中国中信银行行长陈小宪
2005年到2007年是中信银行快速发展的3年：利润稳步增长，股价大幅上升，贷款不良率快速下降，资本充足率得到重大改善。这些成绩的取得，都与2004年“空降”中信的行长陈小宪密不可分。能够在短短的3年里取得如此成就，陈小宪到底有什么诀窍？带着这样的问题，本报对中信银行行长陈小宪进行了专访。
特色有别于其他银行
问：在股份制银行中，中信银行的对公业务表现突出，这种优势是如何建立起来的？
陈小宪：中信银行有其优良传统，是一家很有特色的银行。
国内许多大型企业、政府部门都是中信银行的客户，这说明中信对公业务的营销做得很深入很扎实。
我举个例子，两年前财政部进行中央财政非税收入收缴代理银行项目第二次招标，过去非税收入收缴是指定银行代理。这一块资金量很大，到目前累计缴存金额有几百亿元，共有十多家商业银行参与竞标，那时我刚到中信不久，参与了这次竞标。最终选择4家银行，而中信银行的总分数位列第一。
在这次竞标中，我感到我们有独立服务于像财政部这样机构客户的系统、团队、柜台，我们在产品和服务空间上都有别于其他银行，对于优质黄金客户的营销，有很强大的实力和很鲜明的特色。到目前为止，大约有50家中央一级预算单位进行了非税收入收缴改革，在4家中标银行中，我们占据了80%左右的代理业务。这说明，中信银行的服务能力得到了认可。
“三驾马车”驾驭风险
问：在您上任之初，中信当时面临最大的难题是什么？现在是否得到了解决？
陈小宪：当时最突出的问题是资本消耗过度，一方面资本不够，另一方面不知道有限或者科学地使用资本。还有一个问题就是风险控制问题，我们对风险认识不足。
驾驭风险，培育特色风险文化，必须根植于理念、体制、技术，而最根本的是理念。这三个方面都趋向完善，我们才能对风险有更深刻的认识，也才能更有效地驾驭、控制、覆盖风险，这就是我当时讲的“三驾马车”。
体制上，现在我们有集体讨论制度，不再是“一支笔”，另外再配合“领导否决权制”和“第一责任人制”，行政级别越高越有否决权，但没有参与权，限制行政权利干预贷款权利，“第一责任人制”就是谁提出设想，谁就必须确认资料完整，必须承担相应的责任等。像类似风险体制，我们还有很多。
技术上，衡量风险得有量化的标准、有收益的标准、有风险减值的标准等，形成了一定的模型和技术。有了这样的技术，我们操作起来就更标准了。
最关键的是理念。国际上通行的“四眼原则”，意思就是说在每个审批环节都要由两个人把关，实际上是一个制衡的关系，还有很多类似于这样的原则，这是一种风险理念。比如，我们说的质量是发展的第一主题，这个也是关注风险的理念，它告诫我们所有的发展离不开质量。
推行零售银行业务战略
问：中信银行这两年零售业务发展很快，并成立了私人银行中心，这是否意味着中信战略重心的转移？
陈小宪：私人银行是我们零售银行战略的一个组成部分。2004年底我们就对外宣布，推行有自己特色的零售银行业务战略。
我们对公业务很强，但是对公业务有几大特点：第一，企业直接融资发展很快，这样优质客户就越来越少；第二，对公业务利差的缩小，今后是一个国际的趋势，必须未雨绸缪；第三，财富结构的变化，随着我国经济的发展，每年对私业务的收入增长超过对公一倍，作为一家银行不能放弃这个市场。
中信银行要走和其他银行不一样的零售银行的发展道路。比如发展路径问题，一般来讲，发展零售银行是依次要经历客户的积累、经营、增值这三个环节。我们直接一步切入到客户经营这个层面。2005年开始我们就狠抓客户的经营，以大力发展理财业务来带动客户的积累。当积累到一定客户的时候，就迅速开展第三个阶段，即进入客户的增值阶段，私人银行就是客户的增值的外在表现之一。
挑战压力激励员工
问：人才是现代企业竞争力的重要组成部分，在人才战略方面，中信有什么特点？
陈小宪：我们的人才战略是与员工自身的发展和培养相结合的。我们有信心在竞争中，不断地吸纳优秀人才。
对员工我们有奖惩分明的激励机制，为了达到我们的战略目标，每个员工都要能够承受压力和挑战。如果激励机制和压力机制达到了效果，那么我们员工创造的东西，往往超出我的想象。这就是压力和动力、压力和魅力的关系问题。
股份制商业银行竞争严酷，我们每天都在竞争中往前走，谁愿意一直承担这样的压力呢？你把压力转换为一种吸引自己的魅力，要敢于面对它，并得到成功、得到承认。
总体来讲，我们的员工有很优秀的地方。但是，我个人认为在经营的理念上、在一些要求上，还没有达到国内最先进商业银行员工的要求，我们的目标是要努力走在中外银行竞争的前列。
《变形金刚2》送票！
