陕西惠安公司构建和谐劳动关系记事(图)-搜狐新闻

　　他们把心思用在了职工身上

　　——陕西惠安公司构建和谐劳动关系记事

　　有了104平方米的新房子，工作越来越顺心，姊妹几个工资收入都在稳定增长，大家争着孝敬父母……现在，石雅娟的生活过得很舒心。

　　她是惠安公司四分厂的工会副主席，自参加工作起，就在这个厂工作，从普通职工干到班组长、女工委员……对这个厂的“沧海桑田”有着全景式的经历。

那段“非常不和谐”的日子

　　惠安公司地处陕西户县，是国家“一五”期间156项重点项目之一，是隶属于中国兵器工业集团的大型军工企业，在职职工6000余人。

　　和很多国企一样，惠安公司曾为国家做出过重要贡献，但到上世纪90年代中末期，企业由盛转衰。特别是上世纪90年代中后期，企业陷入了濒于破产的极度困难。

　　“我们姊妹几个都在四分厂，那时工资仅一两百元还经常拖欠，最多时连续六个月没发一分钱，家家生活困难，我们就去蹭父母的。”说起这段，石雅娟十分难过。

　　作为工会副主席，她的工作也很难做。“职工老去总厂闹着要工资，我们一天到晚担心上访；去收会费更头痛，每月1块钱，大家都不愿交。”石雅娟回忆说。

　　王玉虎是惠安公司涂料制造厂的支部书记，他对那段艰难的日子也记忆犹新。“1995年工资开始缓发、欠发，当时一个月才160元，基本生活都保障不了，病了都不敢去医院。劳动关系很混乱，停薪留职的人很多。总厂1980年至1990年分来的大学生基本走光，我们分厂上世纪80年代到1999年分来的大学生一个也没留下。”

　　到2001年，严重的亏损使全厂连续6个月发不出工资，职工生活陷入极度困难，企业更没有能力解决住房、看病、社保等一系列问题，这导致上访不断，最多时600多名职工到厂门口静坐，安全事故更是接二连三，一年连发17次。

　　“非常不和谐”———惠安公司总经理刘建民用这句话来评价那段日子。“首先是生产力不和谐，企业连续亏损多年，根本养活不了6000多名职工，为职工办事有心无力；其次是干群关系不和谐，矛盾重重。”职工与顾客，孰先孰后？

　　2001年9月，企业已经陷入谷底。这时，新班子上任了。

　　但迎接他们的却是一个“下马威”———一起特大安全事故。

　　“实际上这正是劳动关系不和谐在安全生产上的反映。”党委书记刘忠社说，“没有安全就没有一切，没有职工的满意就没有和谐的劳动关系，没有和谐的劳动关系就不会有企业的发展。”

　　其时，新班子面对千疮百孔、问题成堆的企业，需要确立一些处理问题的大原则。而第一步就是先解决物质基础的和谐。“吃饭都解决不了，怎么搞企业？”总经理刘建民说。

　　但讨论时，在“顾客满意”、“职工满意”孰先孰后的问题上却产生了很大分歧。相当多的干部群众认为，只有先让顾客满意了，有了市场，才有基础保障职工利益；刘建民、刘忠社他们却坚信，只有职工满意了，才能有好的管理、好的产品，也才能保证顾客满意，职工是企业发展之本，顾客是企业发展之源。

　　在局外人看来，这似乎无关宏旨，实际上企业却必须澄清。随后，惠安人的脱困发展思路发生了根本性转变，以解决职工的实际困难为着力点，从被动维护稳定转向主动构建和谐。

　　“保工资发放”很快成为管理层的目标、口号，全体职工为之一振，勒紧裤带保工资。数月之后，上访的少了，安全也开始好转，生产也慢慢上来了。

　　紧接着，企业开始实行政策性破产，决策层提出三个“最大限度”，其中第一条是“最大限度地保障职工切身利益”，承诺“让每个职工得到妥善安置”。破产得以顺利实施。

　　轻装上阵后，公司发展加快，开始着手解决多年来的历史遗留问题，先后解决了工资、社保、医疗、住房等共计14大类历史欠账问题。惠安公司在具体落实中有一个原则：凡政策规定明确的，按政策办；凡界限模糊的，一律按有利于职工利益办。

　　扭亏为盈后，惠安公司将利润中的很大一部分拿出来提高工资和住房公积金，改造住宅区。杜建锋清楚地记得，1999年他大学毕业到这里工作，第一个月的所有收入是267元；如今，他已成为科研一所配方班班长，“年收入是过去的近20倍。”

　　科研二所郭德惠所长说：“2001年，职工每月工资500元~700元算高的，现在平均工资在1800元左右，技术人员在2000元以上。”

　　惠安公司发生了变化。“这些变化，我以前想都不敢想。”离休老职工杜云生说，“老有所养，病有所医，居有所住，老有所乐，我都占齐了。”

　　头发花白的杜云生对目前的生活感到很满意———每月25日，他会准时领到3760元养老金；如果身体不舒服，凭着离休干部医疗优待证，一个电话，医生就上门了。药费则两周一报销，一分不差；平日里，老人多数时光都在社区的文化站度过，打打门球，下下棋，弄弄书画，随性所至。

