湖南出版投资控股集团体制改革发展纪实

　　新华网长沙6月19日电(记者 明星)在全球文化市场竞争空前激烈，出版产业经济呈现世界性放缓的情况下，是什么让湖南出版投资控股集团依然保持年均10％以上的快速增长，并在2006年底实现总资产、净资产、销售收入分别达到64．05亿元、32．12亿元、61．04亿元的佳绩？

　　处于经济并不发达的中西部地区，又是什么让它连续5年入围中国企业集团500强，并崛起成为位居中国出版业第一方阵的优势集团？湖南出版投资控股集团给出的答案是：文化体制改革。

　　以资产为纽带　母子公司体制焕发活力

　　湖南出版投资控股集团最富特色的改革，是在集团内部实行了以资产为纽带的母子公司管理体制改造。

　　湖南出版投资控股集团前身为组建于2000年的湖南出版集团，与湖南省新闻出版局实行“两套班子、一个党组”的管理机制，负责经营管理省新闻出版局所属企事业单位的全部国有资产。

　　2004年9月，湖南出版集团整体转制为国有大一类企业，是湖南省政府授权投资经营管理机构，名称也相应改为湖南出版投资控股集团。这家集团转制为企业后，按照现代企业制度要求，组织进行了清产核资、产权划拨，全面构建母子公司体制，明确了母子公司的股权关系。

　　湖南出版投资控股集团副董事长、常务副总经理龚曙光介绍，体制改革的关键，就是变过去的行政隶属关系为资产管理关系。与此同时，母子公司的战略定位也变过去的事业发展主体为市场竞争主体。

　　完全拥有经营自主权后，集团失去了政府财政投入扶持，但也驱使集团的经营活动更贴近市场，追求最大的市场效益。

　　湖南省新教材有限责任公司的迅速发展就是一个生动的例子。这家公司是在国家新一轮课程改革背景下成立的专业化营销公司，由集团和5家出版社出资组建，主要承担拥有自主知识产权的国家新课程标准实验教材在外省的营销工作。

　　新教材公司董事长罗争玉说，当初公司未组建之前，各个出版社都有一套营销教材的班子，在市场上各自为战，形不成合力，一年的销售码洋加起来只有100多万元。2002年初，集团决定筹建新教材公司，提出“要人给人，要钱给钱，要车给车，要政策给政策”，这是一个极具魄力、极具前瞻性眼光的战略决策。

　　新公司成立后，公司与集团、与各出版社之间以资产为纽带，按有限责任公司体制进行运作。各股东单位以出资人方式参与公司管理，原有关系得以理顺。

　　公司实行全新的体制与机制，从总经理到所有员工实行全员聘用制，所有原事业单位员工同步实行了身份转换，并与公司建立了聘用制劳动关系。良好的体制与机制，使得公司具有自由的发展空间并始终保持良好的竞争态势。

　　如今，新教材公司凭借专业化的营销队伍和服务体系，已经发展成为极具影响力的教育图书专业营销公司，湖南出版投资控股集团的教材销售工作也实现了跨越式的发展。2006年，教材销售码洋达到6．3亿元，市场占有率、销售收入在全国地方出版界名列前茅。

　　全新薪酬体系：催人奋进的“动力源”

　　计划经济年代，湖南省各家出版社都是事业单位，“旱涝保收”，不仅工资奖金雷打不动，而且逢年过节还有丰厚的“过节费”。有的出版社职工，就连家里的大米、食用油、肥皂和卫生纸都是单位发的。

　　针对改制前出版行业人力资源平均成本高的现实，湖南出版投资控股集团建立了一整套以绩效为核心的现代企业薪酬体系，打破传统的工资管理体制，按企业经营绩效和岗位贡献率确定员工收入。

　　集团领导班子成员年薪与整个集团的经营业绩挂钩，集团总部员工年薪与工作绩效挂钩。集团对各子（分）公司实行绩效挂钩的员工工资总额管理，各子（分）公司在工资总额范围内建立自主分配机制，重点向一线员工、关键岗位、骨干员工倾斜。

