金融洋高管(组图)

　　新快报记者 张潇

　　东游记

　　2006年，中国金融业之变革令人瞩目：入世的过渡期限结束，几大国有银行赶着时间接连上市，缓慢回暖的股市突然选择“井喷”，18个月内从1000点以下跳升至2900点之上，全国人民都在忙着买基金……CCTV毫不犹豫地将年度经济人物奖给了中国工商银行董事长姜建清，而在2005年，金融界居然是无一人获选。

　　在这个对国际化最敏感也最迫切的领域，越多越多的“金融洋高管”颇为引人注目，他们空降至中国，直接出任高层，他们被寄予厚望，希望让稚嫩的中国金融市场加速成长，他们更被认为是全球人才竞争与流通的生动证明，他们的今天，在许多人看来，就是自己光明的未来。

　　那些年纪尚轻的本土经理人可能会记得，在他们的初中语文课本上有一首小诗，台湾诗人郑愁予的《错误》：我达达的马蹄声是美丽的错误，我不是归人,是个过客……一个普遍的说法是：“洋高管”是幼稚的中国金融业暂时的“救火队员”，等到本土人才成长起来，他们就成了“过客”。

　　不过，这种静态的“地缘区分法”已不太适合全球经济一体化的今天。事实上，如果“洋高管”能让中国的银行更好地运转下去，那这些中国的银行就很难有理由让他们再当“过客”。不久的将来，“洋高管”的比例很可能成为衡量一家公司国际化程度的标准，而“洋高管”给我们的启示，也断不是“拿来主义”那么简单……-

　　“一位卸任的美国高官，一张洋面孔，入世5周年，他让我们感受了最直观的国际化。”

　　这是深圳发展银行董事长法兰克·纽曼获评2006年度CCTV中国十大经济人物提名奖时的评审颁奖词。那时，距离他接任深圳发展银行董事长已经过去了一年零八个月。而作为众多年度经济人物中唯一的洋面孔，纽曼的这句颁奖词显得意味深长。

　　金融业是2006年最为令人瞩目，也是中国国际化最前沿的经济领域，随着入世过渡期的结束，无论在观念、管理与业务领域都缺乏经验的中国金融业选择了一种最直接的方式：聘请洋高管。

　　而一组新的数据也在证明，这种情况不只出现在金融业。据统计，目前在中国各类企业中工作的外籍人员已超过6万人，这还不包括庞大的香港、台湾人群体。

　　外来和尚要念经

　　作为目前国内评价颇高的金融海外高管，在纽曼今天的光辉背后，其实还有第一位在中国“下课”的“洋行长”韦杰夫。

　　在新桥最初入主深发展的时候，主事方自然希望引入的管理人既能了解国际最佳的经营方式，又能对中国文化有着足够的熟悉与了解。而时年刚50岁出头的韦杰夫就进入投资方的视线：拥有美国哈佛大学工商管理硕士学位、会讲一口流利的中文，还因为筹建花旗银行深圳分行，而成为美资银行在中国设立的第一家分行行长。就是这样一个似乎“鱼与熊掌兼得”的人选，韦杰夫却在深发展行长的位置上只坐了短短13个月就获准辞职。

　　“深发展仿佛不是一家银行，而是233家不同的银行。”这是韦杰夫接任后的最深感触，也是促使他下课的根本原因之一。当时，深发展共有233家分支行，但这些分支机构由于历史以及地域等原因，情况各不相同风格也是迥异，甚至经常出现各自为政的现象。这其实也是国内银行业普遍存在的问题。虽然接受之后，韦杰夫把翻版花旗银行的“垂直授信”体系复制到了深发展之中，但在上任后公布的2005年一季度季报中，与前一年相比，公司净利润同比下降了31.83％，不良贷款规模却从2004年底亽11.41％上升至2005年一季度的11.59％。这份业绩报告为他下了“更加适合在比较优秀的银行里，按照既定的章程来工作”这样的定义。于是，才有了此后以铁腕治乱著称的法兰克·纽曼“粉墨登场”。

