创始人面临退休 亚洲家族企业王后继有人吗?

　　中新网12月25日电 他们是亚洲经济繁荣的领军人物、亿万富豪，领导亚洲走出二战末期的一穷二白，最终成为全球经济发展的火车头。但到了今天，他们但最令人关注的一点可能是：他们已经垂垂老矣。据最新一期美国《新闻周刊中文月刊》报道，现在，亚洲的家族王朝第一代掌舵人纷纷退下火线，将指挥棒交给子孙后代，但他们能够抓得稳吗？文章摘要如下：

　　香港两位地产大王李嘉诚和李兆基，分别坐拥1729亿元人民币(230亿美元)及1278亿元(170亿美元)资产，他们虽是芸芸富豪之中最具活力的人物，但都已接近80岁。马来西亚首富郭鹤年也年届83岁，澳门的赌业大亨何鸿燊还比他大两岁。台湾塑胶业巨头王永庆是《福布斯》排行榜上年纪最大的亚洲亿万富豪，明年1月就91岁了。欧洲工商管理学院温德尔家族企业国际研究中心主任兰德尔·卡洛克说：“二战末期的年轻企业家，如今都已75到80岁了，是时侯找接班人了。”

　　在亚洲，家族企业经营占据绝对的优势。2004 年，按照财经杂志FinanceAsia的计算，在亚洲最大的100家上市公司中，家族控制的企业有40家，政府控制的有38家，只有22家走的是纽约或伦敦的模式，即由公众持股。尽管这一典型的模式有其独特的文化(儒家)和历史基础(殖民地化)，但除了在经济上起步较晚以外，亚洲与世界其他地区并没有太大的不同。

　　中国古语有云“富不过三代”，这一说法会应验吗？芝加哥西北大学凯洛格管理学院的家族企业研究专家约翰·沃德表示，由于家族管治面临许多压力，因此这一说法应验的可能性“非常之高”。内部风险包括，家族传承的纷争、任人唯亲、兄弟阋墙，以及继承人众多，令所有权分散等。从外部来说，本土市场向外开放，全球金融市场日趋融合，同时许多国家的上市公司都面临少数股东强烈要求实行更严格的监管，并增加透明度。

　　自1997年和1998年亚洲金融危机以来，这些挑战日趋明显，在家族创始人退出商界之后，这些问题显得更难解决。这一过程已在韩国发生，自从一些家族企业的创建者去世以后，更严格的反垄断法、外资的涌入、高遗产税率及家族斗争，已动摇了三星电子、现代集团、LG和SK 集团等韩国“财阀”，人们对接任大权的家族继承人的能力提出了质疑。

　　尽管也有一些企业由下一代成功接棒，但值得人们引以为戒的例子也比比皆是。例如，2002年，韩国现代集团三个兄弟因为长期不和，最终导致该集团的分裂。两年后，RelianceGroup(印度最大的工业集团)的创始人德鲁拜·安巴尼的两个儿子在如何管理公司方面长期无法达成共识，索性将集团一分为二，各自为政，分析家认为，这一分拆并非出于商业的考虑。

　　此外，亚洲家族企业的第二代也要面对全球性的竞争。香港的李泽楷是李嘉诚的次子，2000 年，当他的电讯盈科以 2,142亿元(285亿美元)从英国大东电报局手中买下香港电讯时，他被誉为电讯神童。不到三年，网络经济泡沫就破灭了，电讯盈科市值暴跌了96%，李泽楷被媒体讽刺为亚洲最大的败家子。在马来西亚，90岁的亿万富豪及云顶集团创始人林梧桐刚于10月下旬逝世，其子林国泰成为集团的继承人，去年，尽管亚洲的旅游业蒸蒸日上，它却亏损了1.56亿美元。

　　在家族企业的第二代中，许多人都面临一个严酷的选择：要么充当一个国内大企业帝国的管理者，要么甘于冒险，走向世界，发扬光大。马来西亚开发商YTL就是放眼国外的家族控制企业。现年78岁的创始人杨忠礼于1955年创建了这家建筑公司，为了获得第一个工程，即兴建两座军火库，他想法子与英国殖民政府建立联系。想起这一往事，杨忠礼仍然兴致勃勃，他说：“(当年)我赚到了5,000马来西亚币。我对自己说："哇，做一个承包商真是不错呀！"”其后，杨忠礼把业务转移到了吉隆坡，开始在首都的重要项目上与国外开发商进行竞争。如今，杨忠礼家族的净资产估计有17亿美元，是马来西亚第六大最富有家族，其涉及的业务包括酒店、信息科技、水泥和公用事业，YTL则已在马来西亚和日本上市。杨忠礼的长子杨肃斌现年52岁，是企业目前的掌舵人。他先后在英国、澳大利亚和印尼收购公用公司，想让公司走向国际化。

　　许多企业大亨都把保留家族控制权看作头等大事，塑胶业先驱王永庆处理资产承继问题的方法就是一个例子。他是中国台湾最大的多元化工业巨头台塑集团的奠基人，在岛内主要股票交易所中，其企业帝国的市值占有10%的份额；在 2006 年年底，其名下四家最大的集团公司(总共有 50 家)的总资产高达 2,856亿元(380亿美元)。作为一位果断的领导，王永庆原本准备将指挥棒交给他的长子王文洋，但在1995年，王文洋因为发生婚外情而被集团开除。后来，王永庆采用交互持股的方式维持了家族的控制权，其中附属公司提高了它们在上市集团公司中所占的股份，从而扩大了创始人家族的整体发言权。

　　然而，就公司的现代化而言，这是一种倒退。在1990年代，韩国也曾采用了交互持股的做法，最终却给该国负债累累的大型企业带来厄运。而在日本，关系紧密的企业联盟供应商网络，造成了日本竞争力的下降以及一些公司的衰败，例如，在1999年，如果不是雷诺汽车伸出援手，日产汽车早就灰飞烟灭了。然而由于台塑集团既没有背负巨债，又没有受购买商─供应商紧密关系网络的拖累，因此，大多数分析家指出，其继承问题的最大风险在于业务焦点的丧失。中国台湾“中央研究院”的经济学家瞿宛文说：“目前，你仍会看到幕后的决策人物，”但当王永庆离世，“每个公司都应会一切顺利，但整个集团的发展方向就不那么肯定了。”

　　在1997到1998年的金融危机前还是韩国最大企业的现代集团，如今也同样面临解体的命运。2001年，现代集团的创始人郑周永去世之后，三个儿子发生了矛盾，该企业也被他们分拆。尽管李氏家族和郑氏家族都在安排其第三代接管大权，但更严格的反垄断制度、更高透明度的要求以及韩国的民主化进程，已结束了裙带资本主义的时代，因此第三代子女的地位岌岌可危。韩国高丽大学的著名商学教授张夏成说：“从文化上讲，这些第三代大亨可能会被韩国人接受，但他们必须证明自己的专业技能，而如果他们失败，就再也没有机会了。”

　　这与欧洲和美国的现有模式非常类似，即大多数家族最终放弃了对家族企业的管理权。20世纪崛起的美国福特及通用电气等公司以前都是家族品牌，但都经历了这一过程，成为全球最大的跨国企业。美国亿万富豪沃伦·巴菲特曾把家族式的继任比做“钦点2000年奥运游泳冠军的儿子成为2020年的奥运冠军”，是一项渺茫的工程。因此，我们没有任何理由怀疑，其在亚洲会有不同的结局。