　　新教材公司的营销骨干姚阳光，是湖南出版投资控股集团收入最高的员工之一，凭借他优异的销售业绩，一年可以拿到50多万元的薪水。

　　姚阳光告诉记者，在新教材公司，像他这样努力的员工比比皆是，公司年收入前5名，全是在营销一线的骨干员工。全新的薪酬机制好比一个能量巨大的“动力源”，催人奋进。

　　集团下属的红网，以锐意改革著称。名牌栏目《红辣椒评论》负责人杨国炜，是湖南安乡县的一个45岁的农民，一无学历，二无职称，但他热心网络，靠自身不断的学习与努力，在互联网评论领域有一定名气。2003年3月，红网打破原有岗位设置，放宽岗位要求，破格直接录用杨国炜为红网正式员工，并委以《红辣椒评论》栏目建设的重任。

　　任职后，他全心身投入《红辣椒评论》建设中，呕心沥血，任劳任怨，每天在办公室工作14小时以上。红网充分肯定了他的成绩和贡献，并对其进行重点培养和特别鼓励，打破原来的工资体系，为其设立专门的津贴，其年收入超过了网站的负责人。

　　龚曙光告诉记者，通过改革，集团人力资源成本下降15％，人均利润贡献率大幅提高，其中湖南美术出版社有限公司人均年创利达50万元。

　　普遍管理个性化　员工与企业一同成长

　　湖南出版投资控股集团组建后，按照产业运行规律和市场法则，一方面加快集团内部印刷、发行、物流环节的资源整合，大力改造传统经营模式；同时，推行现代企业管理机制，使员工与企业一起成长，极大地提高了工作效率。

　　湖南省美术出版社社长汪华对记者说，美术出版社通过一系列机制的创新与改革强化了企业管理，但作为一家给社会提供艺术类精神产品的文化企业，其编辑大多具有艺术家自由且充满激情的禀性。为满足员工个性化发展的需要，企业的管理又有其个性化的一面。

　　作为一家美术专业出版企业，从2003年湖南美术出版社所属的美仑美术馆成立以来，已为职工举办大大小小的画展、摄影展20余次，其中有4位编辑的作品已从美仑美术馆走出去，走进了国内艺术的最高殿堂——中国美术馆。

　　6月14日，美仑美术馆的“郏宝雄作品展”拉开帷幕。作为一名在美术出版社工作了22年的老编辑，郏宝雄女士认为正是在美术社工作的点点滴滴丰富了她艺术创作的素材，艺术创作的实践也成为了她编辑工作的动力。在这种个性化的管理下，公司的员工既是艺术家，又是编辑，艺术创作的实践激发了编辑的创新欲望，提高了编辑的专业素质，编辑已自觉不自觉地将自身的学术优势转化为出版优势。

　　在尊重个性发展的同时，公司也积极培养引导，为公司的可持续发展储备人才。公司在培养人才上投入了大量资金和精力，鼓励年轻人在职攻读硕士学位。从2003年至今，公司先后有近10名年轻的业务骨干拿到了硕士学位，提高了专业素质。

　　在湖南美术出版社这宽阔而人性化的平台上，员工的工作热情也空前高涨，湖南美术出版社也赢得了勃勃生机。2006年，公司完成销售总码洋2．69亿元，比转制前增长了79％；实现利润2438万元，与转制前相比增加了143％。

　　哪里有改革，哪里就有新局面。湖南出版投资控股集团副董事长、常务副总经理龚曙光告诉记者，集团当初并没有列入全国首批文化体制改革试点单位，也没有享受任何相关的政策优惠。“出版湘军”并非为了改革而改革，而是始终把促进发展作为改革的第一目标，不等不靠，因地制宜，闯出了改革发展的一条新路。

　　（来源：新华网）