探访重汽：老国企如何从生存危机中突围(图)

中国重汽，八年前，它还是一家濒临倒闭的老国企，八年后，它不仅屹立不倒，而且还跻身世界前五强，这家企业到底有哪些起死回生的绝招？订单生产、一线通信息化管理、零库存物流管理成为三大法宝。

重汽集团对仓库库存清理后发现，库房里的配件和材料多数积压了四年以上、八年以上，等于已经作废，再加上生产的重型卡车品种单一，产量少，不好卖，就带来了两头的大量的资金的占用，越这样占用就出现了恶性循环，那么大家为了生存，下决心改变过去那种模式。

2007年11月28日，中国重汽迎来一个历史性时刻，中国重汽香港有限公司在香港联交所主板上市，并向全球公开发售，首期融资99亿港元，成为2007年在香港联交所上市的最大红筹股，中国重汽由此走向了全球经济的大舞台。

　　探访“重汽”

　　这两天大家在各种媒体上频频听到一个名字：中国重汽，我们今天来详细解读这家企业。今年国内不少制造业企业遇到了拦路虎，原材料涨价、人力成本上升、出口不畅、银根紧缩，这种情况下一些企业利润下滑，甚至出现亏损，然而，我们发现，在国内同行倍感压力的时候，中国重汽却逆风飞扬，创造了一个又一个奇迹。

　　仅仅八年前，它还是一家濒临倒闭的老国企，八年后，它不仅屹立不倒，而且还跻身世界前五强，这家企业到底有哪些起死回生的绝招？

　　2008年7月，中国重汽集团济南总部传出一条消息：今年上半年，重汽集团重型汽车产销量突破7万辆，主要指标与去年同比增长40%以上。

　　中国重汽集团总经理蔡东：“我们整个上半年跟去年同期比效益是上升的，上升的幅度跟去年同期比增长了，利润增长了大约30%，在涨价这种前提下，利润增长了大约30%。”

　　在能源、资源全球性涨价，钢材价格大幅度上升的情况下，国内重型卡车生产行业整体效益下滑，绝大多数企业处于微利经营，因此，中国重汽的逆风飞扬创造了一个奇迹，它的背后到底有什么样的秘密？当记者试图寻找答案时却发现，对于重汽来说，目前的业绩只能算是水到渠成，在过去的八年间，中国重汽创造了一个起死回生、凤凰涅盘的传奇。

　　中国重汽集团董事长马纯济：“应该说当时处于停产半停产状态，当时企业的帐面亏损达到83亿元，实际亏损额已经超过100亿元。”

　　2000年，当马纯济领导新班子走马上任的时候，面对的是一个濒临倒闭的烂摊子。

　　马纯济：“有10到13个月没有发工资，养老保险欠缴三亿七千万，银行利息，包括水电费都大量欠缴，可以说到了破产的边缘。”

　　8年后的今天，我们看到的是这样的一个重汽：各项主要经济指标增长20倍以上，市场占有率位居全国重卡行业前列，整车出口数量和创汇额均为全国重卡行业第一，整车产销量跻身世界重卡行业五强。

　　马纯济：“总体概念比国际先进水平还差一步之遥。”

　　中国重汽起死回生三大法宝：订单生产、一线通信息化管理、零库存物流管理

　　8年前的中国重汽集团背负着高达100亿元的亏损，已经奄奄一息，当时可能谁都不敢相信，它今天却能与国际重型企业的巨头们，比肩而立，同台竞技，短短八年，其中的变化可以说是沧海桑田，中国重汽起死回生的秘密到底是什么？一起来看看一个凤凰涅盘的故事。

　　中国重汽曾经有过辉煌的过去，1960年4月，中国重汽的前身济南汽车制造总厂，成功试制出我国第一辆重型汽车——黄河牌JN-150型8吨载货卡车，结束了中国不能生产重型汽车的历史，成为我国重型汽车的摇篮，然而40年后，济南汽车制造总厂却濒临倒闭。

　　中国重汽集团董事长马纯济：“所以国务院第74次总理办公会定下来，实行要分离、重组、调整、改革。”

　　中国重汽集团副总会计师宋其东：“这是当时下放重组的一些文件资料，这是国务院2000年第74次总理办公会纪要，明确了重汽集团下放重组的原则，那重汽集团重组完之后，使重汽集团体制由原中央属的国家试点企业集团变成山东省重点企业，实施济南市管理。”

　　2000年8月，时任济南市副市长的马纯济临危受命，出任新组建的中国重汽集团董事长兼党委书记，上任伊始，他接受了一个必须完成的死命令。

　　马纯济：“一方面要求我们最基本要让职工吃上饭，企业要扭亏为盈，另一方面，在这个基础上实现发展。”

　　让13个月没有发工资的10万职工吃上饭，并实现企业扭亏为盈，这在当时看来，几乎是一项不可能完成的任务。

　　中国重汽集团总经理蔡东：“百废待兴，公司没有钱，产品的市场没有开拓开，那公司运行起来非常困难。”

