棋至中盘：做活光明局

　　无论是总部大楼里“进攻2007”、“决战2007”的醒目标语，还是现代商超里的新鲜阵列及常温纵队；无论是各地全面开花、节节攀升的市场份额，还是牵掣万千光明股民心魄的股市走势图表，都在见证这样一个事实——那个优柔徘徊的光明不见了，一个智勇果敢的光明现身了。

　　新政开局务实提“气”

　　自2007年5月以来，光明在51年的发展历史上首次单月销售额突破7亿元，且当前仍继续保持这一势头。近年来一直陷于滑坡困境中的光明2007年一季度已经实现了销售和利润两位数增长，上半年保持住了这种增长的势头。

　　2007上半年的光明复苏之战已是初胜：仅以品类份额为例，不仅新鲜牛奶和酸奶均遏止了下滑势头并稳坐冠军交椅，其一向弱势的常温产品也一派新气象。

　　“在领导公司的发展速度上，我肯定要继承、要发展。发展的意思就是肯定要比现在做得好。”光明新帅郭本恒曾如是说。在短短不到半年的时间内，不仅强势区域表现了良好增长势头；弱势区域也已有明显的好转迹象，建立了一定市场地位。

　　光明新政其实并不复杂。简而言之，其“国策”落地主要无外乎三个支点：组织架构删繁就简，释放生产力；营销创新、品牌拉动，把“人鼻子”练成“狗鼻子”；整合供应链、渠道总动员，减少内耗，打好组合拳。

　　如果对光明新政的核心以一言蔽之，就是“务实”二字。受命于决战反击之际的郭本恒并不讳言，“光明首先要活下来，就要认清形势和自身优劣，保持现有的位置，然后才能起跑，才能谈得上快速发展。光明的发展将是一种释放式的发展。”光明迫切要做的就是让光明人“洗心革面，放下包袱，开动机器，发力快跑”，而上述“三支点”的新政“猛药”也正是要解决这些近年来缠裹光明的顽疾。上任之初，郭本恒就开始大刀阔斧地调整组织架构：成立地区部，形成供应、策划、分销三个中心；在流程框架内有效放权，建立地区部流程的同时加强审计力度；直接采用目标管理，并将权重减少到销售额和利润两个主要指标、市场份额和渠道两个次要指标。

　　光明调整后的新组织架构虽然运行不过半年，但已初步解决了光明营销能力的整合问题，在人员适当调配的情况下，各区域组织的营销能力开始增加，营销策划、通路支持也相应变得趋向完整，还实现了供应链的整合。此外，新政的推行还使光明在“节流”之外倚重大举“开源”、减少内耗。

　　今年上半年，常温事业部的业绩与去年同期相比就增长了13％，利润的改善就更大。这就是架构调整释放出来的生产力。现在光明就是要打造一个锥子，当然，这个“锥子”并非一味蛮干的莽夫，而是认清时局、有勇有谋、善于释放属下积极性和创造性的智者，新架构则正在炼成一批不辱使命的“智勇斗士”。

　　僵棋化活棋 锋锐兵法试刀光明

　　2007新政布局之后，光明乳业迫切要解决的就是攻守皆锋锐的有效战术，用以稳固市场，从而使光明僵棋化活棋，其要坚守的“角”主要有二：一是自主创新的科技领跑战略，二是符合乳业发展趋势的聚焦新鲜战略。当前光明这两大硬“角”在较长一段时期内依然易守难攻。

　　刚从温吞中转身的光明何以为攻？新政变阵后的光明选择了“补短板”而“锻利刃”，连珠下快棋、狠棋。2007年新春伊始，新政之下的光明乳业便发起两场“大练兵”：“重嗅觉体验营销”和“全国渠道总动员”。

　　在具体营销战术上，光明今年已开始下狠棋，乃至不惜“弃子”，集中优势资源聚焦新鲜产品，聚焦重点产品，以“少而精，重拳出击”力促产品成为“细分英雄”。光明重点培养明星产品。在今后一段时期内，每年光明可能只推出2~3个重点新品，集中兵力造就“产品英雄”。

　　变身之后的光明在果敢的战袍下依然保存一颗温柔的心，充溢温情关爱的公益营销也越来越被光明重视。不到半年，“铁骨柔肠”式的锋锐兵法已在光明取得了赫赫阶段性战果。

　　乳业棋至中盘 定局尚需时日

　　“光明乳业现在属于复苏期，要爬坡。这个复苏期可能需要3~5年。”郭本恒表示，“光明今年上半年已经实现了销售、利润的总体增长，希望明年能以20%以上的速度发展。”

　　他认为，补上营销和渠道两块短板，光明就能再上一个台阶。在部署光明乳业2007下半年工作会议上，郭本恒再次亮剑，表明要进一步释放公司的生产力、进一步聚焦。

　　光明2007下半年的目标是：实现预期增长、区域突破、经销模式统一，盘活存量资产，重点产品再上新台阶。

　　在近几年内，其遥遥领先的自主创新研发优势、冷链壁垒和新鲜产品运营经验，竞争对手还无法超越。光明聚焦新鲜的战略符合全球乳业发展趋势，也代表了中国乳品消费的未来，在这段复苏过渡期内，光明如果能迅速补齐营销和渠道两块短板，其后的整体竞争力将锐不可挡，后发优势会相当惊人。