“三线合一”，实行内外销重大调整
“2007年，格兰仕确定的销售目标是250亿元—280亿元，比上年增长100亿元。”昨日，格兰仕中国销售公司总经理韩伟首度向记者亮出了集团决策层刚刚确定的业绩指标。
对于曾被相当多行业人士认为是奉行“大规模、低价格”策略最为彻底的格兰仕而言，如此增长目标，引人侧目。
迎接四大经营挑战
格兰仕方面坦承，刚过去的2006年是对国内制造业挑战最大、经营上最难驾驭的一年。格兰仕在经营上所遇到的挑战，可以归结为四个特点：一是市场价格继续走向新低，市场竞争白热化；二是原材料价格继续居高不下，如石油制品、钢材、铝材、塑料等都有不同程度的价格升幅，与产品价格下滑形成较大的“剪刀差”，对生产、销售造成一定压力；三是由于格兰仕的产品有70%的产量销往国外，人民币升值，造成收汇的损失；四是外销市场竞争严峻，价格战的烽火从中国本土向全球蔓延，国内市场的对手同时又是国际市场的对手。而在内销方面，产品供大于求，形势不容乐观。
“不过，2006年格兰仕销售总值也达到180亿元，同比增加超过15%，出口增长20%，均创历史新高。”韩伟透露，格兰仕共销售了微波炉1700多万台，空调器近200万台，各种小家电产品500万台，平均单价提高了16%。
探索十年发展体制
在格兰仕内部人士看来，能在恶劣的行业大环境之中创造出一个企业的良好小环境，决定性因素在于对集团治理架构进行的根本性改革，这甚至奠定了格兰仕今后十年的发展体制。
记者从刚刚获得的一份格兰仕高管总结中获悉，该公司已明确提出改变过去“集团经营、工厂管理”的管治模式，全面推进建立集团、子公司两级法人治理架构。到目前为止，格兰仕集团共有独立法人地位的子公司11家。另外，因目前条件限制而虚拟子公司经营的有模具本部、外贸总公司等一共是13个经营实体。
格兰仕高层认为，实行集团、子公司两级法人治理的架构和体制，一方面是为了适应外部环境变化的需要，另一方面是为了适应内部利益需求变化的需要，这个根本性的改革，带来了经营机制和经营方式一系列的转变。
建立子公司一级法人治理机制，把经营平台前移，扩大营销阵地，这样，集团逐步放权和鼓励子公司自主经营就是一种适时发展的必然结果。建立包括两大主要内容的集团内部的市场化机制，一方面是产品内部转移价格体系的建立和运作，既体现各子公司之间的市场行为，成为各子公司有机联系和互动的“游戏规则”，又确保了集团的宏观调控；另一方面是订单管理，各子公司由此确立了生产、经营活动中相互间的契约关系，企业开始冲刺“大流水、零库存”目标。
确立销售龙头地位
“销售是企业的生命线，实现国内、国外两个市场的齐头并进，必须狠抓市场销售这个‘龙头’。”格兰仕集团总裁梁庆德的思路也直接体现在了格兰仕新近的销售体系的重大调整上。
韩伟向记者透露，格兰仕刚刚对内、外销实施了两个重大举措：一是组建了具有法人地位的中国市场销售总公司，将原来分线销售的微波炉、空调、小家电产品，实行“三线合一”的整合；二是成立了虚拟经营的外贸总公司，同样实行“三线合一”，统一对外。
“在国内市场，分别以全资、合资、授牌经营三种模式，组建了26家销售子公司，将销售平台往前移。”韩伟告诉记者，格兰仕集团已决定逐步终止在各地营销中心、管理处的销售组织形式，在区域细分的基础上，开设50—60家销售子公司，以独立法人的模式进行经营。各地销售子公司的组建，以格兰仕控股、与商家合资为主要模式，条件未成熟的地区，先成立全资公司作为过渡。2007年将由此完成格兰仕在国内市场销售模式的战略性改变。
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