联想“大脑”重回中国

　　本报记者 侯继勇

　　联想“大脑”重回中国

　　继2003年3月裁员1000人之后，4月19日，联想向全球宣布将再裁1400人，裁员人数为员工总数的5%。

　　4月19日晚10点，联想集团高级副总裁、大中华区CEO陈绍鹏以电话会议的形式宣布了联想集团这一调整计划。

　　他同时透露，联想此次裁员1400人将在12个月之内完成。

　　重灾区罗利

　　记者采访获悉：联想花2亿美元巨资打造的IT系统，将在一年内完成全球对接，联想的全球业务将完全根据这套系统来运营。

　　据了解，为了充分利用中国的低成本，联想集团的该套IT系统将更多的平台支持部门放在了中国。因而此次裁员，联想大中国区不受影响，而联想海外部门成为重灾区，其中联想全球总部美国罗利将裁员20%。

　　陈绍鹏介绍，重点裁员的地域包括美洲、亚太区、欧洲、中东及非洲区，没有涉及的区域只有大中国区。裁减的1400名员工，将有约750个职位将被转移到更靠近联想供货商和生产地的新兴市场。目前，联想的供货商、生产线均主要集中在中国。

　　计入转移到新兴市场的员工，联想此次全球净裁员650人。以此计算，此次裁员规模小于联想集团收购IBM PC之后的首次裁员——2006年3月，联想集团首次裁员1000人。

　　据陈绍鹏透露，海外重点裁员的部门为会计、财务、供应链、客服、软件测试部门，上述职位将移向中国等新兴市场。以软件测试部门为例，这些员工此前主要分布在罗利。而联想高级副总裁、CTO贺志强此前接受本报采访时表示：联想全部的研发中心将移向中国。事实上，经历此次裁员，联想海外只剩下销售职能及部分研发两个职能。

　　陈绍鹏表示：由于裁员涉及范围广，目前还不能确定哪一个国家哪一个部门将被裁员，在接下来的12个月内，将陆续有消息公布。

　　陈绍鹏称，美国罗利仍将是关键的运营基地，有部分核心管理人员，同时是笔记本电脑、软件、外设、新型产品的研发基地，美洲地区的销售总部以及核心合作伙伴的中心。但经历此次裁员后，罗利的职能无疑被弱化——其拥有的财务和会计职能、法律职能、人力资源、全球供应链和售后服务职能都已经被分解到世界上的其他地区。

　　而联想集团日本大和研究院仍然是联想创新三角架构重要的支柱，作为亚太区研发中心、联想产品品质监护和测试的中心，此次不受裁员影响。

　　但是显然，经历此次海外削藩之后，联想已将自己的大脑放回了中国。

　　中国的成本优势

　　杨元庆一直在算计：如果将这个部门搬到中国，联想将节约多少钱？联想新的IT系统均架构里蕴含了这样的逻辑。

　　并购完IBM PC之后的联想集团，在海外正受到越来越大的挑战：首先，联想除大中国区业绩持续领先之外，其他地区业绩未见任何起色；其次是净利润率的挑战，杨元庆认为，联想的净利率必须超过4%，而现在不到2%；此外还有新兴竞争对手的挑战，Gartner最新统计显示，2007年第一季度，联想将失去全球第三的宝座，将被后来的宏碁超越。

　　解决上面三个问题，降低成本是最好的途径。陈绍鹏介绍，联想此次整合将从5个方面入手，分别为：首先是优化全球供应链，让运营集中到更靠近供货商的地方，提升效率；其次是将软件测试工作放在中国完成，除低研发成本；进一步整合大客户支持部门，实现全球协同；优化销售和营销机构，减少重复设置；集中化管理，更多支持部门放在中国。

　　上述五项调整都充分利用了中国的人力成本优势。陈绍鹏预计，有关调整计划将为公司在4月1日开始的2007/08财年节省开支约1亿美元。

　　但裁员也是一件费钱的事情，按照美国的法律，裁员必须给予员工相应补偿，联想预计所需税前重组费用约5000万-6000万美元，平均每个员工补偿费用为3万-4万美元。

　　陈绍鹏透露：联想去年初的裁员，主要是在全球部分地区复制中国区的模式，特别是交易型模式。杨元庆将PC商业务模式分为两种：一种称为交易型模式，主要针对中小企业，一种为关系型模式，主要针对大客户。此前，IBM的销售主要是大客户市场，即只有交易型模式。

　　目前，交易型模式已经被引入到香港、德国、法国。经过局部实验，联想集团高层认为，交易模式可以在美国这样的发达地区获得成功，此次裁员将是联想在全球大规模复制中国模式的开始。

　　陈绍鹏表示：由于裁员涉及范围广，目前还不能确定哪一个国家哪一个部门将被裁员，在接下来的12个月内，将陆续有消息公布。

　　陈绍鹏称，美国罗利仍将是关键的运营基地，有部分核心管理人员，同时是笔记本电脑、软件、外设、新型产品的研发基地，美洲地区的销售总部以及核心合作伙伴的中心。

　　但经历此次裁员后，罗利的职能无疑被弱化——其拥有的财务和会计职能、法律职能、人力资源、全球供应链和售后服务职能都已经被分解到世界上的其他地区。

　　而联想集团日本大和研究院仍然是联想创新三角架构重要的支柱，作为亚太区研发中心、联想产品品质监护和测试的中心，此次不受裁员影响。

　　但是显然，经历此次海外削藩之后，联想已将自己的大脑放回了中国。

　　中国的成本优势

　　杨元庆一直在算计：如果将这个部门搬到中国，联想将节约多少钱？联想新的IT系统均架构里蕴含了这样的逻辑。

　　并购完IBM、PC之后的联想集团，在海外正受到越来越大的挑战：首先，联想除大中国区业绩持续领先之外，其他地区业绩未见任何起色；其次是净利润率的挑战，杨元庆认为，联想的净利率必须超过4%，而现在不到2%；此外还有新兴竞争对手的挑战，Gartner最新统计显示，2007年第一季度，联想将失去全球第三的宝座，将被后来的宏碁超越。

　　解决上面三个问题，降低成本是最好的途径。陈绍鹏介绍，联想此次整合将从5个方面入手，分别为：首先是优化全球供应链，让运营集中到更靠近供货商的地方，提升效率；其次是将软件测试工作放在中国完成，除低研发成本；进一步整合大客户支持部门，实现全球协同；优化销售和营销机构，减少重复设置；集中化管理，更多支持部门放在中国。

　　上述五项调整都充分利用了中国的人力成本优势。陈绍鹏预计，有关调整计划将为公司在4月1日开始的2007/08财年节省开支约1亿美元。

　　但裁员也是一件费钱的事情，按照美国的法律，裁员必须给予员工相应补偿，联想预计所需税前重组费用约5000万-6000万美元，平均每个员工补偿费用为3万-4万美元。

　　陈绍鹏透露：联想去年初的裁员，主要是在全球部分地区复制中国区的模式，特别是交易型模式。杨元庆将PC商业务模式分为两种：一种称为交易型模式，主要针对中小企业，一种为关系型模式，主要针对大客户。此前，IBM的销售主要是大客户市场，即只有交易型模式。

　　目前，交易型模式已经被引入到香港、德国、法国。经过局部实验，联想集团高层认为，交易模式可以在美国这样的发达地区获得成功，此次裁员将是联想在全球大规模复制中国模式的开始。