　　一张财务报表显示，现在的惠安已经脱胎换骨：2002年~2003年打基础；2004年扭亏为盈，实现销售收入10亿元；之后，快速发展，2007年实现销售收入27亿元、利润1.6亿元，居兵器行业前茅。

　　几年下来，惠安构建和谐劳动关系的第一步基本完成了。接下来，是从精神文化层面上构建和谐企业。零距离沟通，让职工“气顺”

　　惠安公司有一项制度尽人皆知，叫“零距离沟通”。就是每逢周四，企业领导敞开大门，与职工就任何问题倾心交谈。

　　因为历史欠账太多，一开始职工络绎不绝，领导经常要很晚才能下班。后来随着企业的发展，职工的老问题基本解决了，来找领导的职工就少了，但是沟通的传统却保留了下来。每逢企业有大的决策和政策出台，职工就会自动在这一天找领导沟通，领导也把这一天作为听取职工意见、向职工做解释工作的机会。

　　这是惠安在精神文化层面构建和谐的最简单、也是最有效的手段。刘建民总经理说：“原来大家情绪很不好，干群关系不和谐，班子内部矛盾很激烈。”职工们清楚，除了没有解决问题的经济基础，还有一个很重要的原因是没有沟通的渠道，群众气不顺。

　　实现政策性破产时，职工抵触情绪很大。企业就将“零距离沟通”放大，抽调42名干部组成8个工作组，深入街坊、班组面对面沟通，先后座谈100余次，发放宣传册两万余份，做到人手一册，在关键时候又三次向职工发出公开信。结果，改革得到了职工的充分支持。

　　仅有“零距离沟通”还不够。惠安建立了一整套充分体现“公平、公正、公开”的制度，并逐步形成了惠安的和谐文化。

　　惠安的干部都是按制度经过考试、竞聘上岗的。第一次考试，8个教室装了8个摄像头，谁敢作弊当场公布。“我、总经理和大家一起闭卷考试，当时很紧张，每天再累再忙也要想办法看书。”党委书记刘忠社说。“如果我们自己都过不了关，怎么要求别人？”

　　因为干部手中有更多的资源和机会，所以惠安的和谐文化中，对干部加强制衡、约束是很重要的内容。在14个方面的制度中都实行了责任追究，不仅与效益直接挂钩，而且与提升、任免密切关联。在所有涉及利益调整的重大改革前，惠安都特别对中层干部提出要求，预防以权谋私。如在实施政策性破产前，专门发出通知，不许任何人调动亲属和身边工作人员。

　　机会的均等和任用过程中的制约，让职工心服口服，而干部则敢于负责。职工冯德刚还记得，过去大家上班都吊儿郎当，不按时上班的大有人在，干部也睁只眼闭只眼。“现在对劳动纪律、工作制度，大家都服从、认可。”

　　由于做到了“公平、公正、公开”，连续三年，全体员工对领导班子进行无记名投票测评，满意率达100%。

　　与此同时，针对职工的职业生涯设计也开始实施。该制度涵盖全体职工，为每个人量身订做符合自己实际的发展路径和目标。

　　33岁的杜建锋是科研一所配方班班长，每年的津贴、奖励达到五六万元。“我虽然只是个小小的班长，但比处长拿得还多。更重要的是，在这个岗位我能充分施展长处。”小杜说。

　　科研二所所长郭德惠的经历更是对该制度的最好见证。最近，他作为集团公司科技带头人，津贴由每月4000元提高到5000元，被聘为所长并被授予省劳模称号。2005年，企业召开科技大会时，曾经用一张大大的支票奖励他1万元。“收入、荣誉等都是对科研人员的极大激励和肯定。”他说。

　　“实际上，这改变了千军万马往行政管理岗位挤的状况，使每个职工都有自己的追求，有发展的空间。”刘忠社说。

　　当所有职工都把工作当成事业来做时，惠安的和谐企业建设就渐入了佳境。收入差距拉大：一个新的课题

　　企业在发展，收入在提高，住房在改善，干群关系日渐和谐……但是人的目标也在发展，所以构建和谐就不能停步。企业在高速发展中，市场化的管理带来高效率的同时，不可避免地出现了收入差距不断扩大的问题。

　　“企业和谐的核心是劳动关系的和谐，而劳动关系的核心是分配关系。”惠安的领导班子敏锐地捕捉到了这个新的不和谐动向，并提出了构建和谐的新思路。他们从构建和谐分配入手，确立了“效益优先、兼顾公平”的分配模式，让员工共享发展成果，从而达到新的、更高层次的和谐。

　　目前职工们看病有医保，养老有社保，惠安就把着力点放在了“住”和“乐”上。连续几年，惠安在投入大量资金改造住宅区时，对离退休职工给予特别倾斜。为了让大家老有所乐，公司在住宅区建设了具有相当规模的两个文化站。文化站内有球场、健身场、图书室等。同时，他们还组织成立了秦腔、舞蹈、摄影等12个文体协会，每年给每个协会拨付活动经费，由他们将离退休职工组织起来自娱自乐。

　　“两个文化站成了惠安公司最热闹的地方。职工特别是老职工们实实在在地分享到了改革发展的成果。”惠安公司四分厂的工会副主席石雅娟说，“但企业发展后出现了新的不和谐因素———主要是分配差距的存在和加大，这个问题还需要进一步去解决。”石雅娟说，对于这个新课题，企业在分配中正在做出调整。