2007年1月中旬，李东生去美国参加国际消费电子展，他获得了美国彩电市场一个最高荣誉的大奖，也是该奖第一次颁给中国企业。
李东生领奖时的感受很复杂，他甚至找不到合适的词来形容此时此刻的心情。这个大奖让李东生两年多来的阴郁心境有所开朗，但并没有完全释放他积郁已久的内心压力。虽然TCL在巨亏之后已现扭亏曙光，但并没有彻底度过危机。李东升并不讳言：“我目前还身处逆境之中，TCL距离建立国际竞争力还相差甚远。
”
李东生与美国的国际消费电子展渊源颇久，其缘份几乎与李东生的职业生涯同程。李东生每年都去观展一次，时间从1990年开始，这一年李东生出任TCL集团(4.08,-0.08,-1.92%)副总经理兼电子公司总经理，并由此开创他的家电事业。李东生在彩电领域苦斗15年后，美国人以大奖方式给了他一个回报。
近五年间，李东生被各种大奖的光环缠绕而光辉闪耀。2002年，李东生获“CCTV年度经济人物”，其获奖理由之一是“TCL新生的手机业务创国内企业第一”。但事隔不久，手机业绩火箭般坠地，陡然巨亏。
2004年，李东生再度获“CCTV年度经济人物”，其获奖理由是，收购法国汤姆逊彩电业务与法国阿尔卡特手机业务。只有极少数人记忆犹新李东生当时的获奖感言：“中国要成为世界强国必须要有自己的跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就不可能成为先驱。”但此后，李东生旋即坠入万丈深渊。仅一年之后，即使李东生变卖了旗下国际电工和楼宇科技两家公司而收益12亿元，TCL仍整体亏损3.2亿。
如果串连李东生的五年轨迹，不难发现他患上严重的“形象分裂症”：一方面，李东生接二连三在中国、法国、德国、美国频频获奖，始终保持着明星般的光鲜。另一方面，李东生却因国际并购业务受挫、企业内部矛盾横生、集团整体巨额亏损，而被媒体蒙上失败者的阴影。
李东生抱怨媒体“很多批评连基本情况都没有弄明白”。而媒体不知的真实情况是，从2005年下半年开始，李东生经历着其职业生涯中“最痛苦的一段心路历程”。这不仅因为国际并购业务未在“18个月扭亏”，李东生更看重的是，当第一次向世界承诺就失信了。这对企业家来说太可怕了！
此间两年，李东生经历了地狱般的折磨，炼狱般的煎熬。
2007年是李东生的“知天命”之年，他出生于1957年。李东生在1997年自己的“不惑之年”，迈上人生一个大坎儿，他接替前任张继时，出任TCL集团董事长兼总裁，全面执掌。在此后10年，体现李东生不惑的最有力注脚是，极其漂亮地完成TCL股改。但又最能体现李东生大惑不解的是，如何完成TCL的国际化蜕变，这不仅是国际并购业务的成功，关键在于完成世界级企业的文化变革。
也许临界“知天命”，李东生在长达两年的大惑之中，内心深处曾萌生退意。这不是一个企业家的斗志衰退，而是深刻觉悟到“一代人做一代事”。他“希望能找到一个人代替自己”，因为他觉得TCL国际化“已经超出了我的能力以外”。十年之间的两度危机
在李东生职业生涯中，第一次危机发生在1996年。
李东生在1990年代初期开创TCL彩电产业时以“贸”起步，当时以电话机为主业的TCL集团给李东生支持甚少，李东生惟有集中少得可怜的资源，铺设渠道和推广品牌。如果准确界定，TCL王牌彩电的起飞，仅仅靠的是市场营销力与品牌影响力，而非技术研发力和产品制造力。
在1996年以前，李东生打造起来的就是一个全国营销网络和一个全国知名品牌，当时TCL彩电业务不仅没有研发机构，甚至没有自己的工厂，所有电视机全部委托香港长城公司惠州制造基地来贴牌生产。
在1996年2月，李东生遭到一个睛天霹雳。香港长城公司老板突然车祸身亡，其遗孀欲把惠州制造基地高价卖给李东生的竞争对手。而对手志在必夺的意图很明显，从产品制造上彻底扼杀李东生，让TCL无货可卖。当时中国彩电工业的制造能力都隶属于各个品牌自有，没谁会给TCL贴牌加工。李东生几近绝境。
