捷蓝航空创始人一夜暴富 401个航班年入超10亿

　　一夜暴富的捷蓝航空创始人尼尔曼

　　本报专稿 子木

　　2004年的秋末，一场肆虐扫荡美国新英格兰的暴风雨降低了空气的可见度也由此让人们无法出行。暴风雨是在感恩节前的星期三开始的，这也是每年最繁忙的出行季节，波士顿洛根国际机场的航班因此而全部延误。

在位于纽约皇后区的捷蓝航空公司总部大楼里，所有机组人员都急得团团转却没有一点办法，情急之下，一个人开出了自己的通用GMC Yukon多功能运动车，向大家招呼一声：“嗨，都上来吧！”人们还没有弄明白怎么回事，车已经顶着10级大风向北疾驰而去。他要载着机组人员到波士顿洛根国际机场去解围，他就是捷蓝航空公司的创始人和前首席执行官——大卫·尼尔曼。

　　“你要善待员工，取悦乘客”

　　“你需要时刻准备行动，”这位47岁的企业家说。而行动对于2000年冬天起家并一夜暴富的捷蓝航空来说是最常被强调的东西了。今天，捷蓝航空已经是全美国发展最迅速的航空公司之一，它的401个航班每天在美国、加拿大以及加勒比国家的36个城市之间穿梭并为其创造出超过10亿美元的年收入。财务上的精打细算、旧式经营观念以及虔诚的信仰都构成了他成功带领捷蓝航空公司打进美国主要航空公司之列的条件。

　　“他丢弃了公认的经营方案，”美国国家广播公司“今日秀”旅行栏目编辑彼得·格林伯格说。

　　“迄今为止，航空公司对待乘客的态度就像他们是一大堆麻烦，”尼尔曼说。“我们希望能够剔除这些令乘客抓狂的琐事。”为了能达到目的，让人眼花缭乱的机票价格机制、超额预定的航班、滞后的行李运输以及令人反胃的航空食品都被尼尔曼扔到了垃圾堆里，取而代之的是低价机票、方便乘客使用的网上订票系统、真皮座位、每个座位前装有座上小电视机（有36个频道和付费电影）与名牌小吃。

　　但真正让捷蓝航空的服务显得“鹤立鸡群”的是“永远不抱怨顾客的态度，”格林伯格说，“这种不同你可以很真切地感受到。”

　　捷蓝航空对乘客的责任感来自于其对员工的责任感。“我们忠于我们的员工，”尼尔曼说。“我们从来不会裁掉任何员工，而且也没有任何要这样做的计划。”

　　所有员工都能享受公司盈利奖金并且可以享受折价购买公司股票的优惠。“乘客会说我们，‘你们总是这么高兴，’”已经在捷蓝航空工作5年的空姐蒂波拉·茜说。“尼尔曼在公司上市后从来没有给自己分拨新股，他还将他每年20万美元的薪金捐给捷蓝航空的员工风险基金以帮助公司有特殊困难的员工。”

　　他还以与员工同甘共苦而闻名。检票、端饮料以及整理行李等这些航班普通员工干的事情，你都能看到这位老板的身影。而且没准那一趟航班你可能会偶然碰到这位名人，因为他时常乘坐捷蓝航空的航班，与乘客聊天并及时回报他所得到的反馈信息。“这里没有他不干的事情，”捷蓝航空公司执行副总裁汤姆·凯利说。

　　“没有头等舱，没有二等公民”

　　公司成立初期，捷蓝航空的空客A320飞机设有27排座位，最后一排的座位由于靠到后面机舱壁上不能向后倾斜而没有人愿意坐。尼尔曼则像一位大度的主人，每次乘坐自己公司的航班时，他都会选择这个没人愿坐的座位，以此来向员工传达这样一种信息：“让乘客高兴比让首席执行官高兴更为重要”。

