去年四季成最大输家 戴尔复出高举重振三把斧

　　根据iSuppli组织公布的数据显示，在2006年第四季度，惠普公司以17.4%的市场占有率蝉联季度冠军，而戴尔则以14.5%名列第二。值得注意的是，在全球五大PC厂商中，唯独戴尔PC销售不增反降，成为业界最大的输家。

　　因此，创始人迈克尔·戴尔的复出，被业界视为“拯救戴尔”之举。面对“换芯门”，面对“电池门”以及“财务门”等接连不断的打击，面对联想的冲击和宏基的崛起，迈克·戴尔正在高举重振三把斧，试图力挽狂澜，使戴尔走出低困，重获新生。

　　一是由直销走向直接经营。在过去的20多年时间里，迈克尔·戴尔创造的直销模式在欧美市场不断创造奇迹，使戴尔成为业内利润最高的厂商，令竞争对手惠普、IBM等还击乏术。戴尔也因此被业内称为直销教父，成为其他公司竞相效仿的圭臬。

　　但是，随着经济全球化、一体化进程的加快，戴尔的直销模式开始面临前所未有的困境，表面繁荣的背后是危机暗伏。对手们也变得越来越聪明，戴尔独享的利润空间正在一步步地萎缩。惠普在降低成本方面已经取得重要进展，而联想和宏基也有类似的重要进步。特别是从2005年第四财季到2006年第一财季，戴尔财报频频告危，股价一路走低，戴尔也由华尔街的宠儿变成烫手山芋。

　　从去年下半年以来，戴尔开始突破直销禁区，在美国建立零售体验店，而建立体验店一直都是戴尔竞争对手惠普的拿手好戏。在中国，戴尔也调整其直销策略，把直销改为直接经营，以区别于安利、雅芳等的直销模式，增强我国消费者对戴尔直销模式的信任感和认知度。现在，戴尔已在我国的重庆、南京建立了零售体验中心，而不久将在天津开设第三家体验中心。由直销到直接经营，显示出戴尔销售模式正在发生着细微而深远的变化，尽管这种变化不可能一蹴而就。

　　二是由企业走向消费市场。过去，戴尔的增长主要依赖于企业桌面市场，而对消费市场则不屑一顾。在2004年的一次会议上，罗林斯甚至宣称，我们从未将消费者当作一个企业予以重视。2005年11月，戴尔宣布消费者业务收入下降，为了进一步削减成本，戴尔将美国消费者业务并入其整个美洲区业务。现在，戴尔正在为业务上的一边倒做法自食苦果。惠普的超越，在很大程度上是得益于在消费市场的成功。根据SanfordC.Bernstein&Co组织提供的数据显示，在2005财年惠普867亿美元的年收入中，消费者市场业务的贡献达到了30%左右，而戴尔来自个人消费者业务的收入仅仅占其559亿美元年收入的15%。

　　因此，重新出山的迈克·戴尔不得不承认，对于个人消费者业务，我认为大幅度的缩减规模是一个失误。现在，戴尔表示要建立全球个人消费部门，以更快推动业务增长，实现消费者市场新的目标。今后，印度、中国等新兴市场将是戴尔关注的重点消费市场，上述市场也将会在很大程度上影响戴尔重振的成败。

　　三是改善客服水平重塑品形象。服务曾是戴尔直销得以成功的关键，然而近来这个优势却不再在为优势，并不断受到业界和用户的指责。为此，迈克尔·戴尔表示，今后要加大服务力度，通过裁减冗余部门强化全球客服中心和技术支持，逐步消除几起丑闻事件的负面影响，重塑戴尔的金字招牌。

　　同时，戴尔还计划采取更为灵活的价格策略，向用户推出定制化和速递服务，使戴尔PC成为市场主流销售品牌。戴尔表示：我们相信，随着公司重新关注品牌和客户服务，我们会再次赢得市场份额，因为我们相信客户真正理解戴尔PC的巨大价值。毫无疑问，改善客服水平，提升品牌形象是戴尔重振的关键一步。

　　笔者希望，戴尔能从阵痛和波动中清醒过来，能在重振战略的推动下走出低谷，再现昔日的王者风采。