阳光保险三年成长纪实(组图)

　　阳光保险三年成长纪实(组图)

　　本报记者杨兆敏

　　中国保险业又好又快发展之路的探索者

　　——阳光保险三年成长纪实

　　酷暑中，有人给你递来一瓶水；寒冬时节，有人为你披上一件大衣；暴雨如注时，还有人替你撑起一把伞……当这些温馨的情景出现在事故现场，心情焦躁的事主一定忘不了霎那间的感动，更不会忘记及时送上体贴的查勘定损人员，他们来自年轻的阳光财险。

　　这样的保险公司，在忠诚地为你提供人身财产安全保障时，还贴心贴肝地关爱着你，不选择都难。于是，成立三年，阳光财险创造了业内奇迹：2006年，保费收入17.51亿元，一举刷新了新设保险公司第一个完整经营年度保费收入历史纪录；2007年，实现保费收入41.53亿元，继续保持同项历史纪录，同时，在全国42家财产保险公司中，市场份额跃居第九。

　　新公司，具有铺摊子、抢地盘的强攻能力并不罕见，难得的是，在各项准备金提取近32亿元的前提下，第二个完整经营年度，阳光财险实现盈利2300万元，这又打破了财产保险公司开业三至五年经营亏损的常规。

　　“32亿元”，这是一个不能忽视的数字。因为，对于一个高速发展的保险公司，准备金提转差和准备金是否足额提取，是影响经营成果的重要因素。由此，更不能小看“2300万元”，这是经营能力的重大明证。

　　这个善攻能守的保险新锐，在攻城掠地的同时，还大手笔地谋划布局，走上了快速集团化之路：2007年3月和10月，经中国保监会批准，阳光保险控股公司和阳光人寿获准筹建，进入全行业7家控股（集团）系列，其余6家是中国人保集团、中国人寿集团、中国平安集团等中国保险业的“大哥大”。

　　还有一些数据不得不提：自阳光财险开业不到三年的时间，解决就业1.5万人，上缴税收近4亿元；2006年和2007年，连续两年投资收益率位居全行业首位；阳光控股实现利润0.96亿元，总资产增长15倍，达160亿元。

　　面对阳光保险这些不俗的成绩单，3月4日，中国保监会主席吴定富在阳光保险调研时肯定，阳光保险给保险业能否做到又好又快发展作了一个很好的回答。

　　3月20日，阳光保险控股股份有限公司更名暨阳光人寿保险股份有限公司开业新闻发布会，在阳光保险北京总部举行。图为出席新闻发布会的阳光保险集团、阳光寿险公司领导班子成员回答记者提问（左一为阳光保险集团董事长兼总裁张维功）。（摄影许严）

　　阳光保险集团秉承“打造最具品质和实力的保险公司”的公司愿景，以崇高的道德水准、高效健全的管理和高素质、高境界、高度职业化的员工队伍，为客户提供优质稳定的服务，成为高成长性的公司，成为客户首选的公司，成为优秀人才向往的公司。（摄影许严）

　　阳光保险具有高度社会责任感，自开业以来一直积极参与社会公益活动。与团中央合作启动“全国青春建功新农村”暨促进农村青年转移就业创业活动；为中国国家体操队，西柏坡、韶山纪念地等赠送巨额保险。图为向中国第22次南极科考提供保险服务（南极科考队供图）。

　　一、生得其时领风骚

　　毫无疑问，阳光保险是由中国保险业快速发展催生出来的。

　　2004年，中国保险业已经有了一定的发展，与刚刚恢复保险业的1980年相比，仅保费收入就从4亿多元人民币，增长为4318.1亿元。与中国加入WTO的步调相一致，保险业将全面对外开放，这一切，促使中国保险业在深化保险企业改革，探索保险经营方式上“跑步前进”，就国有保险公司而言，重组改制已全面完成，从监管来说，中国保监会放开尘封8年之久的中资商业保险公司审批闸门。