　　从一个“中国通”韦杰夫到一个“一句中国话都不会说”的纽曼，原本的兼得变成了只能舍弃“一方”，显然，利润的追求超过了“非常熟悉而且适应中国的金融环境”。

　　对此，中美大都会广州分公司总经理张简志汉，这位曾经转战台湾南山人寿、保诚人寿、信诚人寿的“老保险人”体会颇深。“老板花了很大的成本，请来一位海外高管，首先是要看业绩、算利润。今年任务目标是5000万元，完成了1亿元，那明年的目标一定是要达到2亿元。如果又有幸完成了，那么第三年一定是变成4亿元……总有一年，你是完成不了的。这个时候，也就是该你走人的时候了。时间有长有短，但这是一个必然的循环。而作为海外高管，对此更应该有心理准备。”大输血与大失血

　　“相比自己培养一个高级金融人才，直接引入海外人才是更为节约时间和成本的办法。”不过从这些高管们背后的高额薪酬来看，这个成本也不算低。早在2005年，中国银行已正式聘任美国籍专家董乐明（LonnieDounn）担任中国银行信贷风险总监时，业内就估算其“转会费”在每年300万元以上。

　　张简志汉回忆说：“十年前，国内保险公司从台湾请管理人员过来，都是要按照台湾的工资水平外再每月补贴2万-2.5万元人民币。而且，往往是一请就是一个管理团队，但就是这样对方还不一定肯来。”

　　“但这个过程是必须的。”高昭文认为，“如果当时可以在本土找到一个适合的人才，当然公司都会用本土人才。”因此，引入人才没有问题，关键是如何判断一个人是否是公司所适合的。“公司找高管是一种赌博，海外高管找公司也是一种赌博，最后看谁能赌赢。”所以，对人才的评断必须有一套良好的机制，引人进来，要看公司的董事会有没有这个能力分辨出来人才的好坏。“难就难在海外高管的能力，往往不是从履历上能够反映出来的。”因此，高昭文对于平安的人才机制更为推崇。“在平安排名前100的高管中，有超过半数的人来自海外。”平安集团常务副总经理孙建一表示：“平安挖人过来不是要装点门面，而是要让他们在制度化平台的支撑下发挥最大的价值。”过去三年，包括集团董事长马明哲在内的集团执行官都设立了三年目标。每一个月平安的执行官们都必须上交月度报告。8大业务公司的执行官也不例外，每人到来的时候都有一个三年规划，每三年一次考核，达不到就要走人。在平安以往聘任的海外执行官中，已有几位高管因无法达标而被淘汰。当然，在达到这样效率的同时，平安也付出了巨大的经济成本，马明哲就笑称“我手下这些海外派，薪酬都比我要高”。而在薪酬成本之外，公司体系的建立也并非一日之功，调整过程中的巨大资源投入难以用金钱来衡量。

　　而与海外高管输入的动力相比，国内金融业的“失血”速度依然居高不下。“每当一个新公司开始筹办的时候，就是其他大公司开始失血的时候。”业内人士如此评价。早在1999年，四大国有商业银行就有4.13万人辞职，其中绝大多数流向外资金融机构。而这种窘境一直持续到今天。近三年来，中国银行有超过半数的优秀人才被外资机构挖走，而外资的“目标”从过去的管理层扩大到了业务骨干。更为不妙的是，中国金融企业人才流失的现象，并不仅仅限于银行业，信托、基金、保险等金融领域同样在大规模“失血”。

　　2000年，平安推出“龙腾计划”，定期到台湾招收保险界人才西进。但与此同时，平安也成为同行挖脚的重点对象。平安公布数据显示，每年仅高管的流失率就在10％左右。“基层的业务人员流失比例更大，显然在这方面的成本损失不是个小数。”

