三次改制中的兴武“变”证法

　　1996年，从国有企业向国有控股企业转型，合并5个部门处室，精简80余人，民兵组织却从1个连发展到6个；2002年，改制为社会法人股企业，精简5个处室，机关人员减少了30多人，民兵组织却增加到9个连1个排;2006年6月，公司完全改制为民营企业，武装部和民兵组织在改制过程中被悉数保留，武装工作被纳入企业年度目标得以量化和加强……这是沙钢集团淮钢有限公司走过的10年改革路、兴武路。

　　所有制形式在变，企业的国防义务和民兵工作职责没有变

　　2006年底，淮钢公司焦化厂被扣发了3%的年终生产奖，厂长和书记的年终奖金也少了，原因是该厂武装工作中有3项指标未达标。一家民营企业，为何对民兵工作如此较真？其实就在半年前，就武装部是否保留公司里还进行过一次激烈的讨论。公司转型后，扩大规模及技术改造所需经费增加，而此时钢铁市场竞争加剧，原辅材料及水电汽运等价格不断上涨。面对经费压力，个别董事会成员提出，企业的首要任务是发展经济，武装部一不能为公司直接创造利润，二要占用人力、物力和财力，是一种“负担”，不如取消。建议被公司党委否决，但党委“一班人”也从中看到了改制后开展民兵工作可能面临的新问题。为此，他们专门召开由董事会全体成员和各分厂领导参加的会议，组织学习有关国防法规，使大家认识到：无论企业性质如何变化，履行国防义务和开展民兵工作的职责没有变。为确保武装工作的落实，公司党委随即制定下发了一系列规章制度，明确规定，公司党委书记、机关各部门及各分厂党支部书记为武装工作“第一责任人”。同时将武装工作纳入年度目标管理考核范畴，把武装工作任务落实情况与生产效益挂钩，每月检查考评，量化管理。

　　生产管理形式在变，民兵组训教育方式跟着变

　　2004年4月，淮钢武装部接到组织民兵参加全省民兵高炮实弹射击比武的任务。而此时，该公司下属的9个分厂全部处在全速生产的关键环节，而高炮连的民兵大多数是生产一线的技术骨干。如何解决生产与训练之间的矛盾？“克服一切困难，全力保障民兵比武训练！”公司党委与董事会协调沟通后，一锤定音。其后，淮钢民兵不负重托，在考核中夺得综合考评第一名的好成绩。欣喜之余，淮钢武装部在思考：如何改进民兵工作使其进一步适应企业新的生产管理方式？公司党委首先把民兵思想政治教育纳入公司年度整体教育计划，使爱军精武成为企业文化的一个组成部分。他们在公司内部的电视台和报刊上开辟“淮钢民兵”专栏，开展国防知识、国防法规的宣传教育；在职工业余文化活动中，加入军事科技知识讲座、比武观摩等内容……渗透式的随机教育，确保了民兵政治教育的落实。为解决民兵训练与生产之间的矛盾，公司下属9个分厂全部实行“四班三运转”工时制，即3个班次24小时生产，一个班次轮休。遇有民兵参加训练或重大活动时间较长时，各分厂自行调整工时为“顶岗轮班”制。顶岗员工除工资外另给补助，离岗参训民兵原工资待遇不变。一系列举措，有效解决了生产过程中的定岗定位矛盾，激发了民兵参训热情。民兵队伍的成员在变，求作为当先锋的意识不会变从最初的1个连到9个连1个排；从最初的普通民兵分队到如今的多专业技术分队。淮钢民兵队伍无论是编组规模，还是人员结构都在悄然变化，但淮钢人却说，民兵始终没有变。急难险重任务中，民兵的突击队作用没有变。2003年7月，因连续降雨大运河水位暴涨，淮钢公司厂区排水管道出现倒灌，6分厂厂区沦为一片汪洋。危急关头，武装部组织460余名民兵，奋战3天2夜，加固公司围墙、堵塞排水管道、昼夜排水，终于控制住险情，为公司挽回经济损失数千万元。生产管理中，民兵的骨干作用没有变。这是一组记录在武装部荣誉册上的数据和事例：民兵队伍中，65%是公司生产和研究领域的技术骨干；公司参与研究的国家“973项目新一代钢铁材料研制”课题，由民兵科技攻关小组担纲；由基干民兵陈跃武等人研制成功的“铁水热装及相关工艺在超高率电炉上的运用”获国家科技进步二等奖；以民兵连长王春波为首的民兵技改攻关小组研究出的“公用辊道使用在柔性引锭杆连座机上”技术，解决了制约生产的瓶颈问题，为公司年增产创收达350多万元……精神文明建设中，民兵的模范带头作用没有变。以青年民兵为骨干的“淮钢双拥艺术团”定期在社区演出并深入部队慰问，成为淮安市精神文明建设的一大亮点。2003年、2005年，淮钢公司先后两次被中央精神文明指导委员会表彰为“全国精神文明建设工作先进单位”。淮钢公司党委书记、董事长兼总经理何达平代表公司董事会表示，对于这样一支平时能与企业效益、企业文化、企业需求和企业形象相适应，战时能打赢的高素质民兵劲旅，我们当然要保留，并且要全力支持其发展！