苦无计策的李东生被迫把自己隔绝于香港办事处。当时随行人员回忆：李东生把自己关在套房的里屋中，偶尔在中午走出来刷刷牙，偶尔在半夜冒出来洗洗脸，听不到旁人的关心，也不说自己的心情，脸上总有一些恍惚。李东生事后承认：“我当时就站在崩溃的边缘，在难以起死回生的绝望中苦苦等待着一线生机。”
消息终于传来，李东生立刻如猛虎出山，在惠州市政府帮助下，一举拿下闲置在深圳蛇口的一条老生产线，李东生在数月苦闷与煎熬中缓上一口气。随即，李东生咬紧牙关地倾其所有，破土兴建当时中国彩电业最现代化的工厂。直到惠州王牌彩电制造基地投产，李东生方彻底逃过一劫。
时至今日，李东生正面临其人生第二次危机，而且煎熬一连长达两年。此次源于2004年购并法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。李东升说：“过去这两年，我确实经历了人生很艰难的过程。”
2005年下半年，是李东生最痛苦的时候。他没有兑现自己当初承诺的“18个月扭亏国际购并业务”，这也是他经营企业十几年来第一次没有实现自己定下的目标。他承认：“那一阵，自己的情绪非常低落。因为找不到一个方向而大为困扰，压力非常大。
国际化第一战役没有达到预定的目标，李东生陷入深深的内疚和自责。他吃不好睡不着，一下子体重减了20斤，是他自大学毕业后创纪录的一次。他说，“我以前一直想减肥却没有成功，那几个月下来不知不觉轻了一大块，从35寸裤腰变成32寸裤腰，裤子全部要重新买。连我自己都想不明白为什么会这样。”
更让李东生备感煎熬的是，对于国际并购所遇难题苦无破解方法。身边的人都发现了李东升身体的明显变化。但他们更担心的是，这个非常自信的男人目光变得迷离，甚至有点呆滞，人显得很憔悴。很多下属都担心他撑不住了。
李东生承认，在那一段时间里“自己确实觉得有点撑不住”。虽然没有轻言放弃国际并购，但他“希望能找到一个人代替自己”。因为李东生觉得此事“已经超出了我的能力以外”。
他常常在下属面前控制不了自己的情绪。
但回到家就少言寡语，他父母也感到儿子遇到了天塌大事。在父母眼里，李东生是那种感情不太外露的人，心情不好就不吭气，遇到难事和委屈总是憋闷在心里。
媒体的一片质疑，搞得李东生心里更烦。他说：“很多批评连基本情况都没有弄明白，就耸人听闻地乱发议论，我看到这些东西觉得挺烦的。”
此时此刻，香港一位经历坎坷的60余岁的企业家告诉他：重新建立信念。
不能自己把自己打倒
尽管TCL的国际并购受到重挫，李东生觉得以“失败”定义是不准确的。但他也不认为目前转机已经重现，他说“爬坡是现实状态”。
回顾近两年TCL的国际化进程，李东生坦诚以见：“我已不是开始的一种锐气，而是备感一种沧桑。”
李东生不愿意否认自己的战略抉择，他至今固执己见：“国际化是中国企业未来发展的必由之路。在消费电子产业的成功企业中都是全球经营，没有哪一个企业能够偏安一隅而苟且偷生。”
但李东生承认：“TCL的首要教训在于对国际并购的艰难性和持久性认识不清，在国际化这场大战中，必须做足打持久战的心理准备，一个战役一个战役地打，不要在乎一两个战役的失败，不要在乎一城一池的得失。”
还原国际并购之初，李东生承认：“凭着一种激情，一种冲动，一种义无反顾的拼搏精神。”但他至今仍认为：“如果要做成史无前例之事，激情、锐气和信念是非常重要的。”在TCL最艰难的生死关头，李东生曾引用了林则徐的一句格言——“苟利国家生死以，岂以祸福避趋之”。颇有“大义赴死”的悲壮。
李东生至今死不改悔：“不能自己把自己打倒！信念与信心，最基本也最关键。对于任何一个中国企业，国际化道路都是新挑战与新体验，这是一个很苦很累的过程，坚定不移且锲而不舍，是成功最基本的条件。”
国际化，该为可为！但如何为？
老机器转不出高效率
经过两年煎熬，TCL的两个国际并购项目似见曙光。其实，2006年TCL面临的困境比2005年更艰难，但李东生说：“因为我们不再那么焦虑与浮躁，反而没有那么大的压力。有了一个好心态，就会有一个合理的应对方式。
