本报记者 侯继勇
联想“大脑”重回中国
继2003年3月裁员1000人之后,4月19日,联想向全球宣布将再裁1400人,裁员人数为员工总数的5%。
4月19日晚10点,联想集团高级副总裁、大中华区CEO陈绍鹏以电话会议的形式宣布了联想集团这一调整计划。
他同时透露,联想此次裁员1400人将在12个月之内完成。
重灾区罗利
记者采访获悉:联想花2亿美元巨资打造的IT系统,将在一年内完成全球对接,联想的全球业务将完全根据这套系统来运营。
据了解,为了充分利用中国的低成本,联想集团的该套IT系统将更多的平台支持部门放在了中国。因而此次裁员,联想大中国区不受影响,而联想海外部门成为重灾区,其中联想全球总部美国罗利将裁员20%。
陈绍鹏介绍,重点裁员的地域包括美洲、亚太区、欧洲、中东及非洲区,没有涉及的区域只有大中国区。裁减的1400名员工,将有约750个职位将被转移到更靠近联想供货商和生产地的新兴市场。目前,联想的供货商、生产线均主要集中在中国。
计入转移到新兴市场的员工,联想此次全球净裁员650人。以此计算,此次裁员规模小于联想集团收购IBM PC之后的首次裁员——2006年3月,联想集团首次裁员1000人。
据陈绍鹏透露,海外重点裁员的部门为会计、财务、供应链、客服、软件测试部门,上述职位将移向中国等新兴市场。以软件测试部门为例,这些员工此前主要分布在罗利。而联想高级副总裁、CTO贺志强此前接受本报采访时表示:联想全部的研发中心将移向中国。事实上,经历此次裁员,联想海外只剩下销售职能及部分研发两个职能。
陈绍鹏表示:由于裁员涉及范围广,目前还不能确定哪一个国家哪一个部门将被裁员,在接下来的12个月内,将陆续有消息公布。
陈绍鹏称,美国罗利仍将是关键的运营基地,有部分核心管理人员,同时是笔记本电脑、软件、外设、新型产品的研发基地,美洲地区的销售总部以及核心合作伙伴的中心。但经历此次裁员后,罗利的职能无疑被弱化——其拥有的财务和会计职能、法律职能、人力资源、全球供应链和售后服务职能都已经被分解到世界上的其他地区。
而联想集团日本大和研究院仍然是联想创新三角架构重要的支柱,作为亚太区研发中心、联想产品品质监护和测试的中心,此次不受裁员影响。
但是显然,经历此次海外削藩之后,联想已将自己的大脑放回了中国。
中国的成本优势
杨元庆一直在算计:如果将这个部门搬到中国,联想将节约多少钱?联想新的IT系统均架构里蕴含了这样的逻辑。
并购完IBM PC之后的联想集团,在海外正受到越来越大的挑战:首先,联想除大中国区业绩持续领先之外,其他地区业绩未见任何起色;其次是净利润率的挑战,杨元庆认为,联想的净利率必须超过4%,而现在不到2%;此外还有新兴竞争对手的挑战,Gartner最新统计显示,2007年第一季度,联想将失去全球第三的宝座,将被后来的宏碁超越。
解决上面三个问题,降低成本是最好的途径。陈绍鹏介绍,联想此次整合将从5个方面入手,分别为:首先是优化全球供应链,让运营集中到更靠近供货商的地方,提升效率;其次是将软件测试工作放在中国完成,除低研发成本;进一步整合大客户支持部门,实现全球协同;优化销售和营销机构,减少重复设置;集中化管理,更多支持部门放在中国。
上述五项调整都充分利用了中国的人力成本优势。陈绍鹏预计,有关调整计划将为公司在4月1日开始的2007/08财年节省开支约1亿美元。
但裁员也是一件费钱的事情,按照美国的法律,裁员必须给予员工相应补偿,联想预计所需税前重组费用约5000万-6000万美元,平均每个员工补偿费用为3万-4万美元。
陈绍鹏透露:联想去年初的裁员,主要是在全球部分地区复制中国区的模式,特别是交易型模式。杨元庆将PC商业务模式分为两种:一种称为交易型模式,主要针对中小企业,一种为关系型模式,主要针对大客户。此前,IBM的销售主要是大客户市场,即只有交易型模式。
目前,交易型模式已经被引入到香港、德国、法国。经过局部实验,联想集团高层认为,交易模式可以在美国这样的发达地区获得成功,此次裁员将是联想在全球大规模复制中国模式的开始。
陈绍鹏表示:由于裁员涉及范围广,目前还不能确定哪一个国家哪一个部门将被裁员,在接下来的12个月内,将陆续有消息公布。
陈绍鹏称,美国罗利仍将是关键的运营基地,有部分核心管理人员,同时是笔记本电脑、软件、外设、新型产品的研发基地,美洲地区的销售总部以及核心合作伙伴的中心。
但经历此次裁员后,罗利的职能无疑被弱化——其拥有的财务和会计职能、法律职能、人力资源、全球供应链和售后服务职能都已经被分解到世界上的其他地区。
而联想集团日本大和研究院仍然是联想创新三角架构重要的支柱,作为亚太区研发中心、联想产品品质监护和测试的中心,此次不受裁员影响。
但是显然,经历此次海外削藩之后,联想已将自己的大脑放回了中国。
中国的成本优势
杨元庆一直在算计:如果将这个部门搬到中国,联想将节约多少钱?联想新的IT系统均架构里蕴含了这样的逻辑。
并购完IBM、PC之后的联想集团,在海外正受到越来越大的挑战:首先,联想除大中国区业绩持续领先之外,其他地区业绩未见任何起色;其次是净利润率的挑战,杨元庆认为,联想的净利率必须超过4%,而现在不到2%;此外还有新兴竞争对手的挑战,Gartner最新统计显示,2007年第一季度,联想将失去全球第三的宝座,将被后来的宏碁超越。
解决上面三个问题,降低成本是最好的途径。陈绍鹏介绍,联想此次整合将从5个方面入手,分别为:首先是优化全球供应链,让运营集中到更靠近供货商的地方,提升效率;其次是将软件测试工作放在中国完成,除低研发成本;进一步整合大客户支持部门,实现全球协同;优化销售和营销机构,减少重复设置;集中化管理,更多支持部门放在中国。
上述五项调整都充分利用了中国的人力成本优势。陈绍鹏预计,有关调整计划将为公司在4月1日开始的2007/08财年节省开支约1亿美元。
但裁员也是一件费钱的事情,按照美国的法律,裁员必须给予员工相应补偿,联想预计所需税前重组费用约5000万-6000万美元,平均每个员工补偿费用为3万-4万美元。
陈绍鹏透露:联想去年初的裁员,主要是在全球部分地区复制中国区的模式,特别是交易型模式。杨元庆将PC商业务模式分为两种:一种称为交易型模式,主要针对中小企业,一种为关系型模式,主要针对大客户。此前,IBM的销售主要是大客户市场,即只有交易型模式。
目前,交易型模式已经被引入到香港、德国、法国。经过局部实验,联想集团高层认为,交易模式可以在美国这样的发达地区获得成功,此次裁员将是联想在全球大规模复制中国模式的开始。
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