　　本土化

　　和法兰克·纽曼一样，张简志汉和高昭文也都把家安到了中国。“小儿子是在广州出生的，他回到台湾的时候，晚上说梦话还让我带他回家。”张简志汉笑着说，“在他心中只有广州才是他的家。”与不少的海外高管一样，拖家带口的他们已经把自己的生活与中国的金融业开放融到了一起。

　　每天上午9点之前，张简志汉会准时出现在办公室中，处理急件、查看一天的日程安排。晚上，几乎又是最后一个离开办公室。作为中美大都会广州分公司的总经理，他与众多保险业高管一样的工作，唯一不同的是他来自台湾。

　　其实，在当下的中国金融业界中，台派（台湾人）与港派（香港人）高管队伍最为庞大。据不完全统计，仅在国内的合资保险公司中，高层海外管理者已经超过20多人。而在一线的管理层中，这个数字超过了100。“公司更愿意请台湾和香港地区的金融团队到大陆任职。”太平洋安泰广州分公司总经理高昭文说。“台湾与香港的金融行业比内地更为发达，但有着同门同种基础的，港台高管更容易了解大陆的市场情况，更容易与本土员工进行融合。而在这方面，显然洋人要更辛苦，要求也就更高。”此外，大多是作为原外资系统的空降人员，台系与港系高管的任命具有更大的实际意义。

　　因为，从深发展一年中的频繁人事变化中不难看出，“虽然原因有种种。但在这些原因的背后，实际上是不同商业银行文化的碰撞与融合。”银行业内资深人士分析说，在深发展建立一个全新的信贷文化，但改变国内银行体系在信贷上盛行的“关系文化”，还存在一个艰苦的磨合与改造过程。“可能短期的业务指标能够实现，但真正的文化磨合则需要更长的时间。”

　　所以，相对于改造已有的文化体系，空投海外高管团队，更利于新公司的组建，而这种方式也是众多国内合资保险企业成立之处所惯用的手法。这点，从高昭文的简历中就不难看出，从美国安泰到安泰（荷兰），再到太平洋安泰，其安泰系背景确立了公司文化与管理模式的传承。“因此，处理问题的态度是一致的，只是因为进入内地，所以可能有些做法不太一样。”高昭文举例说，“最简单的，在台湾，事情做得不对，老板说要好好检讨检讨，而在内地不能说，一说检讨就是很大的事情。”

　　美丽的过客？

　　在参加一次央视的节目时，节目主持人将法兰克·纽曼与带领中国足球队第一次参加世界杯决赛的主教练的米卢相比较，而法兰克·纽曼的回答却显得相当平静：

　　“从某种意义上来说，很难想象任何一个个人会对这样一个大国的金融体系形成很大影响。我只是做好自己的部分，中国没有法兰克·纽曼也完全没问题，银行业也不会取决于我。我只希望，也许除了帮助深发展成功，我还可以通过引进一些新的思路、知识和技术来使中国银行业的进步加快一些。中国有很多聪明人，金融业的进步无论如何都会发生，我也许能帮助这个进程加快一点。”

　　中山大学中外管理中心兼职教授、首席人力资源顾问乐载兵认为，中国公司中意“洋高管”，是想通过“请进来”的方式对员工进行大规模的培训,切切实实地提高了劳动力的技术、管理等能力。跨国公司或中国本土公司按照公司的总体战略,有意识地选择优秀的“洋高管”,并通过各种培训让他们了解世界最新的科技发展及前沿的管理理论,逐步把他们引入中国公司的各类岗位,“一旦中国的各类经理人员能胜任各自的岗位,原先由总公司指派的外籍管理者就可迅速撤离。”

　　有观察者说：“洋高管”很可能是一群美丽的过客，随着中国金融业的进步与发展，他们“空降骑士”的身份将逐渐淡去。

　　张简志汉不无感慨地说：“我也明白‘教会徒弟，饿死师傅的道理，“我知道他们（手下的兵）在等着干掉我。”