物美:在两大难题中区域发展 奋力前行(图)

张文中

　　长期在北京以“托管”方式发展的物美，一年间接连进行三大并购，进入两大新区域，令外界充满怀疑，张文中的“出事”更使其未来不可捉摸。

　　因实际控制人张文中遭调查，物美商业(HK8277)至今已停牌一月有余。张文中于2006年11月12日辞去物美商业董事长职务，随后又在11月27日辞去执行董事一职。此前，物美商业已终止了一项金额达6.69亿港元的配售融资协议，而从创业板转至主板的计划仍未有下文。

　　张文中的创业伙伴吴坚忠接任董事长一职，而物美商业同时声称，张文中的辞任并不会影响公司的业务运营。但业内人士普遍认为，物美商业的未来走向充满不确定性，因为其发展模式已深深打上了张文中个人的印记。

　　在并不活跃的创业板上，物美商业从2003年11月上市以来，一直是绝对的明星，其股价累计涨幅接近4倍。支撑其强劲走势的是不断攀升的业绩，物美商业的营收从2002年的10.98亿元增至2005年的39.19亿元，净利润则从0.27亿元增至1.65亿元，而2006年前三季度的业绩已达至2005年度全年水平。

　　而从2006年初开始，物美商业扩张的步伐明显加快，接连出手并购。2月，物美商业欲出资2.535亿元收购美廉美68%股权(后又调整至2.795亿元)，加上将增资扩股至75%所需的1.2亿元，总代价近4亿元；之后又以1.767亿元受让新华百货(13.3,-0.01,-0.08%)(SH600785)27.70%股权(股改后增至29.24%)，成为其第一大股东；就在停牌前夕，物美商业还计划以11.42亿港元收购江苏时代超市50%股权。

　　短短一年时间内，物美商业在并购上已投入超过17亿元，从华北区域扩张至西北地区和华东地区，外界由此担心其整合能力及资金压力。而在核心人物张文中遭调查之后，业内更是加深了这一担心。花旗在2006年11月下旬便将对物美商业的风险评级从“低”调到“高”，并认为其完成现有收购项目的能力及其在收购、租金谈判及政府关系等方面的未来发展方面存在不确定性。

　　区域发展

　　物美商业原本于2006年11月9日和花旗集团订立了配售协议，欲以6.60港元/股(物美商业股份在10月份1拆为4)的价格配售最多101313000股，以筹资6.69亿港元。但仅6日后(15日)，物美商业便宣布终止了这一配售协议，此前其已从11月13日开始停牌。这一突然变化使得市场上原本流传的张文中被调查的消息日盛，最终在11月20日由公告证实。

　　物美商业这一夭折的配售计划与之前宣布的一项收购密切相关。2006年8月，物美商业以全资子公司物美国际的名义向方坚兄弟控制下的CS投资收购Times50%股权，从而间接拥有江苏时代超市50%股权。该项收购总代价为11.42亿元，物美商业拟以5.75港元/股的价格向CS配售9929万股(总价值5.71亿港元)，剩余5.71亿港元则需以现金支付。

　　时代超市目前拥有48家店铺，主要在江浙一带经营，其2005年度营收为28.48亿元，净利润达5596万元，2006年度则保持了快速增长的势头。物美商业新任董事长吴坚忠称，收购江苏时代超市，除了看中其优良的业绩外，更为重要的是有助于公司完善在华东的布局。此前，物美商业的母公司物美控股曾自2001年起便进入华东地区，但进展并不顺利。

　　物美自1994年成立以来一直坚持以北京为核心的区域发展战略。在收购于北京市场排名第四的美廉美之前，物美商业已在2004年初通过收购及托管方式获取了排名第三的超市发的控制权，进一步巩固了区域优势。

　　吴坚忠认为本土零售企业在突破资金、人才、管理问题前，不宜全国开店，而是应该利用在某一区域的连锁规模优势，迅速做强。如果北京、上海等区域的本土零售企业这样做起来，在一个城市开很多店，那么这些本土企业就是外资零售强有力的竞争对手。如果跟着他们到处分散的话，就把你有限的力量分散出去了，所以要把拳头握紧。

　　张文中也明确表示，物美下一步仍然会坚持区域化的发展战略，希望以区域化的优势，构成全国优势。他还透露说，今后五年物美将成长为全国性的企业，但会一步步实现这个战略，不会一下子到处开店，这样会增大成本，形成不了区域竞争实力。

　　加速收购

　　尽管坚持区域化发展战略，但这并不代表物美就会死守北京一地或者华北地区，在条件合适时，物美同样会毫不犹豫地抢占有利位置。吴坚忠表示，北京的优势对于将来在这个区域里开展工作是非常有好处的，然后再以这样的影响力向天津、河北快速发展。

