把科学发展观注入到战略规划之中

　　编者的话：这篇对话录，是由吕德宏博士（美国问题专家，战略基金会研究部副主任）的新作《从思想到行动》引出的。关于战略规划，在以往的战略理论研究中虽常常提到，但没有具体涉及，应该说是个待研究的领域。在中国特色军事变革加速推进之际，人们常常谈到顶层设计问题。顶层设计，是对战略目标及其在时间、空间的展现形态和实现方式的设计，在这个意义上，它属于战略规划问题。那么，什么叫战略规划？如何把握战略规划的思路和方法？怎样把科学发展观注入到战略规划之中？诸多问题，需要我们从事战略理论研究的专家志士做出回答。

　　时间：2008年4月10日

　　地点：中国国际战略研究基金会

　　对话人：李炳彦吕德宏

　　一、国防发展战略研究的又一个起点

　　李：首先祝贺你的大作《从思想到行动——解读美军战略规划》出版。战略规划，也就是我们常说的顶层设计。我们正在推进中国特色军事变革，此书的出版，恰逢其时。从世界范围看，新军事变革的成功与否，并不取决于技术，而是取决于思路，取决于体现思路的设计和使思路贯彻下去的规划。

　　吕：多年的研究，使我深深感到：战略规划是个极具前瞻性的认知与行动复合体。它层次高、牵涉面广，是国家各领域活动和各领域资源在国防顶层的汇合，对安全、经济、科技、社会有相互作用的重大影响。它还涉及到历史的路径、现实的行动和未来的展望，要在考虑科学性和可行性的基础上，对未来做出估计和筹划。横向和纵向复杂性的叠加，构成钱学森所说的典型的开放式复杂巨系统。李：这使我联想到上世纪80年代中后期，北京兴起的那场“国防发展战略研究热”。那场“战略研究热”兴起的背景是：1985年，中央军委提出我军建设指导思想实行战略性转变，即“从早打、大打、打核大战的临战状态，转到和平时期建设的轨道上来”。我军公开的、广泛性学术研究，由此登上了战略的殿堂。这次研究活动，不只是思想的解放，观念的突破，更重要的是，学者们提出的许多创见，影响了一代人的思想。比如，国家利益至上，军人为国家利益而存在；着眼长远，规划未来；由应对全面战争，转向应对局部战争；走军民兼容之路，以变革的眼光确定发展目标，选择发展道路，等等。

　　吕：20多年来，我国战略理论研究有了长足的前进。发展到今天，主要在两个方面成果显著。一是基本理论研究，包括战略思想、战略原则、战略文化、战略思维等。二是时政研究，主要是国际安全环境，大国关系，地缘政治，现实的危机事件评说等。另一方面，我感到，战略理论研究，乃至军事学术研究，不足之处还是大家常讲的：重认识，轻操作；重定性，轻定量；重当前，轻未来……许多文章是从概念到概念，从思想到思想。

　　李：是啊，我们不缺思想，我们有丰富的思想。问题是如何把战略思想转化为战略步骤，转化为战略行动，这中间需要有个桥梁——战略规划。您把这本书取名为《从思想到行动》，良苦用心是否就在于要搭建这个桥。在战略理论研究中，应当特别注重战略规划这个环节。军队建设贯彻落实科学发展观，最重要的是把科学发展观注入到战略规划之中。规划科学了，才能科学发展。胡主席讲的关于国防建设的几个统筹，都需要通过规划来实现。

　　二、弄清改革与变革、计划与规划的关系

　　吕：方向决定成败，细节决定好坏。战略规划的确是个复杂的综合体，相关因素多，又盘根错节。我们在研究过程中，每个新发现的喜悦，很快就被对更深和更多问题的困扰所取代。学者们过去研究美军，多注重结果，轻视过程。战略规划重在研究过程。