在操作层面，李东生最重要的教训之一是“业务重组不坚决不果断”。他说：“不要指望拿来别人的旧系统，小修小补加加油就能运转好。他们已经花了多年时间在系统上修修补补都无济于事，才被迫决定把这块业务卖给你。不要幻想老机器可能转出高效率，从一开始就下定决心坚决重组。在初期判断，可能觉得大手术代价太大。但我们的实践反而证明，如果一开始就重新再造，我们付出的代价一定没有今天这么大。”
李东生最早动手重组的是阿尔卡特手机项目，因为并购后不到半年就问题爆发，不得不立刻重组业务。在2005年初，李东生与阿尔卡特进行重新谈判，完全打破旧体系而推倒重来，经过一年多努力，今年TCL阿尔卡特扭亏为盈。李东生说：“这就是因为系统再造的决心下得早。”
在并购的汤姆逊彩电项目中，由于其美国业务的亏损很大，也较快重组业务而效果初现。
从2004年亏损上亿美元，到2006年下半年北美业务扭亏为盈。
欧洲彩电业务目前面临巨大的困境，并在2006年5月爆发危机。李东生说：“并购之初，欧洲业务就想花少一点代价维持原有状态，其实这个急功近利的判断是不现实的。这回推倒重来欧洲业务，代价更为惨重。”
欧洲重组正在进行中，计划到今年3月底完成。李东生彻底抛弃幻想，不再期待一架老机器能够运转出新效率。因为错过改造老机器的时机机，所付代价够惨痛。
没有大舞台何来好演员
在国际并购业务危机四伏之际，身为TCL集团董事长兼CEO的李东生，临危痛斩几员大将，亲自披挂上阵出任TCL多媒体CEO，冲到一线，勇当先锋。他的被迫之举引来媒体一连串炮轰：“TCL国际并购重挫，关键在于没有国际化管理团队”。
李东生并不讳言：“国际并购之前在资源方面准备不足。当需要战略调整之时，往往因资源不足而掣肘战略选择。”
准备好国际化人才再国际化，对于这样不绝于耳的理想化假设，李东生不以为然。他说：“往往不是万事俱备待东风，往往是借力好风上青云。更现实的是，搭起舞台再找好演员。如果TCL没有国际并购项目，根本吸引不来国际化人才。”
在中国企业家中，李东生是较早具有国际化意识的企业家。李东生早在上世纪80年代中期就曾长驻香港。他在TCL的起步阶段，也与香港商界交往甚密。由此开拓了国际视野，积累了国际资源。
寻根溯源，TCL目前的三大业务——彩电、IT、通讯，无一不是寻求国际合作而起步，整合国际资源而成长。在购并之前，李东生也探索性地小规模收购过几家外国企业，小试牛刀，投石问路，积累见识与阅历。
更为超前的是，TCL组建“海外兵团”算是中国企业中最早一批。由于李东生较早地将彩电推向海外市场，其招揽国际化人才也动手较早。早年组建的“TCL国际”充斥着韩国人、日本人及从美国招募的“海归”。在此行列中，名气最大的当数曾任微软中国公司总经理的吴士宏
由于没有真正国际化的平台，TCL的文化张力必然受限。李东生很难事先准备好一支管理国际公司的团队，并购之后短期内也不可能形成一支国际化管理团队，在两者之间的人才与管理空档中有否第三种选择呢？
外国能力植入中国母体
尽管TCL国际化远远没有熬出头，但李东生似乎已看到几点亮光。从2006年下半年开始，TCL的三款产品同时获得法国工业设计院大奖，在这之前还获得德国的一个设计大奖，今年初又刚刚获得美国的大奖。李东生称：“如果不是国际并购项目，TCL不可能如此之快提升技术创新能力。尽管短期内的经营业绩面临巨大压力，但长远的战略价值逐步体现。”
在并购TCL阿尔卡特手机项目时，媒体曾鼓噪“TCL可以借势对方研发能力”，但李东生很快发现承受不起。其在欧美的研发能力是此次并购的核心价值，但TCL原有产业经营的利润贡献，根本不足以维持这个研发体系的成本。李东生被迫在2005年上半年做出一个断然选择，将整个研发架构推倒重来，相当一部分技术研发工作尽快转移到中国，所有研发都要以创造效益和价值为目标，一门心思开发有竞争力的产品。
李东生由此有了一个颇具价值的心得：我们的赢利能力不足以长期维持人家原有庞大的技术平台。只有尽快将人家的核心能力移植到中国的企业体系里生下根来，将人家的部分价值转到中国企业身上并产生协同效应。而且，这个过程一定要快，否则人家的核心能力就会挥发与流失，我们买的价值就会快速贬值。而协同效应是否产生，衡量标准就是能否开发出具有国际竞争力的产品。”