　　这个时候，张维功任广东保监局党委书记、局长。

　　这位出生于1963年的保监系统内最年轻的局级干部，在八十年代初进入保险业，从山东潍坊人保最基层业务员干起，已经经历了潍坊人保党委书记、总经理，人保山东分公司副总经理，江苏保监局党委书记、局长等职，拥有丰富的从业经验、深厚的理论功底和娴熟的管理技巧，前途一片光明。

　　政府推动和政策支持是保险业发展的重要动力。对于这个快速发展的中国保险市场，张维功的理解是透彻而深刻的，于是，看准这是一个实现自己理想的好时机，2004年5月，他辞官下海来到北京，踏上“亲手创办一家完全符合现代企业制度要求的金融保险企业”的创业之路。

　　2004年12月，筹建阳光财产保险公司获批，次年7月顺利开业。到现在，张维功已经是阳光财产保险、阳光保险集团、阳光人寿保险公司董事长、总裁。

　　三年间，阳光保险的扩张速度是惊人的，从山东东营开出第一张产险保单开始，阳光产险达到第一个亿元保费用了75天，第二个用40天，第三个用34天，第四个用25天，第五个只用了短短8天……

　　阳光保险迅速发展的背后是中国保险业整体实力的提升，保险业成为国民经济中发展较快的行业之一。2006年中国保险业实现保费收入5641.4亿元，同比增长14.4%；2007年，全国保费收入突破7000亿元。

　　这期间，《国务院关于保险业改革发展的若干意见》于2006年6月26日正式公布。这是保险业界的一件大事，《意见》明确允许保险资产管理公司逐步扩大资产管理范围；支持通过重组、并购等方式，发展保险控股（集团）公司；稳步推进保险公司综合经营试点。

　　此外，中国保监会还出台《关于保险机构投资商业银行股权的通知》，允许保险机构投资境内国有商业银行、股份制商业银行和城市商业银行等未上市银行的股权；中国银监会和中国保监会也签署了《关于加强银保深层次合作和跨业监管合作谅解备忘录》，商业银行投资保险公司的闸门正式开启。2007年，《保险资金境外投资管理暂行办法》又明确规定，允许保险机构运用自由外汇或购汇进行境外投资。

　　保险投资是保险业界除了产品业务外的“另一头等大事”，这一切预示着，全社会对于保险的重要性已经达成共识，即“保险具有经济补偿、资金融通和社会管理功能，是市场经济条件下风险管理的基本手段，是金融体系和社会保障体系的重要组成部分，在社会主义和谐社会建设中具有重要作用。”保险业将有一个加速度的发展。

　　然而，机遇面前，众市场主体一律平等，是加速发展的契机还是徘徊停滞的“拐点”，完全取决于决策者抓机遇的能力以及面对诱惑的定力。毕竟，与阳光财产保险公司先后获准筹建的保险公司共有18家，只有阳光保险一家进入全行业8家控股集团。

　　二、治理结构是根本

　　好的外部环境，给阳光保险带来的只是一个业内人都遇到的发展机会，阳光保险紧紧抓住了，定然有其必然性。对此，张维功“咬定青山不放松”的就是四个字：治理结构。他有一个坚定不移的信念：治理结构是公司发展的根本。

　　为了这个信念，三年前，张维功在异常艰难中奋斗：扛着资金严重不足压力、顶着行业内舆论的压力，跑了几百家企业，最终寻找到7家企业为初始股东，其中五家为品质优良的国企股东：中石化、南方航空、中国铝业、中外运和广东电力。这个堪称豪华的股东阵容，让阳光财险成立之始便备受关注。

　　在保险行业浸濡了20多年，张维功看到太多的因股东问题带来的公司悲喜剧，而通过组建阳光，他切身体会到，股东质量取决于股东投资理念、参股动机和自身实力：一个良好的股东，必须具有投资金融、保险业的很好投资理念；对于经营是“支持而不干预，参与决策而不控制决策”；股东企业本身具有的影响力和对公司将来的后续支持能力，就是实力。