　　李：可能正是因为复杂，涉足的人少。其实，涉及复杂性问题，还是抓主要矛盾，“抓纲带目”，把握重心，找到逻辑起点，运用顶层设计的思路和方法。你概括的“复杂问题简明化，简明问题框架化，框架问题流程化，流程问题定量化，”就很好。“删繁就简三秋树，标新立异二月花”。关键是怎样思考。理论思考有三种判断：第一种是实然判断，主要弄清是什么，怎么样？第二种是必然判断，主要弄清为什么，会怎样？第三种是应然判断，主要弄清应该怎么样、怎么办？科学的思考要三种判断相统一，而我们常常缺少第三种判断，总是先思考不可能。于是，自己限定了自己。

　　吕：非常对。在实践中，这三种判断相互支撑，缺一不可。特别是如果不先从应该怎么样、应该怎么办的角度研究，怎么样、怎么看的问题就弄不透，深入不下去，不清楚哪些要素和关系对怎么办的问题有影响，容易陷于低水平徘徊。比如研究国际安全形势，如果对自身的目标和期望不清楚，那么就很难得出有效的结论，因为国际形势的好坏只有与自身的目标联系起来才有意义。

　　李：与这个看法相关联，需要弄清两个概念——改革和变革。改革是针对现实矛盾，现实问题，是为了克服现在已经存在的问题而被动进行自我调整的过程。变革则是着眼未来的需要和环境的变化，主动进行自我重塑的过程。虽然二者在现实中相互交织，但区别是明显的。改革意味着现状已经难以为继；而即使在现状甚好的情况下，变革也可以发生。指出这个区别的意义在于，由于改革往往着眼问题，容易限制自己的视野；变革则着眼于理想的目标，用理想目标来权衡进退取舍。当然，改革可为变革奠定基础，变革可为改革明确前提。上个世纪60年代初，美五角大楼处于风雨飘摇之中，三军利益争夺，资源浪费。麦克纳马拉任国防部长后，推行规划、计划、预算制度，即PPBS系统。这是一场通过变革实现的改革。起初，麦氏让陆海空三军各自提出改自己的方案，没能解决根本问题。PPBS系统使美军从思考“究竟花多少钱才够？”转向先思考“究竟我们应该干什么？”由此，国防资源运用的合理性上升。在麦克纳马拉任职期间，就节约了五六百亿美元。

　　吕：改革与变革相互交织的状况，在美军历史上反复发生。上世纪70年代初到80年代中期，美军进行了10余年的改革，针对的现实问题就是权力分散，三军各自为政，无法实行联合作战，在对外使用武力的行动中暴露出许多问题。这场改革的高潮，是“1986年国防部改组法”，使参联会和国防部的权力得到集中，参联会变成实质意义上的“总参谋部”。90年代初，苏联解体，海湾战争结束，美军在胜利声中，公开提出新军事变革，动因主要不是现实的需要，更多的是未来目标的牵引。美军在上世纪的两场改革，为后来新军事变革奠定了基础。

　　李：改革开放以来，我军建设发生过几次重大变化。第一次是1985年，我军建设指导思想实行战略性转变，军队裁员百万，陆军由以往的野战军变为集团军，把独立的技术兵种融入集团军。第二次是上世纪90年代到21世纪初，军队又先后裁减50万和20万，在原来的陆军编成中，部分集团军实行了军旅制。与此同时，陆军装备大幅度更新换代，C3I系统也随之发展起来。这些改革，使我军由数量规模型向质量效益型转变，迈出了可喜的步伐。但无庸置辩，这些举措还都是在原有架构内的调整，是以裁军为契机，以减员为主要思考目标。当然，我军的改革，也在为推进中国特色军事变革不断铺路。

　　吕：战略规划是使改革和变革有机结合起来的重要环节，它是战略管理的核心。规划和计划不同，计划针对的是事件，是近期或眼前的安排。规划针对的则是一连串事件构成的过程，是关于长远的设计。战略规划的时间段一般在15到20年。在我们的认识中，要有“三个美军”：一个现实的美军，即随时准备拉出去使用的美军；一个是规划中的美军，即将在15年前后建成的美军；三是构想中的美军，即学术理论思考中的20到30年的美军。美国战略界在20世纪70年代开始讨论2000年的世界和21世纪问题，这种超前的眼光，牵动着美军全局的布势和对技术的长远投资，也为解决近中期问题提供了一个参照系。