以夷制夷还是以夷治中
欧洲业务重组引起法国政府高度关注。去年8月份，法国工业部长和社会劳动保障部长亲自与李东生谈重组方案，一度给他造成巨大压力。
李东生认为，文化整合是难以把握的命题。他的真切实感：“欧洲企业的许多经营理念及文化习惯，是中国人看不惯甚至抵触的，但这并没有影响欧洲企业的全球竞争力。我们到人家地盘上，绝不能奢望改变人家的企业文化，而要入乡随俗地适应它，最好能实现两种文化精华的融合，杂交出更为精良的混血儿。”
就目前而言，这还是李东生一厢情愿。因为，TCL还只是具有国际意识而非国际化的中国企业。
无独有偶，在中国企业中另一国际化典范的海尔，曾经在2002年发动了一场不被察觉的蜕变。《竞争力》杂志当时敏锐地捕捉到一个微妙的变化，从“海尔的国际化”变为“国际化的海尔”。在独家专访海尔CEO张瑞敏时他承认，这绝不是语序颠倒的文字游戏，而是一场静悄悄变革的开始。
海尔走向世界的第一阶段与TCL颇为相似，利用海外人才，铺设国际渠道，产品输往全球，这是海尔产品销往国际市场的过程，骨子里土生土长的中国特色并未变。但海尔国际化道路进入第二阶段却与TCL不同，虽无明显变化的起点标志，却有根子上的明显渐变。张瑞敏提出“国际化的海尔”的目的在于变革“中学之体”，不仅是“洋为中用”，更是“洋促中变”。海尔应该新生于国际化的理念，国际化的人才，国际化的管理，国际化的文化。
算是例外，联想国际化道路与TCL第二阶段颇为相似，以大举购并“买路进入”。正因如此，李东生与杨元庆被誉为“国际化双雄”，同时当选2004年“CCTV年度经济人物。但时至今日，两者国际购并的效果却差距明显。
抛开具体技术与操作细节的差异，究其根本，联想购并IBM的PC业务后，从一开始就摒弃“固有的”，催生“新生的”。杨元庆被架在董事长高位，首任CEO即启用外国人，尽管其能力不胜任。
但这个“国际化转折”必须由“国际化人才”完成过渡。继而，杨元庆手下几员同浴血火的大将纷纷赋闲，取而代之的是第二任外国CEO及其组建的国际化团队，从戴尔挖来的数员大将甚至接管了新联想的中国区，这可是老联想赖以发迹的根据地。如此看来，联想购并IBM的PC业务，同时就布下“国际化全局”，放手让国际化人才改造“联想的国际化”，治理而成“国际化联想”。这不是一个策略，也不是一个谋术，而是动了一个根本！
中国企业能否放弃“师夷长技以制夷”的古训？中国企业能否“师夷长技以治中”。
不是国际化失败追思会
在TCL陷入国际化苦战之际，在李东生个人心态糟糕透顶之时，他没有像人生第一次危机那样，躲进小楼成一统，把自己关起来苦思冥想。
而是，从2005年第四季度开始，组织高管团队30余名，每月开一次战略务虚会，一共开了5次。在他个人心结无法化解的时候，他需要与伙伴们一起认真地梳理和反思公司战略，尤其需要总结国际化战略。但他反复强调：“我们不是给TCL国际化失败开总结会，更不是开追思会。”
当大家静下心来审视自己，共识并不难达成：1.国际化是一个持久战。最初试图一蹴而就，一战而胜，所制定的18个月扭亏的激进目标是不切实际的。2.以近两年的经营业绩来评判TCL国际化失败，不客观且不公平。3.国际化战略的方向没有错，国际并购后突发的问题并非国际并购项目所带来的，而是中国企业蜕变为国际企业的必然问题。
第三条共识格外重要。虽然巨额亏损主要来自购并业务，但根源却是TCL自身的系统能力出了大问题。正如李东生所言：“过往我们赖以生存的机制且支持我们成功的因素，已经不再有竞争力。引以自豪的市场销售组织不再持续创新；产品研发不再有功能和外观设计的领先优势；供应链不再是最有效率和成本竞争优势的体系；组织结构变得臃肿庞大而经营成本不断提高；对市场和顾客需求反应迟钝；企业组织的激情和活力在减退。”