　　“阳光能有快速健康的发展，和阳光股东有良好的理念、很好的质量分不开。”不同的场合，相同的话题，张维功总要说到这个同样的结论。

　　对这些大型国企股东的优势，张维功非常清楚。他认为，国企的优势在于有一定的品牌影响力、实力的支持、经营理念的支持，而且多数国企对于金融保险业的投资都是战略投资，非短期套现。这与保险公司的经营理念相匹配，保险公司对于资金的要求很严格，要求能够长期占用但不能挪用，国企恰好能够做到这一点。更重要的一点是，股东之间具有潜在的和谐文化。

　　尽管保险业发展迅速，但毕竟起步晚、基础薄弱，随着金融综合经营的逐步发展，不同金融行业之间产品替代性不断增强，保险业面临着来自其他金融行业竞争的压力。面对竞争更加激烈的局面，张维功认为胜出的法宝还在于“治理结构”。

　　“好的治理结构，在股权结构上还必须做到股权分散、平衡、多元。”经过三年的发展，在这个问题上他的认识更进一步。张维功认为，股东的影响力、支持力是公司稳固的基石，而且不同的股东能够起到不同的作用。

　　“大国企股东对公司形成稳固的结构能够起到非常重要的作用，尤其在公司起步时期；民营股东的逐利性，则有助于公司强化效益意识；外资股东，尤其是境内的外资股东，对公司的治理机制及风险管控具有不可替代的作用。”张维功这些独到的见解，既来自多年的实践更来源于对中国经济主体的细心观察和研究。

　　实践中，张维功还得出了这样的结论：“高素质、高层次的董事是科学决策的关键。”他认为，不少企业的董事层次较低，许多时候需要层层汇报，决策的准确性和效率会因此而降低，而阳光保险的几个大国企股东派出的董事基本都是班子成员，便于提高决策效率。

　　偶尔想起那段寻找股东的日子，张维功依然能感到一种尖锐的疼痛。不过，一提及目前阳光保险已经形成的非常良好的治理结构和公司治理文化，张维功又倍感欣慰。三年来，阳光得到的都是来自股东大会、股东单位和董事会的大力支持；三年的努力，形成了股东对管理者、董事会对管理者高度信任的治理文化，阳光可以一心一意谋发展，可以完全按照中国经济的发展、保险行业的发展和公司自身的发展战略定位，来安排阶段性的发展和总体的发展目标。

　　“这是我们发展的最大优势，这个优势再过五年、十年，将体现得更加淋漓，作为创业者，我们的精力没有白费。”在1月召开的阳光保险2008年全国工作会议上，张维功满怀信心地总结说。

　　三、文化建设为第一

　　一个企业和其置身其中的行业的关系，理想状态应该是互相促进：行业的发展给企业提供机会，企业的成长又推动行业进一步发展，形成良性互动。阳光保险快速成长，得益于中国保险业大发展，那么，阳光保险又给行业贡献了什么呢？

　　“公司的创建、起步和发展，均以文化为指引”。这是阳光的创始人张维功给出的答案。“我们在公司成立之前，就专门拿出了3个月时间，研究讨论和确立阳光的发展文化，形成完整的体系，然后用文化指导筹建工作，指导公司的初创工作。”

　　这种公司成立伊始，就用公司文化来规范员工行为、用公司文化来识别同类的模式，不仅在保险业里独树一帜，就是在金融行业里也绝无仅有。这也是阳光保险快速健康成长的重要原因。

　　“在很长一段时间里，人们对于改革制度是有认识误区的。为什么要改革？是因为旧制度不合理。但旧的制度为什么不合理，却很少有人去研究。我认为原因很简单，主要是因为想改革的人没有搞清楚文化。只有大家真正地融入一种共同的文化，才能取得事业的大发展。”这就是张维功心目中的文化建设。