　　李：科学的战略规划，要求我军建设应从着眼事件转到着眼进程。即着眼走向未来目标的进程上来，增加如何思考和如何行动的环节，形成近、中、远期决策与行动的良性互动。在战略管理上，实现从对国际事件的临机反应，向主动塑造与灵敏反应并举的转变。以此来衡量，在应急与长远的关系上，既要针对应急事件协调战略资源，形成合力；又要使这种合力可以加速我们迈向未来目标的步伐。处在这个变革的时代，这个多事之秋，通向未来的道路上充满着偶发因素，充满着不确定性。只着眼事件，容易把国防建设的思路，引向应急性的战备工作上去，甚至会使国防意识随着形势的变化而升降。

　　吕：对。外部事件，不过是善缘或恶缘，重要的是建立一个以我为主的进程。为此，战略设计，应从看差距转向看差异。战略设计固然需要参照系，需要吸取外军建设的经验教训，但不能以外军转型模式作为我们建设信息化军队的样板。相反，我军转型就是要有真正的中国特色，在尊重已经掌握的科技规律、管理规律和战斗力生成规律的基础上，探索自主创新之路。比如，美军讲联合作战，它的关键问题是克服分权，参联会只参而不联造成军事行动和军队建设中的诸多弊端。二战后美国的军事改革，归根到底是加强战略集权，是集中统一。我们讲联合作战，集中统一不是问题，重要的是解决在集中统一之下，各军兵种的独特核心作战能力与系统性协作。

　　李：科学的战略规划，要求我们注意理想与限制。理想的未必可行，最优的未必合理。许多学者都讲最好的战略是“不战而屈人之兵”，但这是有条件的，孙子讲“全胜”，是一种境界，一种理想目标。实际上，必须立足于“战胜”。批判的武器不能代替武器的批判，有理想但不能理想化。没有在战场上打赢的能力，何谈“屈人之兵”？战略规划的最大限制是资源。你说得好，如果资源无限多，还要规划干什么！规划就是要在理想与限制、优化与可行的动态平衡中开辟前进的道路。

　　三、对“多种安全威胁、多样化军事任务”做场景描述

　　吕：在20世纪90年代初，海湾战争爆发之前不到一年，美国学者戴维斯较系统地分析了美国与伊拉克之间可能爆发的战争。战争真的爆发后，有人就这个“准确的预测”向他表达敬意。戴维斯表示，这不是预测，这是场景分析。实际上，美军从20世纪70年代末筹建“中东快速部署部队”开始，对中东地区所有可能的冲突前景，都进行了分析和推演。

　　您曾经说过，战略规划的关键是蓝图绘制，绘制蓝图就需要按照顶层设计的正确思路和科学方法去进行。这个思路和方法的简单描述就是：

　　安全环境分析——军事使命任务——军事能力需求——军事力量结构——实施计划方案——资源保障投入——模拟评估选择——决策行动切入。

　　可以看出，这个方法思路的特点是：从未来把握现实，以使命决定能力，由能力创造技术、选择结构等。总之，就是您概括的：“上游”引领“下游”，“顶层”引领“下层”，“前端”引领“后端”。当“上游”问题没弄清时，就去做“下游”的事；“顶层”关系没理顺时，就解决“下层”的问题；“前端”还未动作，“后端”开始忙碌，这就是在战略规划中的逻辑错误。

　　李：战略规划切忌“被当前的重大现实问题所迷惑”。人无远谋，必有近忧。以往，我们研究解决重大现实问题，都是分析历史原因，现在研究解决重大现实问题，要注意分析“未来原因”。从外军发展的情况看，许多现实问题，多出于“无图纸施工”，或“无目标行军”。只着眼重大现实问题的改革，常常会使改革者陷入问题的“怪圈”。有时，为了解决某个现实问题进行的努力，却又引出更多、更突出的新问题，导致改革措施在同一个层面、同一个维度转圈。科学技术发展到今天，战略思维范式也应随之调整。过去是：“实践——技术——理论”；现在是：“理论——技术——实践”。

