“十一五”时期，西北电网公司面临着新的发展机遇。公司总体发展目标是打造“外向型、送出型、规模型”坚强送端电网，加快750千伏骨干网架建设和外送通道建设，实现公司发展和电网发展再上新台阶。为适应新的发展要求，公司审时度势，作出了“加快信息化建设，建成公司ERP系统”的决策，用领先的理念转变观念，用最佳业务实践提升管理，用信息化助推公司发展和电网发展，走出了一条开拓创新之路。
西北电网公司ERP系统覆盖公司本部、两个750千伏输变电运行公司及各项目部。该项目于2007年1月24日启动建设，同年8月28日一期工程上线，目前二期工程正在加紧建设中。
再造管理流程 西北电网公司是覆盖面积最大的区域电网公司。电网建设、运行点多面广，管理难度大，特别是随着西北电网750千伏电网的发展，传统的管理模式难以适应公司发展运营的要求。利用信息化手段，有效整合公司各类资源，实施集约化发展和精细化管理，充分发挥规模优势，减少资源浪费，已成为公司转变发展方式的重要内容。
西北电网公司以国际化视野，构建创新型企业。公司与全球最大的管理咨询企业埃森哲公司建立了战略伙伴关系，开发建设ERP信息资源管理系统，推动管理流程再上新台阶。ERP（EnterpriseResourcesPlanning）是一种国际上先进的管理模式和管理理念。它建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件，为企业决策层及员工提供决策运行手段。
西北电网公司在落实国家电网公司制定的“SG186”信息化总体发展战略中，制定了建设ERP系统的计划和实施方案，被国家电网公司列为试点示范项目。
通过深入细致的调查研究，西北电网公司勾画出ERP系统建设蓝图，即按照“SG186”工程的总体要求，构建覆盖公司财务管理、项目管理、物资管理、资产管理等业务的纵向贯通、横向集成的企业级信息系统，实现各业务信息的上下畅通和数据共享，确保数据的惟一性、准确性、及时性和有效性。
在项目进行过程中，公司领导层坚持每周听取项目进展汇报，定期召开项目指导委员会和实施人员座谈会，解决项目实施过程中出现的重大管理问题。相关部门通力合作，积极参与，克服ERP系统建设和日常业务工作之间的矛盾，抽调业务骨干参与项目实施，在项目实施团队中没有上下班的时间概念，不扯皮、不推诿，问题不过夜，形成了“ERP无小事”的工作氛围。
经过60余次的调研访谈，了解公司的现状与最佳实践的差距和系统需求；讨论中发现不同类型问题85个，涉及跨专业的问题47个；制定业务流程128个，涵盖了一期项目涉及业务领域的所有流程；进行了单元测试148个案例、集成测试15个案例和试运行30个案例的检验；确保了ERP项目建设的顺利实施。
提高经营效能 西北电网公司ERP系统自2007年8月底上线至今已实现了平稳过渡、安全运行，带来了公司工作方式和管理理念的深刻变革，为公司管理水平和经济效益的提升插上了强劲的翅膀。
ERP系统建设是在充分借鉴最佳实践的基础上，应用最佳实践转变管理方式和管理理念，利用信息系统固化业务流程，提升公司的精细化管理、标准化建设水平。实现了从分散化向集约化管理的转变，从粗放型向精细化管理的转变，从个性化向标准化流程管理的转变。
在项目管理方面，按照基建、技改和特殊大修、科技开发、小型基建四类分别管理，实现了从立项、概算管控、计划和进度控制，到采购、核算和决算转资的全过程管理。提升和转变主要体现在：项目管理结构标准化，管控精细化，并实现全过程监督控制。
资产设备管理主要涵盖公司不同类别资产管理的全寿命周期，注重实物资产和财务资产的匹配和关联；通过设备与财务资产之间的信息关联和及时互动，实现“账、卡、物”的一致，进而提升维护工作的管理精细化程度。
物资管理主要涵盖各类物资以及服务，从采购计划、采购策略、采购执行到发票和付款进行全过程管控。通过归口采购和上下统一集中管理，降低采购成本、节约资金。
财务管理实现总账、应收应付、固定资产、工程会计等多种财务职能，对整体业务进行管控。通过财务和业务的集成，实现财务对业务过程的监督控制，改变以前注重两头，忽略业务中间过程的财务管理模式。
ERP系统的实施也推动了公司管理理念的转变：打破部门之间的壁垒，从过去的部门职能化管理转变为流程化管理，使各部门之间的工作衔接更加紧密，信息更加畅通；树立部门之间和员工之间相互协作的意识，进一步提高工作效率，营造和谐氛围；充分体现出精细化、科学化和高效的管理理念。
西北电网公司开展学习型企业建设，组织各种形式的学习趣味活动，增强团队意识和职工密切配合的能力。
西北电网电力调度中心集控室。
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