昂立20年内形成3个20亿产业群

　　新闻前沿

　　今年1月，在中国品牌研究院公布的一份全国品牌排行榜———《中国最有价值商标500强》中，交大昂立一举击败了以“脑白金”、“太太口服液”产品席卷全国的健特药业和健康元集团，夺得“中国最有价值保健品商标”称号。

　　大浪淘沙始见金。上世纪90年代末，上海交大昂立股份有限公司（A股股票代码：600530）掀起了一股“多邦热”，如今掐指算来，昂立多邦将在今年步入其“入市”的第十个年头。当三株口服液等一拨拨保健食品飞速形成市场脉冲，又匆匆跌落低谷，甚至消失无踪之时，昂立多邦却连续8年蝉联上海市名牌产品，始终以超过10%的市场占有率占据上海市场第一，维护着交大昂立作为上海保健品龙头老大的地位。

　　交大昂立蛰伏上海17年，终在全国折桂，这只是一个新的句点。交大昂立股份有限公司副总裁盛文灏向早报记者透露，交大昂立的目标是在20年内形成3个单一产业20亿元的企业群。

　　公司创始人兼总裁兰先德表示：“我们对昂立的发展并不太满意，它的发展速度没有达到我们预期的目标。”他描绘了公司未来的发展图景，就是建立一个真正的网上健康商城，人们只要点击进入就能看到某个产品的成分、科研背景、功能和适用人群；在健康服务板块，人们还能自测身体状况，享受各种配套服务。“未来的兵家必争之地，可能就在12英寸里的无限空间。”

　　交大昂立在全国品牌排行榜折得桂冠。这一消息甚至让交大昂立内部都难掩讶异之情，按照一名昂立员工的说法，“我们每年的销售总值在全国范围内只能排入十强。”

　　但负责调研、公布这份报告的中国品牌研究院研究中心总监钟国栋坚定地表示：“销售量不能代表一切，特别是在品牌稳定性较差的保健品行业。也许有些产品目前的销量很惊人，但它们极有可能在短期内就一文不值。”

　　钟国栋进一步解释说，品牌的稳定性是衡量中国最具价值商标的重要因素。“通过对过去几年销售数据的分析，这份榜单体现的是我们对该品牌未来预期的赢利能力的评判。”

　　填补朝阳产业的品牌空白

　　当史玉柱凭借“巨人”、“脑白金”和“黄金搭档”横扫全国，当朱保国凭借“太太口服液”的巨额利润建立庞大基业，交大昂立的低调和慢热却令旁观者捏了一把汗。不论经历多少风浪，昂立的品牌始终处于保健业第一梯队，但却很少在上海以外的全国市场形成风卷残云的大气候。

　　如今，养生堂转而发展纯净水，健特生物背后的史玉柱投身网络游戏产业，“太太”转做药业，康富来也专注于地产———2002年称霸中国市场的五大保健业品牌中，仅剩昂立在继续执著耕耘着这片天地。

　　“不论过去还是未来，昂立始终专注于健康产业。”交大昂立股份有限公司副总裁盛文灏向早报记者表示，“我们的目标是做中国保健业的明星和恒星，正是这种立足长远的心态，使得昂立踏出的每一步都很稳健。”

　　事实上，在被业内人士称为“险恶江湖”的保健品行业，交大昂立的17年征途并不能称得上一帆风顺。公司创始人兼总裁兰先德曾为昂立总结过五个发展阶段，几乎每个阶段都伴随着一次生存危机。其中最危险的一次是在1994年，由于市场不规范，整个保健品业一度陷入混乱，昂立也遭受重创，连续8个月亏损，月销售额从1000多万元骤跌至200万元不到。

　　“经历几起几落，团队流失了不少员工，但我们立足保健品行业的信心没有动摇。”1994年加盟交大昂立的盛文灏回忆说。

　　不论市场如何起伏跌宕，盛文灏从未怀疑，自己涉足的这个行业会否最终走到尽头。“以中国目前的国情来看，保健品行业是真正的朝阳产业。”采访过程中，他不止一次斩钉截铁地强调说。

　　上海保健业协会给出的一组数字为盛文灏的判断提供了佐证。2006年，中国人均保健品消费约在11.5美元左右，比全球平均值足足低了15.5美元。与此相比，日本的人均保健品消费为240美元，美国为220美元。

　　目前中国的保健品行业销售总额约为500亿元，但上海保健品协会副会长韦思涛认为，按照西方社会保健品和药品2∶1的需求标准来算，中国保健品行业的销售总额有望达7000亿元。

