本报记者 吴江
相对于“兵败欧洲”，TCL在越南和澳洲市场的业绩相当漂亮
在欧洲业务再度实施重组的阵痛时刻，TCL海外拓展之路在新兴市场逐渐找到感觉。
“新兴市场有150多个国家，虽然单个市场份额不大，但全球80％－90％的增量市场都来自于此。
”TCL海外事业部总经理易春雨昨日向记者透露，TCL已在全球建立起16家海外分公司，新兴市场和策略OEM业务占集团彩电总销量的比例高达45％。伴随着业务比例的提升，在TCL内部人士看来，冲击新兴海外市场的两种模式也正从模糊向成型过渡。
前店后厂挺进越南
“经过将近8年打拼，TCL彩电品牌已在越南市场占有20％的份额，仅略低于韩国三星的份额。”TCL越南分公司总经理邓伟文表示。作为TCL大规模进军新兴市场的第一站，越南市场对整个TCL国际化战略的标志性意义，甚至不亚于欧美市场的并购之举。
1999年，TCL初试越南，连续18个月亏损几乎使得该项目功亏一篑，当时甚至一些集团管理者都产生了畏难退出的想法。2001年，为了摆脱困境提升销售，邓伟文去拜访越南西部朔庄省最大的电器经销商，十几次登门对方均拒绝合作，一方面对中国品牌不太认可，另一方面日韩品牌尤其是三星等竞争对手对主要经销商都投入了大量资源进行覆盖。
为了攻克朔庄省这家最核心经销商的堡垒，TCL开始在其周边进行渠道开发，招募中小商家进行合作，最终通过迂回策略成功搭线。如今，这家商户平均每月销售TCL彩电1500台，而其原来主销的品牌降至700余台。反过来，主流渠道的加盟迅速发展了大批分销商的加盟，最初培育的中小商家也更加稳固。
“渠道关节的打通，是TCL能站稳越南市场的关键。”邓伟文向记者透露，在新兴市场选择渠道一定要可控，在批发与零售的方式上，TCL则选定了零售，业务人员直接下到最偏远的地区与经销商展开合作。由于越南几乎没有强势的全国性连锁卖场，几年来，TCL在当地独创了召开省级经销会的模式，目前已在越南构建了1000多家经销商的强大网络。
与此同时，在当地建厂扩产的步伐紧锣密鼓。几经技改和扩产后，目前TCL位于越南南部同奈省的工厂彩电总年产能达60万台，比当初产能扩张了6倍。“索尼、三星都有设厂，国内企业在越南直接生产有助于保持成本优势和市场竞争力。”在邓伟文看来，这种产销一体的操作模式，对于攻克如越南等劳动力相对便宜的新兴市场功不可没。
据悉，TCL越南公司设定的目标是2007年实现TV产品市场占有率第一；空调、冰箱等三年内进入前三名；而其工厂实现TV年产能100万台；空调、冰箱和洗衣机等年产能30万台；并实现本地手机及数码产品较强的生产组装能力，成为TCL集团在东南亚的制造基地。在此基础上，越南基地将逐步在非洲、中东等新兴市场发挥辐射作用，从而进一步巩固其“TCL海外的黄埔军校”的地位。
营销攻坚试水澳洲
“产销一体的越南模式对于开拓发展中国家市场有代表性，对于经济比较发达的新兴市场，本土设厂往往面临配套不齐、成本高昂的现实问题，创新模式就成为了取得进一步突破的唯一可能。”负责TCL海外拓展的相关人士告诉记者，TCL将澳大利亚选定为试水新兴发达国家市场的起点，策略即是依托本土化资源实施营销突破，再以蛙跳战术向全球同类市场演进。
在前期单纯的出口贸易中，TCL先遣人员调查发现，与越南模式中经销商严重分散格局大相径庭的是，澳大利亚家电零售基本上是由少数几家全国性的购买集团和连锁店控制。中国企业要打开突破口，不可能再是深入田间地头逐个“击破”。TCL负责澳洲事务的SAM告诉记者，经过研究后，2004年底才以自主品牌进入澳大利亚的TCL直接将第一枚子落在了有500多家门店的澳洲全国性连锁店Retravision。与此同时，迅速接洽HarveyNorman、BingLee等重要连锁店。悉尼最有影响的家电卖场BingLee公司董事局主席李光裕祖籍山东，对于推广来自国内的彩电品牌TCL可谓不遗余力，目前TCL销量占其彩电总量的12％。
据悉，TCL澳洲公司300多员工中绝大多数都是当地人，四大办事处经理均拥有10－22年的销售经验，这支本土化的团队显然是TCL迅速适应澳洲市场“水土”的重要推手。其中的核心人物———TCL澳大利亚公司总经理David在当地家电行业有着20多年的销售经验，曾成功把松下、三星品牌引入澳洲，与各大电器零售商建立了良好的关系和信誉。TCL高层直言，能在一年之内成为当地主流经销商认可的“黑马”，与本土领军人物的“江湖地位与功力”密不可分。
“2006年前7个月，TCL在澳洲市场占有率排名第四，市场份额8.8%。”David表示，选择双赢和稳打稳扎的渠道策略是TCL开拓新兴发达市场初步成功的基石。坚持必须进一流渠道的原则除了可以建设良好自有品牌，同时也有利于向周边市场拓展。据其透露，随着澳洲主流家电商抢滩邻近国家市场，TCL今年将奏响进军新西兰的号角。
图：TCL冲击海外新兴市场模式渐成型。
记者手记
扎硬寨打死仗
作为一家从广东开始迈向全球的制造型企业，TCL的国际化之路不会一帆风顺。欧洲市场整合付出相当昂贵的学费后，相关重组还在进一步推进中，我们以善意的期许静观其效。
以越南市场厂商协同模式和澳洲主流经销商营销攻坚模式为代表，开拓新兴发展中国家市场和新兴发达市场的初步成效，无疑算是TCL走出去进程中值得欣慰的亮点。一方面，进入这些市场有助其培养国际化人才，包括TCL海外事业部总裁易春雨等大量中高级管理人员都来自越南市场的磨砺便是力证，这对正涌动海外经营人才饥渴浪潮的TCL来讲，异常宝贵；另一方面，这些市场取得的利润，可以一定程度缓解欧洲市场重组以及美国市场减亏所带来的资金压力。
不过，我们不得不看到，新兴市场目前单一的规模还比较小，2005年澳大利亚TV市场容量仅135万台，TCL当年销售9万多台，这与其全球过千万台的销量相比微乎其微，对总体业绩的支撑力度就相当有限。如此情势下，TCL国际化进程正衍生出又一个重大的命题：如何将已经初步创立起来的两种经营模式，顺利地向150多个发达或发展中的新兴家电市场移植，将成功哺育出的两只头狼培养成一个庞大的狼群？这个命题能否及时、正确得解，必将对其欧美市场的重组成败及其在全球产业链中的地位高低产生深远影响。从这个意义上说，除了“扎硬寨，打死仗”，TCL没有选择。（吴江）
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