之间的差异，而是在现有不同市场的顾客所关心的特性中寻找有效的共性，并尝试克服企业强迫顾客所做出的各种妥协。第三，社会变化，包括人们在生活方式、工作方式、教育方式等方面的变化，以及人口数量及结构的变化等等。第四，科技创新。某些新技术的产生往往能创造出一批新产业，同时迫使一批现有的产业淘汰。

　　当然，有些企业一见机会就仓促决定，草草出战，出师未捷身先死几乎是注定的事。可是这并不能迁怒到机会头上。机会是一把宝剑，在高手手中可敌天下，落到平庸的人身边却只会为他招致祸患。

　　在市场经济当中，没有别人动不得的奶酪，“蓝海”当然也不例外。虽说拼车公司是在出租公司和公交公司之间发现的一片“蓝海”，但它不可能只靠“蓝海”生存。

　　企业不仅在进入“蓝海”时需要竞争优势，在“蓝海”战略可持续的问题上，同样需要竞争优势。

　　有读者指出：“《蓝海战略》的作者认为‘一项蓝海战略往往在10-15年间打遍天下无敌手’，这未免有些过于乐观，至少对现行市场竞争估计不足。一个企业只想着找到一种新的战略去进入所谓的无竞争市场，那只是一厢情愿的想法（除非垄断性行业）。”

　　让我们打开《蓝海战略》这本书的第九章，看看作者究竟是怎么说的：

　　“一项蓝海战略会给模仿者行为设置众多的壁垒，其中有一些是运营上的，另一些是认知上的。一项蓝海战略往往在10-15年间打遍天下无敌手，比如太阳马戏团、西南航空、联邦快递、家得宝、彭博和CNN等。蓝海战略的可持续性来源于战略本身对模仿设置的下列壁垒：

　　◆ 企业常规逻辑对价值创新不以为然

　　◆ 蓝海战略于其他企业的品牌相冲突

　　◆ 自然垄断：市场无法支持第二家企业

　　◆ 专利和法律许可证阻断了模仿

　　◆ 高销量为价值创新者带来了成本优势，令跟从者不敢进入市场

　　◆ 网络外溢效应令模仿者望而却步

　　◆ 模仿行动往往需要引入重大的政治、运营和文化上的变革

　　◆ 价值创新的企业获得口碑，令顾客忠实的追随之并规避模仿者。”

　　两相对照，我只想说，断章取义是不道德的！

　　蓝海战略不仅需要壁垒来应对迟早会出现的模仿，而且还准备最终“再次启动价值创新”来应对“更多的企业终究会加入进来的”的问题。

　　作者单位 上海财经大学

(责任编辑：曾玉燕)