李东生由此感到，应该在企业内部推进一个文化变革创新，建立一个新的企业文化和新的组织架构，来支持企业国际化进程。这一点，在经过这场检讨式反思后，高管团队也达成了共识。
李东生想开展一轮触及灵魂的彻底变革，他要变革的是TCL的文化基因，而这些是TCL以往成功的因素。然而，尽管李东生高喊“这是企业存亡的头等大事”，可文化变革创新活动推进了一段时间后，并没有在员工中激起多大反响，大家疲疲塌塌习以为常。
其实，早在2002年，李东生已经强烈地意识到的这些隐患，当年7月15日TCL举行了“企业文化变革创新”千人大会，随后还发表了《变革创新宣言书》。但四年过去，并没有达到预期的目标，企业内部积攒的各种问题因长期没能解决而转为陈疴顽症。
时至今日，旧事重提，故伎重演，依然是李东生独上高楼，曲高和寡。
公开自我否定重塑新人格
实际上，任何一个企业的变革创新过程，首先应是领导人自我否定的过程。李东生意识到这一点，却是他无意中从一本地理杂志上看到“鹰的重生”的故事。李东生说：“文中一段描写给我深深的震撼！”
“鹰是世界上寿命最长的鸟类。它要活到70岁的寿命，在40岁时要经过150天漫长的痛苦蜕变。它首先用它的喙击打岩石直到其完全脱落，然后等待新喙长出来；再用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，便用新趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔。”
李东生说：“我自己正在经历这样的历程。就像鹰的蜕变一样，这是一个非常痛苦的重生过程！若不经过这场痛苦的蜕变，我就面临着死亡的威胁。”
在2006年6月的一天，李东生再也按乃捺不住内心的强烈冲动，奋笔疾书一上午，喷涌而出一篇激情之作《鹰的故事》。歇笔之后，旋即发给几个核心高管传看。
6月14日，李东生无法抑制地渴望“心与心的交流”，将此文发在TCL员工论坛上。至此仍意犹未尽，他澎湃如潮地将内心郁积的情绪，在10天之内续写4篇文章，一泻千里，彻底释放，淋漓尽致。
在系列文章中，李东生对TCL目前的困境勇敢地承担了“主要的责任”，并深感失职和内疚。同时，猛烈抨击了小团体利益和一些关键岗位主管的不胜任，最终归结为“我没有果断进行调整”。
事后以理性判断，李东生此举是一种本能行为，虽然动作有点变形，但尽在情理之中。李东生敢于坦率直面全体员工说“我错了”，至少说明一点，他的勇气与魄力依在。也许还有更深一层含义，李东生必须以一种实际举动来证明自我蜕变。
更为隐秘在内心深处的原因是，李东生决定改变自己的性格。在文章发表之前，有一份评估李东生人格能力的绝密报告递给他，其中很重要的一条测评结果是，“在管理中感性色彩太浓而不够理性”。因此，这篇自我剖析的公开等于一场自我宣战，把自己的性格弱点暴露在众目睽睽之下，让群众监督并逼迫自己从“感性人”变为“理性人”，从“心太软”变为“心很硬”。
一场文革式群众运动
一石激起千层浪，内部论坛上一时间出现2万多封帖子，过去大家想说而不敢说的话，李东生自己说出来了，焉能没有热烈的回应。李东升一有空就上去看这些帖子文章，而且乐此不疲地公开回帖。“这些帖子让我很感动，一个员工写上万字的文章要花很多时间的，而很多员工挂到网上文章是深夜或凌晨。”李东生记忆犹新。
有一个帖子写于凌晨2点，作者认为许多企业主管并没有变革的紧迫感，并对中间管理层提出尖锐的批评。李东生看到这篇文章后有感而发，借势发挥写下《管理者必须为变革承担责任》。
李东生说：“在以往的企业管理中，我更多地强调感性和人性的一面。真要处理一个不称职的企业主管，往往撕不下这个脸。大家多年来像兄弟一样，让他下岗的决定真的很难做。但现在企业到了生死关头，不称职就下岗，坚决而清楚地处理。企业必须从感性的管理向理性的管理转变。”
在对中高层管理人员发出警告后，李东生仍觉意犹未尽，随后又写一篇《员工的参与是企业文化变革创新的动力》。他认为，戊戌变法失败源于几位君子在金字塔塔尖试图推动整个金字塔；而孙中山革命成功是因为得到草根群众的支持和参与。李东生在文章中公开说：“我们没有完全得到员工对于组织的基本信任。我已责成有关部门对员工的意见进行处理和督导整改，把不适应企业发展的人淘汰掉，”