　　2003年4月，物美与天津商委等单位签署协议，将共同对天津市商业网点的布局、业态结构进行调整，目标包括投资改造1000家国有商业网点，比如对天津市民熟悉的宏发超市、五和超市、万家利超市等进行大规模整合。2004年12月11日，就在中国零售业全面开放的第二天，物美又收购了日本第三大零售商大荣商业投资在天津的超市业务。

　　有业内人士透露，物美成功进入天津市场的重要原因是其有在北京整合改造国有商业网点的成功范例。正因此，物美在天津的发展途径与北京颇为类似，远较此前介入的华东地区来得成功。

　　而到了2006年，物美又一脚迈入了西北市场，以1.767亿元的代价成为新华百货的第一大股东。吴坚忠对此解释道，物美注重区域优势发展，但并不是说必须以连接的两个区域为前提，我们追求的是合作并购的企业必须是当地的优势企业。新华百货则正是如此，其在银川乃至宁夏甚至西北地区都可成为龙头企业。

　　新华百货的发展一直较为稳健，其营收从2003年度的13.24亿元增长至18.79亿元，净利润基本维持在4000万元左右；而2006年前三季度的营收便达16.46亿元，净利润接近4500万元，增长速度明显加快。而新华百货的财务状况也十分良好，其资产负债率徘徊在50%左右，2006年三季度末账上仍有超过3亿元的货币资金。

　　区区1.767亿元便拿下如此优良的资产，无疑是笔划算的买卖。难怪有消息称，在竞购新华百货的过程中，海航集团与沃尔玛的出价都高过物美，因此有人怀疑物美和新华百货的原股东间有私下交易行为。

　　收购新华百货对于物美的意义绝不仅仅是布局西北，这对其百货业态的发展也有积极意义。物美生活广场已引进“新华百货”品牌开出了第一家中高档定位的百货店，而在今后2～3年内，物美还将使用以“新华百货”品牌在北京和周边地区开设4～6家中高档百货店。

　　一直在华东地区发展不顺畅的物美，终于又借收购时代超市50%股权之机再度发力。据称物美与方坚兄弟间已接触近两年时间，企图获得控制性股权，但最终还是妥协于50%，业内人士认为，这也反映出物美急于在华东市场取得突破的心态。事实上在时代超市新的董事会构成上，原股东仍占据优势(物美和CS投资各4名，管理层1名)。

　　根据计划，在收购完成后，时代超市将更名为物美时代超市，其已开设的店铺及在浙江省以外地区新开设的店铺均以“时代”命名，而在浙江省内新开设的店铺则将以“物美”命名。而恰好在融资、收购的节骨眼上，爆出张文中被调查的消息，也为这宗尚未完成的收购案蒙上一层阴影。

　　“托管”隐忧

　　一年之内在三个不同区域进行了三次较大规模的并购，物美在零售业内似乎风头正劲。但目前外界对物美的担忧与其是说对张文中被调查事件的关注，倒不如说是对物美整合能力的质疑，毕竟此前物美在京津地区的发展模式并不完全市场化。

　　创立于1994年的物美在当年末开出第一家超市，这家店1995年的销售额达到1.8亿元，一举进入了北京商业企业前40名。但在一鸣惊人后，物美随后的发展并不理想，毕竟其自身实力较弱，也很难寻到合适的店址。

　　最终张文中找到了“托管国有商业网点”这一妙招。这一运作模式的基本思路是：物美通过和被托管企业的上级单位签一份长达20～30年的托管合同，在物美经营期间给上级单位适当的资产占用补偿，保证国有资产的保值增值，保证使用原企业的职工并不降低收入，而经营管理和盈亏则完全由物美负责。

　　1997年10月，物美与北京石景山天翔贸易总公司订立了第一份托管协议，天翔旗下的古城菜市场由物美投资使用30年，年费为10万元，其162名员工也由物美使用。平息了天翔员工上访闹事后，物美投入了1000多万元资金，把不足2000平方米的古城菜市场扩建为4500平方米的现代超市，在仅仅只派出一名店长管理的情况下，该店迅速扭转了亏损局面。

　　物美的托管策略由此一下子得到了政府的支持和社会的认可。1998年11月，物美与天翔扩大了合作范围，双方合资成立了物美天翔便利店有限责任公司(物美控股60%)，由此取得了天翔旗下近8000平方米的物业(共21项)30年使用权。

　　此后，物美采用与国有商业企业合资、合作的方式，以改造旧式副食店和菜市场为超市或便利店的模式迅速发展起来，先后对北京石景山区、丰台区、崇文区、通州区等一系列商业国有资产进行托管或合资。在2003年物美商业上市时，其旗下131家店面中，有约73家的经营权是通过托管及合作等方式取得的。

