何庆源：我所看到的中国电信行业20年

    作为中国通信行业20年勃兴历程的见证者和参与者，诺基亚西门子通信公司大中国区董事长何庆源自称是一个“老兵”。他早在1982年便加入老牌固定电话设备商北电网络，并于1988年选择回国工作，成为最早参与到中国通信行业的“海归”之一。

1992年，在移动通信方兴未艾之时，他加盟摩托罗拉，先后负责在中国的销售和合资企业策划，亲历了摩托罗拉在中国的巅峰时期。1998年，何庆源再次加入北电网络，领导大中国区无线业务，任至高级副总裁兼COO。2001年10月，何庆源加入移动通信行业的后起之秀诺基亚，并于2004年4月出任诺基亚（中国）投资有限公司总裁。2006年，随着诺基亚与西门子联合宣布两家公司将合并电信设备部门，成立诺基亚西门子通信公司，何庆源出任该公司大中国区董事长，并继续留任诺基亚（中国）董事。

　　20年间，辗转于数家顶级通信设备商的何庆源见证了中国电信市场的潮起潮落和此消彼长，亲历了在这场史无前例的浪潮中，老牌电信设备商的起伏，一家造纸企业蜕变为移动通信霸主的历程，以及一穷二白的本土厂商如何迅猛崛起。在中国迎来改革开放三十年之际，这位有着爽朗笑声和坦诚观点的通信行业“老兵”向《商务周刊》回顾和梳理了中国通信市场爆发式的发展路径和格局演变。

　　《商务周刊》：您是1980年代的“海归”了，那个时候选择回国来工作的人几乎都是受了改革开放的感召和吸引，您当时回国发展事业的背景原因是什么？

　　何庆源：我是1988年在北电网络时回国来工作的，到今年刚好20年。我记得1986年前后，中国刚要上固网的程控交换机，当时国内的资金也不是很充足，所以中国希望和别的国家合作，获得一些贷款来上程控交换机项目。中国派了不少代表团去和国外大通信企业谈，包括法国阿尔卡特、北电等等。

　　但那时候北美也才刚开始上数字程控交换机。北电错失了这个很好的机会，它把所有的精力都放在美国市场，认为中国不可能这么快上程控。到1987年北电才反应过来中国真的要上程控交换机，但那时候中国已经和NEC在天津、和阿尔卡特在上海、和西门子在北京有合作了。我们落后了。

　　1988年，北电希望从香港派人过来大陆做业务，但当时北电香港办公室的管理层移民走了，所以最后是从加拿大总部直接找了一些华人过来，我就是其中的一个。那时候很多人奇怪，我在加拿大做得好好的为什么要回国工作，事实上当时我是看到这是一个机会，觉得中国经济的发展潜力很大。

　　我是1988年10月份第一次来北京的，当时北电在北京饭店租了几个房间当办公室，做程控交换项目。当时国内通信还比较落后，在北京饭店打10个长途电话到香港，有一个打通就不错了，我们每天要花很多时间在拨电话上。出差去云南、陕西、郑州，一下飞机就要先找返程机票，要不然等你办完事再找机票可能至少要等两天时间。

　　到1989年“六四”期间局势比较复杂，跟我一起回国的3个人中有两个离开了，我还是决定留下来，因为觉得经过10年的增长，改革开放的大趋势应该不会变。

　　《商务周刊》：您在北电是搞固网的，1992年又加盟摩托罗拉去做移动通信了，这期间您看到的中国固网市场和移动通信市场的演变是怎样的？

　　何庆源：在北电时，程控交换机市场发展如我们所预期的那样很是蓬勃，它又属于政府管制的行业，我们把政府关系放在一个非常重要的位置，做了几年之后就积累了很好的资源。我的很多同事当时还不相信本土厂商能给我们带来竞争，但到1990年代末，华为、中兴已经给国外公司在固网上带来沉重的压力。那时候国外厂商的大部分生产都不在中国，只是在中国做组装，也没有做什么本地化的采购，更没有把研发放在中国，所以在成本上无法与华为、中兴竞争。我记得很清楚，1988年我们卖一线设备是200—220美元，到1990年代末期已经降到16—20美金一线。所以中国市场的特质是，一旦国内厂商进来，成本和价格就下降的特别快，而国外公司大部分是上市公司，对利润率有要求。

　　价格下滑导致很多国外公司无法获得利润。在固网方面都只是往后退，没想到要本地化，把成本降低去和国内企业竞争，只是想我的技术好，可以用技术做一个壁垒。但没有想到慢慢的技术壁垒越来越低，国内厂家追赶得非常快，步步后退的国外厂家把市场让出来，所以现在的固网市场基本上是国内厂商的，只有个别来得比较早的国外公司，包括阿尔卡特和西门子，本地化做的比较好，它们还在这个市场生存。