　　企业也是有性格特征的，而且还往往会打上创业者的性格烙印。由于张维功不论是在企业里做高管，还是后来出任保监系统高官，都始终把文化建设放在非常重要的位置，而且知道怎样让文化不仅仅停留在口头上，因此，与许多企业把文化挂在墙上不同，阳光保险把文化融入到经营活动的方方面面。

　　与其他保险公司不一样，阳光保险分公司开业，除了要通过当地保监局的验收，还要通过阳光独有的二次验收：“公司文化要与当地市场、当地发展战略结合，当地管理思想也要和公司管理思想结合，这种结合要经过总公司认可，验收通过后分公司才允许开业。”来自总公司的文化验收如果不合格，将推迟开业。

　　阳光保险的历史中，已经有分公司曾经因为没有通过文化验收而推迟开业，这个举动表面看，增加了成本，但对于加强公司凝聚力、让新公司、新员工尽快融入公司，大有裨益。

　　纵观全球保险业，可以发现一个有趣的现象，有的业务发展很快，却品质不佳，还有的公司具有良好品质，可长期发展不起来。张维功由此敏锐地发现，追求品质和实力的结合，是身处其中的公司的最有价值的追求目标。因此，阳光保险成立之初就提出公司愿景是要“打造最具品质和实力的保险公司”。

　　“一个同时具有品质和实力的公司，就像一个有修养、有内涵、健康向上的人，我们就是要把阳光财险打造成这样一个公司。”张维功说。行业文化大多源于企业文化，阳光保险在文化建设方面的努力，无疑能对行业文化发生正面影响。

　　在阳光保险的核心价值观里，有两个根本，即“诚信”和“关爱”，其中的“关爱”，已经成为阳光一道亮丽的风景线。对员工，当很多企业在为员工过生日的时候，阳光不仅给员工过生日，还给员工的父母过生日，那些家在异地、父母超过60岁的员工父母大寿，公司都会给员工放两天假，让员工带着公司准备的生日礼金回家看望老人。对客户，则以“一瓶水、一件大衣、一把伞”最为感人。公司要求，基层员工勘察现场时，要带上一瓶水，客户等了一定时间可能没水喝；北方冬天冷，开车可能没带大衣，下雨了，可能没带雨伞，你都给准备好。“三个一”工程，事情小，影响却很大。

　　关爱客户的“三个一”工程等内容，就是阳光财险在核心文化之外，推出的分项文化内容。这种指导具体分项工作的具体文化，促进了阳光文化建设落到实处。

　　分项文化还有很多。比如，在公司的审计和稽核部门，企业文化的分项描述关键词是“风险、效益”，要求相关人员在开展工作时以控制风险和提高效益为目标；而在IT建设部门，企业文化的分项关键词就换成了“先进、实用、高效、规范、安全”。

　　文化分项建设简单、明确，切合工作实际需要，实行起来，阳光人切身感受到，分项文化建设，对制度规范起到了重要的作用。同时，阳光文化的推行，让阳光人形成了阳光特有的思维模式和价值导向，统一了公司的经营理念和发展思想。

　　四、战略规划指方向

　　“阳光三年走过的路、创造的业绩，超过了保险业很多成立十年的公司。”这是保监会主席吴定富3月4日在阳光保险调研时说的。

　　三年抵别人十年，如何做到？阳光保险的员工多半会回答说，在这里工作，一天抵三天，一年抵三年，三年自然就抵十年。说完这句半玩笑的话，他们又会非常郑重地告诉你，这一切还得益于公司规划、设计得当。

　　“战略规划是企业的方向指引。”对于公司成立之初的预见、规划能力。张维功总结认为，就是九个字，“看得远、想得明、做得实。”

　　目前，阳光保险走出的三步曲是：首先申请设立产险，目标是用较少的资金，较短的时间实现盈利，以获得股东的理解和支持，为后续战略安排做好铺垫；先于寿险组建了控股集团，这样有利于理顺资本控制关系，实现集约管理；迅速组建寿险，则是公司整体战略的总体安排。