　　这里存在一个战略设计的着眼点问题。我们过去讲的“短板效应”，是指木桶最短的一块板决定它能装多少水。掌握“短板效应”，有利于找到和解决最薄弱的环节，巩固和发挥某个系统的既有功能。这是一种针对最薄弱环节，提升整体性能的思路。这个思路，对于应急性行动有意义。

　　我们反过来看“短板效应”，则得出“长板效应”，即找到适合未来需要的最长的一块板，让其他板向最长的这块板看齐，使木桶能装更多水。从发展的眼光看，“长板效应”要比“短板效应”更直接地创造出新能力。用某个领域的突破来形成新的方向和标准，在使命、目标、人员、机制以及资源各领域，朝着“长板”的方向、按着“长板”的标准向前进，向上升，提高整个系统的功能。“长板效应”更适用于战略性的转型和创新。

　　吕：“短板效应”针对问题，“长板效应”针对特长。“长板效应”适于设计顶层，“短板效应”适于抬高底层。我军改革和变革，应兼顾“短板效应”和“长板效应”。设计顶层就是设计出那块“长板”，用试验性行动不断验证“长板”的科学性和可行性，探索从现在走向未来的道路。

　　上世纪90年代中期，美国空军进行变革。当时，美国空军参谋长是福格尔曼上将。他在听取各方人员关于军事变革的汇报后，发现不懂的东西比懂的东西多。他的办法是提出一年之后召集空军全体上将峰会，不许谈当前问题（避免牵涉和争论各部门的现实利益），专门探讨20-30年后美国空军应该是什么样；然后从未来回推到现在，提出现在应该怎么办。从而，不仅使空军的变革有了清晰的目标，还使美空军中高级领导者对变革形成战略共识，阻力自然减少许多。

　　李：所以，战略规划不是写材料，推稿子，拿出一个平衡各方面利益的文件。战略规划的过程，是个艰苦的调研、学习、动员、教育、大脑激荡、提出和检验新思路、达成共识的过程。最好的教育和动员，就是让中高级领导干部参与战略思想的创新、战略规划的设计，使之成为变革的主人。还是毛主席说得好，理论一旦被群众所掌握，变为群众的自觉行动，就会产生无穷的力量。变过来说，规划的思想一旦被中高级领导干部所掌握，未来的战略目标一旦在中高级领导干部中形成共识，就能产生强大的执行力。

　　吕：既然是战略设计，必然是长远大计。我们的目标起码要瞄准2020年前后。就世界新军事变革来说，2020年前后将是个“机遇之窗”、“挑战之窗”。到那时，美军和一些发达国家的军事变革，都会取得突破性的阶段性成果，世界军事力量对比将出现重大的不平衡，国际安全环境有可能发生重大变化。

　　李：走向2020年，安全环境的变化还有很多不确定性。胡主席再三强调，要提高我军“应对多种安全威胁、完成多样化军事任务的能力”。一个“多种”，一个“多样化”，是对未来安全环境总的看法，是对我军使命任务总的描述。国防发展战略的顶层设计，就是要从研究“两多”切入，以“两多”为逻辑起点。

　　我们需要对“多种安全威胁、多样化军事任务”，进行系统和细致的场景描述。在此基础上，至少要设定最好场景、最坏场景、最可能场景；探索在这些场景下我军的任务、能力需求和资源需求，通过对比分析，综合出我们国防需求的底线、中线和上线，达到三个动态平衡：当前安全需求与长远安全需求的平衡，主要作战能力与多样化能力的平衡，进攻能力与防御能力的平衡。

　　吕：钱学森倡导的“从定性到定量综合集成研讨厅”，是进行场景分析的最佳方法，可以通过定性与定量相结合，给出各种战略选择及其收益、代价和风险。建立、健全和真正用好这样的研讨厅，我们已是万事俱备，只差统筹。

