“变形金刚”复活了？！
一台由中国企业制造的小型挖掘机在美国引起轰动。它弯曲的前爪，竟能在片刻间颠倒过来，重新组合后摇身一变，变成了一台装载机。
这台型号SWEL55的精巧机器，解决了传统的挖掘装载机“两头忙”的毛病，一举获得素有“工业设计奥斯卡”之称的2007年度美国工业设计者协会（IDSA）颁发的“国际杰出设计金奖”。
谁也不会想到，摘取这项大奖的企业湖南山河智能机械股份公司，就在中国腹地长沙市的郊区，创业时间仅有8年。
然而，这不过是中国工程机械企业通过自主创新，实现快速崛起的案例之一。
如今，以柳工、徐工、三一、中联、山推、山河智能、合力、杭叉等为代表的一大批本土企业，与外资品牌的争夺激战正酣。在国内市场寸土必争的同时，这些雄心勃勃的“变形金刚”们，已把目光和触角投向竞争对手身后广阔的全球市场。
从覆灭到再生 我国工程机械行业曾有过令人扼腕的“屈辱史”。
上世纪90年代，外资品牌大举入侵中国市场。由于技术落后和传统体制对市场环境的不适应，整个行业一度陷入被动挨打的困境。
让人心痛的是，许多曾是国家重点投资支持的国有大型企业，如当年推土机全国第一的鞍山一工、全国挖掘机生产基地的抚顺挖掘机厂、曾获国家金牌奖的合肥矿山机器厂、当年全国叉车销量第一的北京叉车总厂等，先后被挤出市场，销声匿迹。
挖掘机被誉为“工程机械之王”，是应用最广泛、技术含量最高、利润相对较丰厚的产品。可是，外资品牌一度在该市场占有90％以上的绝对垄断地位。国内市场对外资品牌格外依赖，一些进口二手挖掘机的公司生意都异常火爆。
2005年，外资品牌携手“涨价”，当时正陷入低利润率泥潭的本土企业，眼看外资品牌“吃香的喝辣的”，竟毫无反击能力。
憋足了劲儿想上挖掘机的柳工集团总裁曾光安，被一家外资品牌的同行挤对：“你们放弃吧，否则会死得很难看”。曾光安血往上涌，怒气冲冲地回答：“我就是少卖1万台装载机，也要把这玩意儿搞出来！”
然而市场反应冷淡。人们对品牌的认可不是一天两天形成的。刚投放时，许多挖掘机租赁公司把本土企业机器的牌子擦掉，重新漆上外资品牌，“怕租不出去”。对于20岁就进入工程机械行业摸爬滚打的曾光安来说，这简直是耻辱。
知耻近乎勇。在柳工，挖掘机事业部最初领命创业的300名员工被称为“亡命之徒、敢死之士”。他们在离总部几十公里外的地方破土开荒，新建厂房，没日没夜地干起来。
柳工挖掘机产量很快由两年前的200台，攀升到去年的2000台。市场越来越接受性价比更优的本土品牌。多年来柳工品牌在客户中积累的信誉正逐渐发挥效用。而在小型挖掘机市场，注重整体设计和制造品质的山河智能公司，其产品的市场占有率已达30％~40％。
“在挖掘机市场，我们只是刚刚站起来，和跨国巨头竞争，要首先活下来，然后一步步向高端市场挺进。”曾光安说，“最关键的是，我们充满斗志！”
被逼出来的自主创新 斗志旺盛，自主意识强，总有一股子“舍我其谁”的架势，是中国工程机械领域众多企业最明显的特征之一。
在柳工，这种精神更多来自传统。这家地处广西偏远山区的企业1958年建厂，最早的两位创业者都是退伍将军，“那时候官兵一致、同吃同住，一边建工厂，一边还要开荒种庄稼。”
在工程机械行业，自主创新之路往往是被“逼上梁山”。
最初，寻求外资品牌合资的本土企业也非常多。在某些地方，吸引外资是一项“政治任务”，如果企业能与“世界500强公司”合作，不论什么形式，可能都是地方政府求之不得的政绩。但一个又一个失败案例给了行业太多的惨痛教训。
工程机械行业的跨国巨头不是吃素的。他们与本土企业合资的模式通常是：第一步，按国家规定，只持有合资公司一半或更少的股份，由合资公司生产整机，但外方绝不出让核心技术，也不转让核心零配件生产线；第二步，让合资公司持续亏损，不断追加投资，中方往往因资金缺乏而跟不上，只好慢慢出让股权，直至失去控股权，甚至最终“合资变独资”，完全由外资掌控。