　　随着中国13亿民众生活质量的提高，再加上70%的成年人处在亚健康状态，一个巨大的保健品消费市场将日益成熟。“但在这个过程中遇到的最大障碍是，中国保健品行业还缺乏真正的品牌。”韦思涛副会长表示。“草船借箭”推进产业战略

　　对品牌的提升，早已被交大昂立融入其核心的产业战略中。近年来，盛文灏每每参加业内会议，都会为突破功能保健品的“三大瓶颈”大声疾呼。

　　“夸大保健品的功效，是为药品化；过分包装保健品，模糊其固有作用，是为礼品化；一窝蜂地研制热销产品，而不注重科研创新，是为同质化。”在盛文灏看来，不背离保健品的核心概念，才是产业做大的根本保障。

　　在保健品市场“空前规模”的挑战面前，交大昂立的营销团队制定了“守成加创新”的双轨产业战略。对于“昂立一号”、“昂立多邦”等一系列既有的、市场较为成熟的功能性保健品，通过树立人性化品牌和提供优质服务，将品牌资产转为顾客资产，在“红海”中牢牢占据立足之地；同时，在开拓“蓝海”方面，昂立也已锁定了营养补充剂和传统保健品两大市场。

　　“未来的保健业将由功能保健品、传统滋补品和营养补充剂三分天下，对此，我们也要通过整合社会资源开拓新市场。”在营养补充剂市场上，昂立已经凭借美国天然元系列，上演了一场漂亮的“草船借箭”，率先抢占一方滩头阵地。

　　2005年，昂立宣布在美国排名前十的营养补充剂供应商中寻找合作伙伴，并最终将目标锁定口碑甚佳的OEM。盛文灏解释说，坚持在国外挑选产品供应商，主要是考虑到营养补充剂本身所代表的西医理念。

　　“中国老百姓本来就更偏向进口品牌，美国在营养补充剂生产方面不仅技术先进，也做到了规模化生产，能够把价格控制在最低，引进这样的产品，何乐而不为？”盛文灏解释说。

　　尽管科研是交大昂立长期以来强调的核心竞争力，但经过天然元的成功下线，不费一兵一卒地整合资源，也被昂立高层引为未来战略发展的重要手段。

　　事实上，对于这个投入重金打造的舶来品，昂立早已悄悄拉紧了掌控品牌的绳套。在投入市场前，昂立请来国内营养学专家研究中国人的特殊需求，并将其转化为最终的4大类33种产品。甚至连昂立在美国注册的“天然元”商标，都是“投国人所好”、“精准投递”的产物。

　　令盛文灏最感自豪的，便是“天然元”产品针对不同人群做到了最贴心的配方分类。以维生素产品为例，男士型维生素中添加了番茄素，女士产品添加了钙，老年人和儿童则各自含有锌和软磷脂。“今后产品的种类可能会达上百种，也就是实现消费者缺什么补什么，要什么有什么。”通过这些努力，天然元系列完成了第一个“竞争壁垒”———好的产品。

　　投放市场的第一年，天然元系列产品就已达到盈亏平衡。据透露，2007年的预期销售额被认为“肯定破亿”。

　　“像病毒一样复制”成功营销

　　在盛文灏带领的团队看来，天然元的成功，离不开昂立在营销策略上的创新。“保健品的营销模式必须在不断创新中聚焦。一旦找到一种值得大力推广的成功模式，就会像病毒一样复制，以超常规的速度大量繁殖。”

　　在昂立发展的最初十年，盛文灏等人正是凭借两种成功的营销模式，先后打造了昂立旗下的两大拳头产品———昂立一号口服液和昂立多邦胶囊。

　　迄今，在保健品行业，昂立一号的“知识营销”依然被奉为经典，甚至具有划时代意义。当中国人的保健观念还停留在“进补”阶段时，昂立就率先提出了“清除体内垃圾”的全新概念，用盛文灏的话说，是“几百场科普教育成就了昂立一号几十个亿的销售奇迹”。

　　1997年，随着保健新品———昂立多邦胶囊的推出，一场新的营销革命在沪上悄然酝酿。“都说有家的男人好幸福，谁知养家的男人多辛苦，为了爱你和你爱的人。”当昂立多邦的三句经典广告语开始在上海街头频频出现时，代表体验式营销的昂立多邦也迅速攻下上海保健品市场，成为备受瞩目的明日之星。