　　平等主义的本能流淌在他的血管里。“我有一个一直为贫苦大众奋斗的父亲，我是在这样的家庭氛围中长大的，”尼尔曼说。20岁时，他作为记者的父亲加里·尼尔曼在巴西时刻与穷人们在一起。而当小尼尔曼19岁时，他也来到巴西开始自己的事业。在那里，他开始对“金钱、权力和社会地位能使任何人高人一等”的信条深恶痛绝，这也成为今天的捷蓝航空品牌认同的核心：“没有头等舱，没有二等公民。”

　　在祖父位于盐湖城的杂货店做工时，还是一个小孩的尼尔曼就早早地学到了什么才能取悦于顾客。“我们用最好的面包和最优质的肉来做三明治，”尼尔曼回忆道。如果顾客需要的东西他们暂时没有，祖父约翰·尼尔曼都会毫不犹豫地赶紧跑出去买给顾客。

　　尼尔曼拥有迅速判断出什么对捷蓝航空很重要而什么却无足轻重的能力。他将此归功于自己的“缺陷的自我诊断力”上。当他的一名员工将可以使飞机上的靠背电视机播放节目的卫星技术拿到他跟前时，他几乎跳了起来：“就是它！这就是我们想做的！”而这样的情形在他见到可以使他的票务员在任何地方展开工作的网上订票技术时又一次让人记忆深刻。

　　为了能在自己位于康涅狄格州郊区的家与妻子维多利亚以及9个从6岁到24岁大小的孩子们多待些时间，尼尔曼对自己投入工作的时间做出了限制。“每一个晚上我们都会在一起，我们会一块做事情，所以到那个时候我会尽力赶到家里与他们相聚，”他说。每个星期六你会看到他要么与家人一起到COSTO购物，要么与孩子们一起玩橄榄球、打篮球、玩曲棍球或踢足球。每个星期天他会和家人一起到教堂做礼拜并来一次丰盛的家庭聚餐。“我想有一点很重要，那就是让我们的孩子尽可能地感觉他们与其他孩子一样平常，而不是仅仅因为他们的父亲有了点小小的成就而感到自己高人一头，”他说。

　　做旅游起家 靠创意掘金

　　尼尔曼是在就读犹他州州立大学就读时开始从商的，当时他靠组团到夏威夷旅游赚些生活费。1982年退学后，他到盐湖城为旅行业务代理商琼·莫里斯工作。后来，他们一起组建了一家小型廉价航空公司——莫里斯航空公司并在1993年将之以超过1亿美元的市场价卖给了美国西南航空公司。当时已经成为富人的尼尔曼曾接受了西南航空公司的邀请在那里任职，不过他最终发现自己的过于直言不讳和冒险精神让他不容于一个被他形容为“戒律森严”的地方。

　　规避竞争条款将使他在离职后5年内不得从事美国的任何与航空有关的工作，不得已之下，他迁居到加拿大并于1996年帮助筹建了另一家低价航空公司——西捷航空公司。他还参与创建了该公司的第一套无纸机票系统并在1998年将该系统卖给了惠普公司。

　　2000年冬天，他带着筹建捷蓝航空公司的商业筹划书来到了华尔街。在短短的几个月内，他就筹到了1．3亿美元的资金，这个数字对于历史上任何一个雏形中的公司来说都是最高的。

　　迄今，他已经带给业界无数的惊异。有段时间，在其它航空公司赔钱时，捷蓝航空却连续18个季度盈利。2002年，捷蓝公开上市并在它投入运营后的第5个年头成为美国客运量第15大航空公司。

　　现在当捷蓝航空步入尼尔曼所说的“青春期”之时，它也不可避免地遇到了许多“少年的烦恼”。2005年第4季度公司经营出现亏损，营业收入自此后一直低于预期，更糟糕的是近期不断飙升的油价大大提高了飞机运营的成本。

　　不过，尼尔曼更担心的是他精心培育的企业文化将不保，因为他承认虽然自己希望能与自己多达1万名员工中的每一位面对面交流，但由于精力有限而不能遂愿。尽管如此，他对公司的迅速成长依然看好，并保持着战斗状态。

　　“我们大展身手将事业做得更好的时机到了，”尼尔曼说。正像他出版的著作《Flying High》那样，在它的创始人的坚强信念指引下，捷蓝航空必将展翅高飞。