这一过程中，合资公司表面亏损，但外方通过向合资公司出售核心零配件，早把巨额利润转移走了，其实毫发无损。可本土企业却“赔了夫人又折兵”，技术没学到，连市场也拱手让人。
“跨国企业狡猾得很，人家进来的最终目标就是占领市场，吃掉你的品牌，让本土企业成为它的打工仔。”徐工集团董事长王民说。在经历了与世界工程机械行业的“霸主”卡特比勒十多年磕磕绊绊的“联姻”后，作为本土工程机械的“老大哥”，徐工已决定退出。“没意思了，就是挣点儿分红的钱，不如自己干！”
其实，认清了你死我活的市场铁律后，本土企业反倒可以放手一搏，并释放出极大的活力。目前，在国内装载机市场，本土品牌占有绝对优势，只是在国际市场中的高端市场，还需要进一步努力；汽车起重机市场，经过几年的较量，徐工、中联等本土品牌已基本控制了局面，徐工自主研发的400吨产品已在国际市场多有收获；叉车市场，安徽合力和杭州叉车两家，占有近70％的市场份额；在混凝土泵车序列，三一和中联两家联手，也占有近七成的市场份额。
“自主创新是一种战略。”三一重工执行总裁易小刚博士说，一旦把自己定位成自主创新的企业，就必须摆脱对引进技术的依赖性，“学习技术，最关键的是学人家的方法，而不能单纯模仿，更不能简单地"抄作业"！”
国际化，品牌攻坚战 如果说在本土的“品牌保卫战”中，中国的工程机械企业已经取得了阶段性胜利，那么下一场挑战更加凶险。中国企业的国际化，更是一场品牌攻坚战。
“我们有三个选择：第一，扛着自己的牌子走向世界；第二，成为跨国公司的加工车间；第三，在某一个凄惨的黄昏关门走人。”这是曾光安给柳工6000名员工出的一道选择题。“显然，后两项我们都否定了，可是第一项能否实现，还是个未知数。”
中联集团董事长詹纯新的说法更残酷：“国内市场产能过剩已成定局，再过三五年，技术改造的产能释放出来，这个行业大大小小近两千家企业，一定会有一场残酷的血拼，那时候，活下来的企业，就是能走出去的企业。”
也许因为有联想持股的“血缘关系”，中联集团的海外拓展侧重于“整合收购”。詹纯新把中联的各个产品门类划分成各大事业部，实施“借船出海”战略，要给每个事业部都寻找到一个最佳的海外合作者，最后形成一支“联合舰队”。为此，中联格外倡导颇具儒学特色的企业文化，“至诚无息，博厚悠远”。不过，中联这种“包容”文化能否为它开创一个国际化的中国品牌，尚不可知。
相对来说，三一集团的走出去战略，更强调自己建厂、稳扎稳打。三一已在印度和美国各投6000万美元建厂。在印度，是为了与跨国品牌抢夺新市场；而打入美国，则是“到霸主的故乡去，贴身感受最高端市场的脉搏和心跳”，本质上是为了“去理解最强大的对手”。对三一这种“进攻性很强”的企业而言，并购整合的难度也许成本更高，不如挽起袖子自己单干。
不过，这一对儿在国内市场上争得水火不容的“同城冤家”，在走向国际市场的道路上，却表现出格外的默契。他们已经约定，绝对不在海外市场互相压价，打“价格战”，因为那无异于“拿起刀子自相残杀”。
更重要的，对他们来说，不论是“三一”的品牌，或是“中联”的品牌，面对国际用户时可能只有一个名字，叫“中国制造”。
20年前，曾光安还是个毛头小伙子。他说，自己当时仰望着世界工程机械行业“王者”的尊容，感到自己那么渺小。今天，在做了很多年的“乖学生”之后，柳工一跃跳上国际竞赛的擂台，那里站立的对手，一个比一个高大，而且某种程度上都曾是中国人的“老师”。
很明显，这是一场力量悬殊的较量。作为新手，中国工程机械行业会有很多选手倒下。而毋庸置疑，将有更多的后来者加入进来。
本报北京4月23日电
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