随后，李东生组织150多名中高层管理干部，到黄帝陵祭祖，到黄河湖口瀑布感悟，到延安体会中共党史。他说：“特别是延安行的效果非常好。共产党到延安时不到3万人，毛主席离开延安后不到三年就夺取了政权。在延安13年中，共产党完成了自身组织的变革创新。”
李东生真正发动了一场“文化大革命”式的群众运动。从他提出变革创新后的高处不胜寒，到全民参与的轰轰烈烈，从自上而下到自下而上，从形而上到具体矛盾。在外界看来，这是李东生的一种策略设计，但他本人却说“情不自禁，自省自咎”。
《鹰的故事》至今仍是李东生与人沟通的重要话题。
在相当长的一段时间里，他不仅与中方管理者，而且与外方管理者，几乎是逢人必讲。李东生认为“这是建立一个共同的文化价值观”。
决策依然压在我一人身上
在变革创新中，是TCL高管团队大换血时期，大部分老人已经退下来，一批新人已经担纲。但是，在新老交替中，TCL是否建立起良好的“自我修正与修复机制”？
李东升对此有清醒的认识：“对于中国企业普遍而言，没有在一个在完善的市场经济环境中实现一个完整的发育过程。”其言外之意是，即使熬过20年生命周期的中国企业，也是在不完善的市场中的不完整发育。李东生还点明“发育不全”的一个突出缺陷——公司治理结构。
2000年前，TCL董事会全部由内部人掌控。到2004年1月，集团整体上市之前，内部人占到一半之上。时至今日，12名董事当中有9名是外部董事，TCL原有管理团队仅剩3名。但李东生说：“如果从决策层比例上看，做到了，但从董事会的实际决策效能上，远没做到。”
李东生承认：“在我们的董事会里，一些外部董事在业界非常资深且颇有威望，比如飞利浦全球消费电子总裁、香港前工业会长等，还有一些权威专家担当独立董事。但我没有找到一个很好的方法，让他们愿意花更多的时间在董事会发挥更大的决策作用，让他们真正拥有权威来发挥价值。”
李东生还感慨：“在董事会里，大部分决策职能还落在我身上。尽管董事长在董事会里只是一票，和其他董事的权利一样，但实际上，董事会决策依然压在我一人身上。”
李东升结论：“董事长兼CEO，角色很容易混淆。变革创新必须朝着这个方向深入，根本改造企业的治理结构，可惜目前还没有太直接的切入点。”
十年生死又在一轮回
李东生在自己人生最低谷的历史时期，靠一场文化变革的全员运动，走出了个人心态低谷。但TCL并没有走出低谷，而且元气大伤，李东生能否把TCL带出来？
十年前，也就是1997年，李东生把一篇4万字长文相当认真地推荐给TCL全体干部。这篇报道题为《总裁自省20大失误》，主角是当时位列中国保健品行业前三甲的沈阳飞龙公司总裁姜伟。在飞龙公司经历高速成长期后，随之进入长达2年的调整期间，各种问题和隐患接二连三地显现，基本特征是成长停滞，增长乏力，没有新的产业支柱，难有新的利润亮点。
在外人眼里，飞龙尚在如日中天，在姜伟眼中，飞龙已显黄昏衰态。正因如此，1996年7月6日，姜伟突然向员工抛出题为《我的错误》的万言检讨，当众剖析自己的20条失误，赢得员工一片拥戴与振奋。即使这样，沈阳飞龙精心准备的二次起飞仍然夭折，姜伟黯然消失于历史尘埃。
就在沈阳飞龙总裁姜伟自省20大失误的时候，李东生正如一轮朝阳喷薄而出。中国企业又度过一轮十年，我们不愿看到又一代企业家的悲壮宿命。
但我们不能不感慨“企业生命周期”的铁律。沈阳飞龙总裁姜伟《我的错误》“自省20大失误”之时，是其创业10年左右。李东生《鹰的故事》“我的内疚与失职有三点”，也是在其执掌TCL的10年左右，而且两人的标志性动作都相似的经典。
难道中国企业真逃不出周期率？“企业发展必须经过几死几生，只有经过生死考验才能成为常青企业。”这是李东生发自内心的原话。（转自：竞争力）
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