争议达能

　　争议达能

　　■记者调查■本报记者 李晓晔

　　强并娃哈哈；增持光明、汇源；与蒙牛合资建厂；清洗乐百氏管理层；高价出售豪门啤酒和武汉东西湖啤酒……达能集团近年来在中国的频繁动作，使得这个以并购起家、30多年便发展为世界食品饮料巨头的法国大鳄身影逐渐浮出水面。

达能集团在中国的一系列布局，究竟是谋求共同发展的“友军”，还是诚如娃哈哈、乐百氏所宣称的“中国水市场的占领者，民族品牌的毁灭者”？

　　合约中暗藏“猫腻”？

　　“娃哈哈非合资企业被起诉一事其实不是头一桩合同问题。”据食品饮料行业营销专家肖竹青回忆，2006年4月，达能增持光明股份时，蒙牛等竞买者已经将收购价格提到6．3元／股，有竞争者准备出到8元／股。但是达能忽然利用一项合同附加条款，指出在多年前交给光明无偿使用在两个菌种中的商标与外观设计一事中，光明违约用于了多个菌种中，如果达能不能顺利增持，将起诉光明。光明迫于无奈接受了达能低价增持的要求。

　　2007年4月汇源果汁��1886．HK�營PO时，达能借“反摊薄权力协议”行使优先认购权，以1．223亿美元的代价，将所持汇源果汁的股份由上市前的22．18％增持至24．32％，迅速接近朱新礼39．6％的股权持股数。而作为财务投资人的美国华平投资、荷兰发展银行、香港惠理基金共持有汇源8％股份。这与娃哈哈当年情形类似。1996年，达能联手香港百富勤公司与娃哈哈共同出资建立了5家合资公司，娃哈哈持股49％，达能与百富勤共同持股51％。亚洲金融风暴之后，达能收购了香港百富勤持有的娃哈哈股权，坐上第一大股东交椅。娃哈哈的遭遇也给在资本市场浸淫多年的汇源果汁掌门人朱新礼敲了警钟，经过一系列斗智斗勇，朱新礼家族持有股份增至42．14％，取得了暂时的胜利。

　　媒体报道，百年老字号正广和近日也发觉当年签下的条约可能会令公司陷入被动，当初作为合资条件之一上海梅林正广和（集团）公司已经将正广和品牌转让给与达能的合资公司上海正广和饮用水公司了。

　　国家发改委经济体制与管理研究所循环经济研究中心主任高梁在接受本报记者采访时指出，类似的手段多次出现就是故意的，达能集团利用我国对待跨国并购经验不足的缺点，在股权、专利权、商标使用权等方面附加条款，钻法律的空子，以此要挟企业达到其低价获得利润最大化的目标。国家有关部门应当对这种现象引起重视，以指引或者法律的形式，告知企业在面临被并购时签订合同注意提防。企业也应该总结经验教训，在维护自身权益的前提下与外资进行合作。

　　不懂中国市场的“老外”？

　　“如果达能不寻求第三方做出让步，即便赢了官司，也会输掉中国市场。”肖竹青判断，中国人讲究凡事好商量，和为贵，但是达能在中国市场上无论是清洗乐百氏管理层，还是以法律相要挟低价获利，或者现在和娃哈哈对簿公堂，都是不了解中国的文化和国情，从一开始就把自己置于一个敌对的，来者不善的位置。而且娃哈哈手里尚且有3张底牌：一、娃哈哈通过职工持股公司使一批骨干员工与宗庆后成为了利益共同体，这批人是相当忠诚的。二、宗庆后的市场感觉在中国饮料行业里无人能出其右，长期的感情积累，使娃哈哈有一批忠诚的经销商。三、与达能的合资不是整个集团进行合资，企业的控制权和销售渠道都在娃哈哈手上，达能至今也没能控制娃哈哈。

　　据接近宗庆后的人士向本报记者透露，事情发展到这一步，宗庆后争的更多是一口气，他性格非常强硬，是个吃软不吃硬的主。他对一手创办起来的娃哈哈有极深的感情，有次凤凰卫视采访他，谈到创业之初，年届60的他还当众落了泪。宗庆后思路清晰，也相当俭朴，从不摆谱，也不带保镖。出差只住三星级的酒店，用车也是只用各省办事处的桑塔纳，每天早上7点上班，晚上十一二点还加班是常有的事。每年过年，宗庆后都要和娃哈哈的创始人三个退休老教师一起吃团圆饭，晚上在娃哈哈工厂和员工吃年夜饭，管理上非常人情化，甚至还教过员工如何找对象。他有着惊人的记忆力，能够记住小到区域经销商的手机号和绰号。

　　据了解，这一引起纠纷的合同正是当年娃哈哈商标转让手续一直没有办理下来的权宜之计。事件爆发后，娃哈哈已经向有关部门提出终止商标转让申请。但达能方面称，诉讼全部是按照商业规则办，并无不妥，且公司到目前为止也没有关闭和谈的大门。

　　发展抑或消灭品牌？

　　虽然达能在中国进行的一系列并购都围绕着达能集团3个产品主业展开，但是肖竹青指出，达能并不是为了产业经营，目的还在于资本运做转手卖出。这从达能有意将益力、乐百氏出售给娃哈哈可窥端倪。此前，达能曾收购了豪门啤酒和武汉东西湖啤酒，那时候啤酒行业的利润很薄，达能就是看准了未来华润整合中国啤酒业的趋势，进入了这一行业，但是并没有进行产业投资者的技术创新或者管理创新，仍然奉行“看守内阁”政策，后来果然如愿以偿高价出售给华润，赚了几个亿。

　　“达能集团取胜的关键在于国际化，他们掌握了核心的资本和技术，你市场再大他们也可以夺过去。”刘金沪分析，达能这样国际化的商业机器核心管理思想基本上都是通过并购当地强势企业，充分发挥自己的资本和技术优势，最好是独资形式，使自己的产品快速占领市场，把本国的民族品牌清洗出去。外资都是很现实、很残酷的，品牌是实力最终的体现，消灭了对手的品牌就消灭了一切。在同一个行业里，没必要保留对手品牌，尤其是在消费品领域里。即便暂时保留品牌，核心也被外资所控制，产业链还是比较低。

　　根据达能集团英文网站上关于产品战略的描述，达能集团“全球化”战略使业务可以走出经济发展比较缓慢的欧洲，如今最快的增长来自包括中国、印度尼西亚、俄罗斯、墨西哥和美国等当初达能判断有巨大市场潜力的“新疆界”。达能并购的原则是：不进行恶意并购，重视文化融合以及区域和产品领域的平衡，并购或者经营的品牌一定要是区域第一、第二位。此外，达能还投入了巨大的资金力量在产品研发和产品与当地的接近性上，比如投放俄罗斯的品牌就命名为布尔什维克。

　　达能集团6月18日在提供给本报记者的答复中称，达能在中国的成功，基于其独特的投资理念：依靠本地团队，发展本地品牌。达能在全世界范围内一直致力于发展本地的品牌。因为构筑任何食品饮料品牌的基础是信任，消费者与一个成功的食品饮料品牌间有着非常强的情感纽带：所以达能在参股、合资、收购企业后，从来都是支持被收购品牌的发展，而不是用另外的品牌取而代之。