　　直到昂立团队锁定“天然元”系列产品前，盛文灏始终在苦苦探索第三种“能像病毒一样复制”的成功营销模式。这一次，令他拍脑袋想到妙计的，却是实实在在的竞争者———安利。

　　“安利模式的最大优势在于，它的产品链在每个环节都能实现增值。”很快，一个强调价值的营销模式在盛文灏脑中成形。

　　在推广“天然元”时，昂立和一些重量级超市、大卖场结成“战略联盟”，天然元上架不再需要支付高额“入场费”，作为回报，卖出产品后，销售终端能享受可观的分成。巧妙借助社会资源的联动效应，使得天然元迅速取得优异的市场表现。盛文灏不无得意地透露，这个创新模式还被家乐福作为中国市场的成功案例上报到法国总部。于是，天然元系列第二个“竞争壁垒”———好的通路，也已基本成型。

　　与此同时，第三个“竞争壁垒”———好的品牌，也在悄然搭建。盛文灏等人深知，未来保健品的营销方式将由单一的广告投放转向品牌和服务。为此，他不惜血本地培训了一支360人的专业营养顾问团，替代原先的促销人员深入市场一线，协助消费者进行选购。昂立的专业营养顾问共分五级，每个层次都有相应的培训和考核。为此，昂立付出了比雇用一般促销员多出不止一倍的代价。“产品会过时，但品牌不会。”盛文灏这样解释说。

　　天然元的“价值营销”模式，已经在全国范围内得到全面复制。如今，在中国的各大省会城市，消费者都能毫不费力地买到天然元产品。这种大规模推进的战略是否能为昂立带来利润增长？交大昂立高层对此毫不怀疑。不过，盛文灏谨慎表示，目前还未到享受的时候，而是要集中精力把这块“蛋糕”做大。

　　中国保健品的“下一站天王”？

　　在不少业内人士眼中，天然元系列产品的上市就像一把利剑，直逼安利在中国市场的中心地带。后者旗下拥有的纽崔莱系列，是全球最大的维生素补充剂，近七年来在中国市场一直雄踞领先地位，堪称安利的王牌之一。尽管盛文灏在各种场合都坚称昂立有的只是“竞争伙伴”，而非竞争对手，但从未来的发展趋势看，两者难免要在保健品市场一决高下。

　　韦思涛副会长透露，他估计安利旗下所有的保健食品，年销售量可能达60亿元。相比之下，目前中国最大的保健品企业年销售量约为几十个亿，一般的企业都在十个亿以下。“可见，要创建堪与洋品牌匹敌的本土保健业品牌，中国企业的市场差距还是非常大的。”

　　按照这个评判标准，昂立在全国的销售规模仍然无法构成一个真正的保健品品牌。“事实上，我认为中国目前尚未形成任何保健品品牌。要想成为全国知名的、具有一定规模的保健品企业，需要一个高科技产品系列，并在这个群体的基础上发展服务，最终形成强势品牌。”韦思涛告诉早报记者。

　　韦思涛副会长预测，未来最符合中国国情的保健品增长点将由两大板块形成———营养补充剂和中药保健品。昂立的发展战略与此不谋而合。盛文灏透露，除了营养补充剂，昂立正在积极准备向生物药业和传统滋补品发展。未来，这些板块可能也像天然元那样，拥有自己独立的品牌，而不会“搅”入以微生物著称的昂立系列。同样，在体系上也会实现“一个身体一个头”———交大昂立的目标是在20年内形成3个单一产业20亿元的企业群。

　　对昂立团队的前瞻性，韦思涛副会长毫不吝啬地予以肯定。巧借资源、稳中求进的交大昂立，会否成为中国保健品的“下一站天王”？韦思涛对“沪籍”品牌的发展敲响警钟：“如何打开全国市场，一直是上海保健品企业的软肋。毕竟，上海以外的市场占据全国份额的70%，只有完全攻破全国市场，保健品企业才能向大品牌的方向顺利发展。”

　　核心人物

　　兰先德:生于1957年，上海交大昂立股份有限公司总裁、研究员。从1989年和生物系同事筛选到“onlyone”活菌，研制出昂立一号口服液，到1990年投资创建上海昂立生物制品厂；从联手乡镇企业组建公司，到三年后的改组股份制公司，直至2001年在上海证券交易所成功上市，兰先德的战略推进，将交大昂立从注册资金仅36万元的校办联营厂发展到净资产10亿元的大型企业。