银行“引资”更要“引智”（感言）(图)

陆华裕　宁波银行董事长

　　关键词：银行改革

　　我们一直在苦苦地探索现代银行究竟怎么做，业务流程、风险控制体系及服务水准如何尽快地与一流银行靠拢。与国际排名前列的银行接触、考察、沟通，筛选战略投资者是很好的学习过程，使我们更加清醒地意识到，战略投资者，只有合适的，才是最需要的；只有文化接近的，才有可能真正合作。

　　其实宁波银行1997年成立后，长期不受人们的青睐，2000年前，不良资产率达40％，资不抵债16亿元。2004年，我第一次听国际战略投资者谈银行业务框架体系时，几乎每天晚上睡不着觉。甚至觉得自己没有能力来管理这家银行了，差距太大，再做下去，要影响银行的发展。有人提出干脆直接引进外资银行的高管来管理经营。

　　但冷静思考之后，我觉得放弃是不负责任的，是承认失败。正因为落后，有差距，才寻找战略投资者，假如请了战略投资者，自己就放弃责任，不去努力改进，而是采用最简单的办法，请外资银行的高管来管理、经营，是我们没有能力的表现，对银行未来的发展也未必有好处。痛定思痛，我们下决心通过与战略投资者的合作，在最短的时间内，把对方先进的经营管理体系和经验移植过来，结合自己的特点，把我们的银行经营管理好。

　　我们经过反复考察分析，认为经营者、员工与银行捆绑在一起的机制，是一个比较好的激励机制。我们在改革发展过程中有意识地把股权结构多元化，把各方股东的利益结合起来。2004年的时候，经过监管机构批准，宁波银行新增注册资本13．8亿元，其中就包括了内部员工认购的股权。这样，政府持股保证银行的稳定，民企持股给管理层一定的赢利压力，管理层及员工持股又把自身利益与银行利益真正捆绑在一起，从而能够同舟共济、同心协力经营好银行。

　　在引进国际战略投资者后，我们以股本为纽带，不图虚名，不搞花架子，静下心来，一个个流程、一块块业务学习。仅2006年，管理层就去对方银行学习6次。目前宁波银行与国际战略投资者从单纯的股权合作，已发展到业务和技术层面上的多种合作，实现了真正的“引资”与“引智”相结合。

　　本报记者　徐辉　整理