2001年，好莱坞梦工厂动画公司发行了《怪物史莱克》，一举夺得第一个奥斯卡最佳动画故事片奖。成功激励着梦工厂确立了宏伟的制作目标：每年推出两部动画大片。
很快，一个明显的事实阻碍了这个宏伟目标的实现，那就是：地理距离。
早在2000年制作《小鸡快跑》时，梦工厂CEOJ.K.一个人就花费了几百个小时往返于制片厂和梦工厂各个工作园区,因为分散在不同地点的制作团队就电影宣传和技术演示等事宜需要沟通，不同地点的动画部门和设计师们需要就3D图像和镜头交互、进行实时共享地探讨。
他们必须坐在一起，必须就同一个画面和文件进行讨论。普通的视频会议无法解决这些事情，因此J.K.必须跑来跑去。
这种非常不爽的亲身体验，促使J.K.要求技术专家给出一个能够跨越时间和空间的解决方案。
此后不久，惠普公司与梦工厂推出了“Halo协作工作室”以模拟远程面对面会议，使身处异地的人们能够在虚拟的面对面环境中实时通信，客户能够看到对方的身体和表情反应。
“‘Halo协作工作室’让异地团队成员感觉像身处一室。”惠普公司影像和打印事业部(IPG)执行副总裁VyomeshJoshi先生在加利福尼亚州旧金山市的一次活动上告诉《IT时代周刊》：“为了创造这种体验，惠普着重加强了色彩、影像与网络技术方面的创新。我们相信，该产品不仅为传统视频会议市场带来了生机，同时也改变了异地员工的工作方法。”
“Halo协作工作室”成就了梦工厂成为业内第一个在一年内完成两部动画电影大片制作的公司。
同时，惠普将这个工作室用于其他商业客户,他们可以同时连接四个工作室，并以超过150种语言获得翻译服务，甚至包括手语翻译，这一切都可以在屏幕上点击鼠标，发出请求后两分钟内即可实现。为保证24x7的连接，并消除客户管理、操作和维护工作室的需求，“Halo协作工作室”所提供的服务不仅包括远程诊断和校准、看护、设备保修、持续的维护和维修，还包括了网络运行和管理。客户仅仅向惠普公司支付费用，就可以享受所有的服务，而免除了向不同资源服务提供方(例如翻译、电信宽带等)支付费用的麻烦。
“Halo协作工作室”在不知不觉中将惠普推向了运营商的角色——鼠标轻点产品中的附加服务，揭开了IT行业新一轮转型的开始。
转型，还是不转型
市场发生改变时，企业都会面临一个抉择：转型或固步自封。
对此，市场分析人士早有预言，固步自封当然是死路一条，而转型虽然前景光明，但企业艰难步入全新领域无疑是一种极大的冒险。企业转型的代价是巨大的！
仅从转型时间上看，业界最耳熟能详的IBM由设备提供商转型到咨询服务提供商，从郭士纳1998年提出“电子商务”标志IBM转型开始，到2004年底，其继任者彭明盛把IBM的PC业务售予联想集团标志IBM转型结束，六七年漫长的转型岁月，这期间的煎熬可想而知。
但不转型就意味着死亡！IBM的经历证明了这一点。
IT企业痛并快乐着
IT发展的早期是各类IT硬件设备普及的过程，IBM公司在此期间一直以“国际商用机器”公司的硬件企业形象来给自己定位。当时，少量软件与硬件设备一起不断更新换代，IT企业开发出越来越多能让客户当做工具使用的产品。在那个阶段，客户是专业者或是爱好者，市场是以产品为导向。
回想一下，在微软没有推出视窗前，有客户叫嚣DOS不人性化吗？绝大多数客户本身就是IT行业的生产者，是软件工具的使用者，而不是为改善工作生活体验的消费者。
1980~1990年代，由于自身企业文化的原因，IBM在IT业内被众多专业级对手分而击之：PC被惠普和戴尔打败，操作系统拱手让给微软，存储产品领域和EMC、日立数据等进行拉锯战，服务器/工作站也在和Sun、惠普等公司苦力周旋，芯片势头被英特尔抢尽。就是这家被称为“蓝色巨人”的老牌IT企业，1991年亏28亿美元，1993年亏81亿美元。IBM陷入困境。
与此同时，IT市场的主要增长来源发生了变化，网络成了产业最主要的增长点。当中，网络解决方案和服务占据了营业额的2/3。时任IBM公司总裁的郭士纳感受到了全球市场的变化，于1998年发展了“电子商务”。通过兼并、分立、剥离等各种手段对IBM的业务进行了重新组合，从单纯的“硬件供应商”转型成为信息技术服务公司。
通过转型为IT信息服务企业，IBM在 2001年的净利润高达77亿美元。
现在，承袭着郭士纳的管理思想，在“电子商务”的基础上，IBM推出了“随需应变”的战略目标。“卖掉IBMPC”的彭明盛称找到了一个价值5000亿美元的市场：不仅为企业提供IT相关服务，并进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门。
对于IBM这样一家技术型企业而言，这种转变不可谓不大：以往的多数创新都是由技术推向市场，比如电脑、操作系统以及互联网导致信息产业的繁盛，有了技术，有了产品，然后再来找客户，把产品推广到每个需要它的领域里去。但信息服务是反其道而行：一切都从客户那里反推回来。
回顾郭士纳时期最大的成就，并非找出了一套改变IBM的战略，而是让企业重新确立“以客户为导向”的企业发展之道。现在他们有了清晰的理念：从客户利益最大化角度出发，科技服务不应再以产品打包的形式销售，而应该像水、电一样根据使用量收费。
一个有意思的案例是：面对IBM“把你最难的问题给我们”的口号，沃尔玛提出，“我们最难的问题只有一个：怎么让每辆购货手推车实现更多销售？”传统行业的问题就是这么非IT！
于是，IBM组建了一个由管理层、咨询顾问和技术专家组成的小组，深入到细节之中。他们发现，对于消费者而言，在超市中最大的问题是很容易迷失方向，要花很多时间用来寻找目标而不是购物。IBM开发出一种内附扫描仪和液晶显示器的购物车，这就让它能够显示超市内部地图，并提供购买相关产品的信息。
到此为止，IT行业以IBM“随需应变”为先导的信息服务转型进入了稳定实施阶段。第[1][2][3]页
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