　　张维功解释说，这决不是巧合，三年前，对于将来怎么发展，把公司做成什么样，在出发建公司之前，自己就已经考虑清楚了：在保险行业里，产险相对来说盈利时间短，从这里入手，能在较短时间里实现盈利，赢得股东的理解和支持，然后通过控股搭建起一个平台，再设立寿险。如果反过来，先成立寿险，再成立财险，一段时间内将陷在亏损的泥沼里，得不到股东的理解、信任和支持，公司战略推进无从谈起。

　　“公司成立之后，每件事，都是一步一步扎扎实实地推进，用一条恒心、一个决心、一颗忠心去推进。”说到“做得实”，张维功有些动情。

　　张维功想更早一些干寿险，所以，2006年，阳光财险就向保监会递交了寿险公司的筹建申请。递交后不久，“国十条”出台，张维功率领班子成员认真学习了相关文件后，认为阳光财险发展保险控股集团的空间还有，于是就向中国保监会递交了一个名为“阳光保险发展战略及设立寿险公司的请示”。2007年3月28日，保监会正式同意组建阳光控股公司和在此基础上组建阳光人寿保险公司；4月26日，控股公司的筹备材料上报保监会，5月13日，保监会正式批复筹备。6月22日，仅仅用了36天的时间，保险控股正式成立，注册资本金27.5亿元。2007年年底，阳光人寿保险公司开业，目前9家分公司正在筹建中。

　　这样的雷厉风行的行事风格，难怪张维功要动情。

　　张维功还透露，公司在成立之初就确立了四步走的发展战略：“用三年左右的时间，着力打造中国最优秀、最具成长力的新兴保险公司；用7～10年左右的时间，打造中国最有品质的保险公司；用10～15年左右的时间，打造国内优秀的金融保险集团；在公司成立20年左右的时期，打造世界级的金融保险集团。”事实告诉大家，战略已开始提前实施了。

　　五、不竭动力是创新

　　中国保险市场有着巨大的发展潜力：持续高速增长的经济、庞大的人口规模、快速积累的个人财富、改革中的社会保障体制、未充分开发的市场，这一切，都预示着一个高速增长的前景。

　　比如，在刚刚过去的南方大面积雨雪冰冻灾害中，保险企业积极行动，全力做好抗灾理赔工作，阳光保险仅3月3日，就向中国铝业支付了6000万元国内单笔最大的雪灾保险预付赔款。当时，中国铝业的有关人士就表示，这是“雪中送炭”，能够在中国铝业贵州公司灾后重建中发挥重要作用。

　　尽管各保险企业积极履行社会和保险责任，但是，保险行业赔付额只有10多亿元，与高达1100多亿元的损失额相比，悬殊巨大，这种“保险覆盖面有限”的现状，给保险公司开疆拓土提供了巨大的空间。

　　一只眼睛盯着市场，另一只盯着的是竞争对手。张维功看到问题的另外一面是，随着保险业整体发展意识的增强和发展能力的提高，阳光保险将面临更大的竞争压力。“压力之下谋发展，创新是不竭的动力。”张维功说。

　　在张维功的带领下，阳光保险不仅在保险业界创下发展速度的纪录，在理论和工作方法上，也屡屡创新，比如，在保险业首次提出了边际成本率的概念。

　　这个概念源于盈利模式创新。阳光保险推行“红黄蓝”盈利模式。“红”，指的是红区业务，是坚决不能做的业务；“蓝”指的是蓝区业务，是盈利空间比较大的业务；中间就是“黄”色地带，属于零利润业务和无利润业务。公司据此划分出目标市场，坚持“抓两头、放中间”，坚决不做亏损业务，通过资源调整加大对蓝区业务的倾斜。

　　这个创新，源于张维功对保险业中一个管理弊端的深刻认识。他说，有的老公司里存在这样的现象，两个业务员十年内分别给公司收了1000万保费，但十年下来，一个业务员可能只赔了200万，另一个则可能赔了1500万甚至2000万，可是两个人在公司里的待遇却是一样的。