　　1990年前后，在中国有人开始讲移动通信了。中国的第一个模拟移动通讯是摩托罗拉1985年在北京上的，4个基站，用户非常少。当时又是没有人相信中国会上移动通信，因为比较贵，北美在1980年代末也才开始上。我当时想程控交换发展的速度这么快，中国人口这么多，移动通信肯定在中国会大力发展。但北电当时没有这个技术，我觉得我应该参与到移动通信中去。我在北电也已经待了超过10年了，于是考虑应该从固网转型到无线了。1992年，我正式加盟了摩托罗拉。

　　《商务周刊》：您在摩托罗拉效力的几年，是中国移动通信设备市场的一段“黄金时期”，但这段时期摩托罗拉却遇到了挫折，当时的情形是怎样的？

　　何庆源：那时候中国的移动通信市场发展非常快，给摩托罗拉和NEC带来很大机会。手机当时基本上都是摩托罗拉的，系统设备是两家平分。每年我们都在猜中国的移动用户会达到多少，我们还和邮电部移动局局长辩论，到2000年底中国会有多少用户。他们说有1800万左右，我们在摩托罗拉里说得有3600万。实际上到2000年已经超过1亿用户了。所以每年我们都无法准确预测用户数，导致我们给工厂的预测远远低于市场的需求，手机、系统设备都不够，用户追着设备商供货。那几年日子很好过。

　　但后来固网的情形也在移动通信领域重演了。在模拟时代，移动通信领域没有国内厂商，1992年中国开始大规模上模拟网，即A网和B网两个网。1994年中国又开始上GSM，用了5—7年就把模拟系统淘汰掉了，所以中国上2G数字系统与国外是同步的。当时我在摩托罗拉，摩托希望用它的专用技术系统900兆CDMA，花很多时间和精力推自己的标准，导致它错过了很多机会。回过头看，中国上2G的时候，摩托罗拉如果顺着中国走GSM，它不会做的很差，虽然它没有交换机。

　　没有交换机也的确使摩托罗拉丧失了一些机会。从国外经验看，GSM是开放接口，用谁的交换机都可以。但中国的情况不一样，这个行业的发展太快了，上完移动交换机，一会儿又上光网络，很快又上数据业务，行业内积累的人才还没有达到相应的水平，大部分网络维护只能靠厂家的技术人员去做。这样运营商就不敢混合组网，因为会有比较大的风险，不如只买一家的产品出了问题责任可以明确。

　　摩托罗拉没想到联通和移动一下子就定了上GSM。而诺基亚抓住了这次机会，拿到了北京市场。我记得很清楚，1994年北京组网，11个基站和1个交换机都给了诺基亚，当时我在摩托罗拉管销售，他们合同快要签字了我们才醒过味来，发觉北京市场快丢了。我赶紧去找当时的北京电信总局移动副局长，最后还是凭摩托罗拉在中国多年积累的关系，硬加进去11个基站，变成了22个站，混合组网，东边是诺基亚，西边是摩托罗拉，都用诺基亚的交换机。

　　从全球来看，GSM与此同时也刚刚在欧洲发展。1992年奥利拉上任诺基亚CEO，1994年他提出，要把诺基亚80％的非通信业务卖掉，保留20％的移动通信业务重点发展。当时诺基亚的机遇也很好，碰到欧洲移动通信业开放，一些新的运营商崛起，诺基亚在欧洲当时是很小的公司，很多人还以为它是日本公司。在欧洲的模拟通信时代，大家都用爱立信、阿尔卡特的产品，很少用诺基亚，但通过GSM在欧洲市场的组网，诺基亚成为很多新兴运营商的供货商，因为它小，比较灵活，可以很快的帮助运营商上很多新业务，去和老运营商竞争。这样，诺基亚就在欧洲发展起来了，同时在中国也做起来了。

　　《商务周刊》：除此之外，您认为诺基亚在中国和全球获得成功的原因还有哪些？

　　何庆源：也可以说是在中国获得的成功，促进了诺基亚在全球获得成功。诺基亚管理层对中国市场非常重视，每年都来很多次，听取用户意见，然后去改进。为什么两任CEO奥利拉和康培凯对中国市场都非常重视？因为诺基亚的成长与中国是分不开的，是平行的。

　　有两个故事可以说明这点。一是中国移动副总裁鲁向东还是福建电信局干部的时候，我还在摩托罗拉，有一次我去见他，他把诺基亚的香蕉手机8110拿出来给我看，很自豪，说诺基亚设计这款手机时听取了他的意见，使手机的滑盖推拉很方便也很结实。1990年代诺基亚还比较小的时候曾经遇到过危机，有一款手机做出来销路有问题，它后来就吸取教训，重视听取客户的意见。

　　另一个故事是2005—2006年期间，奥利拉退位之前把康培凯提为总裁，准备让他做CEO，同时任命他为中国区的董事长，是我的半个老板。他的用意是很明显的，因为他知道康培凯没有在中国长期工作的经验，需要对中国深入了解。到目前为止，诺基亚两代掌门人对中国都有很深的情结。前不久康培凯来中国还讲，中国市场不仅大，而且是最重要的市场。