　　物美以“托管”方式曲径获得成功，被认为是业内的“创举”。物美方面曾称，这种方式既能保证物美对这些商业企业的绝对经营权，又不触及到国企的产权归属问题；还能够使原国企尽快摆脱困境、职工得到妥善安排，物美也能抢占位置绝佳的店址从而快速扩大连锁经营规模。如此可谓一举数得。

　　但业内人士认为，这种并不完全规范的操作方式确有潜在风险：其一，托管并未涉及国企产权转移，很容易引起有关资产归属乃至流失的争议；其二，托管方式只是获得了店面的经营权而非所有权，一旦合作发生纠纷，则面临失去店面的危险。

　　事实上，在这次有关张文中被调查事件中，传言最多的便是围绕其早年间发展时可能涉及的国有资产流失问题；而在通过托管方式控制超市发(收购职工持股会所持25.03%股权，托管国有股权34.77%)时，就被超市发另一大股东天客隆(持股34.77%)告上了法庭。

　　两大难题

　　正是因为物美长期以“托管”模式进行拓展，其在2006年接连进行的三次并购尤为令人侧目。值得注意的是，这三次并购中，被收购方的品牌和管理团队都基本予以保留。尤其是时代超市所费不菲仍未能获得控制性股权，而新华百货由于在当地行业地位特殊，地方政府的影响力也不可小觑，这才是对离开京津后的物美真正的考验。

　　在规模骤然膨胀后，如何做到信息统一更是首当其冲的难题。尽管张文中最初创业时曾开发过零售企业管理信息系统，但物美仍无法回避这一问题，这也是国内零售企业与外资最大的差距所在。吴坚忠曾坦承：“物美现在碰到的问题就比较复杂，大小的店铺分成几类，没有数据的积累在未来竞争中会越做越乱、越来越麻烦、越来越没有效率。”

　　物美由此下决心启动ERP项目，以建立起统一的信息平台。为了建设ERP项目，物美从2005年开始进行整合，把几个业态、营运都整合起来变成商品中心，成立了一个营运事业部，并计划投资建立一个统一的配送中心，同时把各种流程进行流程再造梳理。目前，物美正与SAP合作，全力打造支撑其大规模扩张及快速发展的ERP系统WINBOX(Wumartina box)，搭建成一个集成零售、财务、物流的管理系统和信息系统。

　　资金也是外界对于物美普遍的疑问之一。2006年三次大收购的总代价超过17亿元，这对于2005年度净利润不过1.65亿元的物美而言，无疑有一定的财务压力。一般来说，零售业利润率不高，依靠自身积累很难获得扩张所需资金，国内因此少有业内企业间的并购，近年来频繁出现的零售业并购案，多为业外资本介入。

　　物美商业在2003年IPO时筹资约5.47亿港元，而后在2004年6月通过配售新股又筹资约2.56亿港元，2006年2月收购美廉美前后，再次配售新股筹得4.52亿港元，三次股权融资共获得资金12.55亿港元。考虑到收购时代超市约有一半代价通过发行新股支付，若与花旗银行的配售协议(计划筹资6.69亿港元)没有终止，物美暂时还不会面临太大压力。尽管物美在2006年三季度末账上仍有近7亿元资金，但显然不可能全部用来支付收购款。

　　在面临外资巨大的竞争压力下，物美势必要进行扩张，资本实力偏弱乃是客观存在，香港资本市场已不能充分保证其对资金的渴求。而物美此前的“托管”模式又注定了其对旗下经营的很多物业都不具有所有权，这种“轻资产运营”状况令物美高层和投资者都不踏实。2005年以来，物美已有意改善这一局面，加强了物业投资，这又是一大笔资金需求。比如在2005年12月以2.48亿元收购约25000平方米物业，2006年4月又以1.54亿元收购2万余平方米物业，皆用于大卖场扩张。

　　正因此，物美将目光转回了国内资本市场。事实上，早在2003年南京新百(SH600682)国有股转让时，物美便参与竞购，但最终败给了金鹰。而在2006年成功收购新华百货后，又为其打通了一条融资通道。

　　而如今张文中所涉问题尚未清晰，外界不可避免地持有观望情绪，也许这倒正好是考验物美能否持续发展的时机。

　　物美商业近年来业绩(单位：亿元)

　　2006前三季度 2005年 2004年 2003年 2002年

　　营收 40.75 39.19 25.97 15.75 10.98

　　净利润 1.64 1.65 1.08 0.72 0.27

　　数据来源：物美年报 （转自：竞争力）