　　“在阳光保险不能出现这样的现象”，张维功说，阳光要把所有的东西都累计出来计算，不仅要体现员工业绩，还要体现出员工在企业里存在的价值和作用的不同。为此，公司提出了边际成本率的概念，以此区分新老业务，衡量业务质量好坏与经营效果好差。

　　“把价格竞争提升为价值竞争”，这是保险行业一直呼吁的一件事情。但种种原因导致行业内价格战硝烟四起，对此，阳光保险从销售模式的管理创新上，来进行尝试，创立之初就提出了“直销、直售和渠道”分类管理的概念。

　　为了让大家尽快理解，张维功用打鱼来做比方。他说，好比打鱼，一种是自己有船队，一种是上门去让人来送鱼，再一种就是到集市去收鱼。目的都是鱼，三种模式都能得来业务，但成本与管理却都是不一样的。为此，阳光保险制定了财险业务销售的第一个《基本法》，对三种不同模式实行分类管理，直销团队化、直售营销化、渠道专属化，有效地支持销售管理及销售队伍管理。

　　“三种销售模式的管理，对阳光下一步形成核心的业务优势将起到非常重要的作用。”在向吴定富主席汇报时，张维功信心百倍。他说，在阳光，对渠道要求全国都实行专属化管理，任何和代理公司、经纪公司打交道的人，必须是专属的人、专属的机构，不允许分散到业务员手中，这样有望杜绝把市场、中介等价格弄乱的现象，同时公司也能做到成本控制。

　　“搞得好和搞得不太好的分公司，仅此管理成本就有3～4个百分点的差距。”张维功说，这种做法非常有价值。

　　三年来，阳光保险让张维功自得的另外一个创新就是理赔的创新。

　　从业实践和监管实践使张维功意识到，理赔人员整体队伍面临严峻的职业道德问题，而通过技术手段节约的赔款可能还不如道德不够带来的损失大。因此，阳光保险成立时，招聘理赔勘查人员时，要求全部是新手，而且尽量多招学生，公司为此不惜支出巨大的培训成本。当然，这又创造了保险行业里的又一个绝无仅有。

　　三年来的实践证明，阳光的理赔成本略低于其他公司，比较好的道德、比较真实的赔付弥补了技术不高的缺憾，阳光保险相信，随着这些具有较高道德水准、没有沾染上坏习性的理赔人员的技术水平的提高，客户的满意度也会更高。

　　从保险公司的角度来说，让客户满意和挤压理赔水分同等重要，而挤压理赔水分显得非常困难。阳光保险为此还做了些制度方面的硬性规定。比如，要求各级班子成员原则上不能到汽车修理厂、4S店去，如果去，必须有人陪同，必须登记等。

　　对于进取的人、进取的公司来说，创新永无止境。阳光控股公司成立后，保监会要求捋顺股权关系，控股公司必须解决如何对产险公司实现绝对控股的问题。经过认真研究相关政策和规定，阳光最终提出“股权出资”的方案，顺利实现了对财产险的绝对控股。不过，这种方式无论是保监会还是工商局都未遇到过先例。对于阳光保险来说，仅仅这个创新，就为公司节省了大量资金，同时还优化了资金流结构。

　　后记

　　张维功曾说：“我们立志做到两个最好，一个是在同期公司中始终发展最好，二是比任何一个同期可比的最好的企业要发展得更快更好。”

　　拥有这样的企业文化，拥有这样的治理结构，拥有这样的创新体系，拥有这样的优秀团队，拥有这样的良好开始，我们相信阳光人能够做到。

　　老子在《道德经》中有言“道生一，一生二，二生三，三生万物。”张维功自信，我们也相信，他率领的年轻的阳光团队，在贯彻科学发展观的大势中，作为中国保险业又好又快发展之路的探索者，三年，只是一个良好的开始，未来还有无数的精彩期待。