　　2004年的时候，诺基亚走了一步好棋，我认为是它今天在手机市场保持领先地位的重要原因，就是把中低端手机的全球研发转移到了中国。我们知道，越便宜的手机赚钱越难，那时候我们已经在中国做所有的生产和采购，但如果研发成本不降低的话，利润就到了极致。之前我们的研发中心放在丹麦的哥本哈根，2004年我和赵科林去找董事会，给他们看我们的数据，我们算出来在中国做研发的效率是其他地方的5倍。后来诺基亚把全球的中低端产品研发都放到了中国，而不只是针对亚洲市场的某一款产品。要知道，其他一些公司只是把针对中国市场的产品在这边做，这是有很大差别的。

　　当时康培凯他们做这个决定时都非常担心，在中国做研发如果失败，对诺基亚全球业务的影响都会非常大。最后他们下定决心，这步棋成功了，使得诺基亚后来即使卖很低端的手机依然能获得利润。别的厂商就很难和诺基亚竞争了，它在这个市场上获得了绝对的领先地位。

　　今天诺基亚的手机是全面彻底的本地化，而不仅仅是本地的组装和生产而已。诺基亚在北京亦庄的研发中心和工厂放在一起，把整个产业链都带进来了。诺基亚到目前为止还是紧紧抓住生产和物流管理，很少外包。亦庄也是一个很大的物流园，实现零库存，效率非常高。

　　《商务周刊》：您是欧洲老牌电信设备商中第一位中国区华人总裁，作为一名成功的外企职业经理人，您在中国深耕多年，可以说深谙中国文化，您认为在中国做生意要成功，要义有哪些？

　　何庆源：我在中国工作了20年，得到了一些经验，这些经验不仅仅适合于通信行业。去年丹麦一家风力发电企业请我去作报告，我发现他们面临的问题和我们通信行业8年前的问题是一样的——市场发展很快，交货都来不及，但本地厂商也起来了。所以我就把通信行业的故事讲给他们听。我给他们做了几条总结：第一，认为中国是第三世界国家，技术不先进，这是错误的，因为中国有5亿人口处在发达的城市或沿海，这5亿人比欧洲任何国家都大，如果你把中国完全当成一个发展中国家来看，你就会后悔；第二点，当真的发展中国家比如非洲、南美洲国家发展起来之后，中国公司才是你们真正的竞争对手，所以你要在中国和未来的第三世界国家市场上获得成功，就要先学会在中国的低成本环境和中国公司竞争，要不然你根本竞争不过中国公司。

　　从公司战略来讲，我认为从来中国第一天就要考虑怎样在中国可持续发展。很多公司在中国是不赚钱的，要赚钱就要本地化，不光是生产、采购，还有研发能力的本土化，做了这些之后你才能跟中国的竞争对手在同一个起跑线上。在中国成功了你就会在全球更成功。这点在战略上是很重要的。

　　第二点要培育中国的员工，把他们当中的优秀者派到国外去，再提拔。在外企里中国人晋升的两大障碍一是语言，二是战略思维能力。后者和一个人的见识是成正比的，你的见识越多，就越有战略性和远见。

　　《商务周刊》：您来到诺基亚西门子（中国）之后的工作重心放在哪些方面？

　　何庆源：目前我的主要工作是搭建一个框架。我们两个公司合并之后，在大中华区一共有17家公司，其中有9家合资公司，合资公司又有17个合作伙伴，一共有5000多人。我们组建了诺基亚西门子中国有限公司作为母公司，慢慢把人员转到一个统一的管理平台上，然后合作伙伴要慢慢集中，希望达到更高的效益，有些合作伙伴随着市场变化需要调整。

　　现在手机上80％的功能使用的很少，诺基亚和西门子都意识到，移动通信市场将向着社区化发展，比如“运动”是一个社区。这个市场是朝着“端到端”解决方案这个方向去发展，几种大的社区会逐渐形成，手机上的功能会为社区定制，增加用户的黏性和属性。这就是诺基亚为什么在转型做软件，为什么诺基亚和西门子把系统合并，因为未来的融合是有线和无线的融合，解决方案同时也会在电脑、手机等所有网络上无缝连接。诺基亚同西门子的合并也使我们在固网方面获得很多经验，使我们能够朝着固网和移动融 合这个方向去发展。

　　《商务周刊》：在中国改革开放30年之际，您站在一个见证者和观察者的角度，如何看中国下一步的发展动力和挑战？

　　何庆源：从我所在的通信产业来讲，中国其实已经非常超前了，我们已经有自己的技术标准出来。现在中国的固网和移动通信的用户都很多，2010年肯定要超过10亿用户。关键现在是如何让企业政府在IT的使用方面要提高，提高他们的效率，要在应用方面提高。在产业未来几年的发展动力方面，我认为将是软件应用与服务。很多中小公司会参与到这个市场的发展，政府应该培育一个好的市场环境去发展这个行业。

　　在技术标准方面，中国还是应该尽量跟国际接轨，尽量把中国的技术放在国际标准里面发展，将来才会有更强的谈判能力，而做自己的标准国外的抵触是很强的。比如CDMA在全球范围内的萎缩，就是由于高通的封闭政策。虽然中国市场很大，但也得做国际化发展的长远考虑。(记者 冯禹丁)