2004年初的一天,出任总经理的黄天文到中钢集团报到。为了解公司的整体情况,他笑着对当时的办公室主任说:“咱们到公司各个部门走一圈吧。”
办公室主任听后挠了挠头,说:“黄总,您要有个心理准备,恐怕至少得一整天时间。
”
第二天早上,他们开车从西单的办公楼出发,先是到了北京城南的丰台,接下来是东城区的东四,然后是北边的亚运村……在京城东南西北跑了个遍,回到总部,已是华灯初上。
可是,几天后发生的一件事却让黄天文很是尴尬。或许,正是这件事,促使他在中钢集团进行大规模的“削藩”行动。
“你们中钢真的是很有钱啊!哈哈哈。”一个客户一见到黄天文就说。黄天文有些不知所云,但听出来这笑声充满了嘲讽。
后来经过调查才弄明白。原来,在一个订货会上,这个客户竟然同时接到了来自中钢不同部门的四五个约请,要谈的都是买同一个产品,而且时间又都恰巧约在了同一天的中午。更可气的是,每个部门都彼此砍价,恶性竞争。
说起来似乎并不奇怪。中钢集团是由原来属于冶金部的几个贸易和生产企业“捏”在一起的,每一个企业都有可圈可点的历史,各有一套业务。很多子公司业务重叠,什么产品利润高就卖什么,主业不清晰,是“有名无实”的集团公司。
中钢集团原名中国钢铁工贸集团公司,后来更名为中国中钢集团公司。当时的情况是,不仅总部名字响亮,而且子公司的名字也“各有千秋”,比如中国冶金进出口总公司、中国钢铁炉料总公司等,很多都是上世纪八九十年代成立的“中”字头企业。
“这个情况如同企业有了恶性肿瘤,必须处理掉。要不然你浑身到处都是病,想跑也跑不动。”黄天文笑着说。
黄天文改革的思路清晰又简单。为了形成统一的标识,他进行整合所做的第一件事便是改名。
可是,此举遭遇了来自各个分公司的阻力:“如果取消了,"中"字头的审批以后就再也拿不到了……”但黄天文还是“削藩”,把所有子公司名字的前面统一为“中钢集团”。
名字难改,但更难的还在后面。由于中钢大部分企业是原冶金部遗留下来的企业“打包”组成,很多企业历史包袱沉重。计划经济时期,因为垄断,资源统一配置,统一供应,没有竞争要求,业务很好。但转轨后,企业不适应市场经济,担保、债务、官司缠身,把这个“年轻”的集团公司拖累得“瘦骨嶙峋”,2003年主营业务收入仅为123亿元。
因此,自2004年开始,中钢集团果断关掉了大量地方子公司,只保留上海、天津、深圳三家省级子公司,关停比例达到95%。
黄天文的“手术”坚决而干脆,最典型的当数2004年5月破产清算香港分公司。
截至2004年5月,中钢集团所属香港分公司欠银行的债务达到几千万美元,但由于是国有企业,即使亏损也照样生存。当黄天文要“裁掉”这家企业的时候,各方阻力不期而至。但黄天文顶住压力,对这家情况复杂而且“难缠”的公司进行了破产清算,以几百万美元的代价一次了断,为中钢“轻装上阵”打了一场漂亮仗。
2004年以来,通过歇业、关闭、划转等多种方式,集团先后对48家子公司进行了处置和改革,消化处理历史潜亏几十亿元。在原来的基础上,合并组建了14家专业公司。
当时,黄天文对这些专业公司的负责人说:“卖钢笔的就不要卖茶杯,每一个子公司经营的业务不得交叉,并且其业务在行业中要排名"三甲"”。
经过专业化梳理后,中钢下属子公司重新核定了主营业务,子公司业务不再交叉,几大主营业务逐渐处于行业龙头地位。专业化运营让二级公司焕发了青春。2007年底,一些二级公司的销售收入突破了200亿元,比当年的集团公司还多。
2004年11月,中钢提出了两大目标,一是在国内,要加强企业之间的联合、兼并,围绕主业发展方向,逐渐完善服务功能;二是在海外,重点加强海外矿产资源的开发。
从2005年至今,中钢先后兼并重组了西安冶金机械有限公司、洛阳耐火材料集团有限公司、吉林铁合金股份有限公司等,完成了中钢的首轮战略布局。
从2003年到2007年,短短4年时间,中钢集团经过内部整合,坚持发展自己主营业务,优化兼并行业龙头企业,实现了跨越式发展。4年间,销售额从130亿元猛增到1235亿元,这个“没有一家钢厂,不生产一吨钢,但是所有钢厂都离不开”的企业,已成为国内独一无二的钢铁服务行业的“排头兵”,并在国际上独占鳌头。