　　李：大家都说，结构决定功能。在战略规划中，恰恰需要倒过来思考，按功能塑造结构。比如，为应对“多种安全威胁”，完成“多样化军事任务”，未来军队不仅需要更高的军事效能，而且需要更多的灵活性，要有主动塑造能力、危机反应能力、自同步自组织能力，以及自主创新能力等。什么样的结构才能支撑这样的功能呢？当前看来，最接近于理想状态的，是在信息网络支撑下的“模块化编组”、“积木式组合”。新模块不是立足现有装备，而是可实现、能实现的新技术装备。每一个模块都可以代表某种新型核心作战能力，可以单独执行任务，也可以协同起来执行更复杂、更高级的任务。采用模块化的思路建设新型部队，应充分注意虚实结合的问题。对已成熟的那些模块构想，往实处做；对还不够成熟的模块构想，不妨虚一些，做一些功能展示，随着技术的成熟逐步充实这些模块，并同步实现与已经成熟的那些模块之间的顺畅衔接。

　　吕：战略规划的“底”，是资源投入、资源分配、资源保障。美国防部的规划、计划、预算与执行(PPBE)系统，实际是个战略规划制度。这个制度把国防建设看作一个大系统，统筹近、中、远期的军事需求、作战能力、武器装备研发和国防资源，各项规划和计划，最终落实到拨拉算盘珠上。没有战略的预算是会计，没有预算的战略是空想。

　　四、战略规划是科学和艺术的统一

　　李：战略规划的科学性，不仅在于它严密的逻辑性，还在于它的可评估、可选择、可修正性。在今天，模拟仿真技术已经达到相当高的水平，进行战略评估有了更好的工具和条件。孙子说，“兵者国之大事，生死之地，存亡之道，不可不察也。”战略规划亦然。察者，慎之又慎，必须有评估。

　　吕：正如生活不能简化为数字，战略评估也不能简化为数学公式和机械模型。战略博弈的主体是具有活性的人，计算机辅助系统为战略评估带来了更多的科学性，但它无法替代人的创造力，战略规划的科学性和艺术性的最终实现，还得靠人。把战略规划与谋略艺术结合起来，会有广阔的前景。

　　李：战略规划、战略评估，要想到对抗、想到风险，才可能防患于未然，避难于无形。《孙子兵法》“始计篇”，讲的是战略总评估。总评估的战略要素、原则、方法，是“五事七计”。为什么孙子讲完“五事七计”之后，突然笔锋一转，提出“兵者，诡道也”，接着讲起了十三诡道法。乍一看，似乎和前文不联。其实，孙子的意思是，即使按照“五事七计”评估之后，己方占有优势，也不能绝对地说必然取胜。因为力量和力量的运用不同。力量运用奉行“诡道逻辑”，遵循“不守常”法则。战略评估不能拘泥于已确定方面的对比，还要考虑到不确定的方面。不确定的方面是艺术创造的广阔天地。人常说，“计划赶不上变化”，做计划要讲科学，应对变化离不开艺术。战略规划则是科学和艺术的统一。

　　吕：事实是做出评估判断的基础，但仅有这个基础往往是不够的。得力的判断，还需要想象力。至于规划和设计，就更需要创造和想象了。对于事实的争论，只能算是初步的争论；想象力之间的争论，才可能产生艺术的火花。

　　李：当代与古代的最大区别之一，是群体的创造与个体的创造。你在书中说，战略规划是团队行动、代际传承的科学和艺术，这很重要。当代战争和军队建设的复杂性大大上升，驾驭当代和未来不确定性的艺术创造，需要团队协作，由各种类型的人才组成复合型团队。没有科学作基础和规范，想象力和创造力的碰撞都是火星，成不了火焰，难以照亮前行的道路。

　　吕：无论我国还是外国，古代还是当代，真正的战略创造都来自境界。最高境界是对列祖列宗、对子孙后代承担起历史负责，正道直行，有得于内，无待其外。

　　李、吕：肩有担当，心无负重。（李炳彦整理）