　　难题成堆，百废待兴，从哪里开始寻找突破？经过调研，重汽集团的决策者找到了一个突破口：那就是创新生产营销方式，实行订单生产。

　　马纯济：“应该说这个企业最大的难题就是市场问题，作为一个企业，如何能够抓到市场，抓到订单，才能启动生产，恰恰是这种情况下，我们这个企业是在计划经济下成长起来的，大家不知道上市场怎么抓订单。”

　　按照订单安排生产，在国际同行业已推行了多年，国内其它行业也很常见，但在2000年实施重组之前，重汽依然处于落后的计划生产模式下，生产的重型卡车品种单一，产量少，还不好卖。

　　蔡东：“你弄1000个车有可能等着卖，卖了600辆，剩下400辆就非常难卖，你就大幅度降价卖，这就没钱挣了，好象一个车一个车有钱挣，最后结果又没钱挣。”

　　2000年重型卡车产量只有3780辆，居然也形成了积压。

　　马纯济：“形成了一大批车辆的库存，这样弄实际上非常浪费，首先从流动资金那么困难的情况下，本来就没有资金，运转极其困难，又占用那么多资金，形成两头的库存。”

　　对于计划生产模式下的浪费，记者听到了一件让人匪夷所思的事情。

　　中国重汽济南卡车公司物流部经理邢昱：“我们在查库的时候就发现，举一个例子，有一种螺母，当时我发现这个螺母库的库存量，库存用量大概能用150年。”

　　重汽集团对仓库库存清理后发现，库房里的配件和材料多数积压了四年以上、八年以上，等于已经作废。

　　邢昱：“在4年以上的确实不能用了，就是这么厚厚的一本，大概价值在4000多万。”

　　马纯济：“这样的话，就带来了两头的大量的资金的占用，越这样占用就出现了恶性循环，那么大家为了生存，下决心改变过去那种模式。”

　　蔡东：“那我们认为最重要的一种模式，我们必须跟国际接轨，抢订单子，那么公司就从自销转成经代销，产品迅速降低成本，把产品的价格和主客户群接轨，同时做了一轮产品跟竞争同行的差异化。”

　　这里是中国重汽的一个整车总装车闲，记者发现，在同一条生产线上，同时在生产着白色和红色两种不同的汽车。

　　马纯济：“这个说明订单不同，用户不同，在一条生产线上每天都装配了不同的车辆，这主要是根据客户的需要。”

　　据介绍，重汽把计划生产模式改为订单生产模式后，根据每一个订单每一个客户的不同需求，进行个性化生产，在同一条生产线上生产不同品牌、不同规格、不同配置的车辆。

　　记者：“不同的车在同一条订单上生产的话会不会难控制，比较混乱呢？”

　　马纯济：“应该说这是我们管理的重大进步，过去我们每天就是生产同一种车，如果要调整一下很麻烦的，那么这几年经过改革，特别是加强了管理，把订单生产变成了订单配送，这样供应商在配送过程当中，按照我们计算机给他信息，那么装配的操作者也按照我们计算机的信息，后边监测一直到维修都按照计算机这个信息往下走，这样提高了管理的科学性。”

　　与订单生产模式相配套，重汽集团自主开发出了一种名叫一线通的信息化管理系统，对原有生产、经营和管理方式进行了全新的升级。

　　蔡东：“从接受订单到最后刚才介绍的交付用户整个过程，我们公司现在都是跑在信息化的平台上。”

　　中国重汽集团济南商用车公司总装厂总工程师刘正德：“整个的信息化平台通过微机信息化系统统一调度，我们内部叫作ERP系统，它的主要功能就是根据用户的需求，从销售管理系统，销售信息系统把用户的要求跟那个具体的车辆的配置，转到生产管理系统，生产管理系统根据生产计划，还有自然情况进行生产排查，排查以后，然后采购部门也好，调度部门也好，还有计划部门也好，根据总的信息然后做出这些车辆的需求，各种需求，材料需求，种材料需求表，然后分到各个供货单位。”

　　重汽集团把它们自主研发的这套管理系统称为重汽的芯片，因为它不仅改变了重汽的生产经营方式，还带来了一个革命性变化，就是实现了零库存，也就是重汽自己不再使用仓库存放配件材料，而是把仓库出租给供货商。

　　供货商、常州良旭车辆配件有限公司 总经理潘金良：“库房是我们交租金，再租他们的件，租他的仓库。”

　　这位供货商说，原来运输费、存储费等成本都由重汽集团承担，改为零库存后，运输和库存成本由供货商承担，不过，供货商逐步接受了这种方式，因为他们也因此受益。

　　潘金良：“现在我们就是坐在家里可以知道我仓库里面今天还有多少货，今天大线上面用掉多少货，这一块我们都能计算，就是能够一目了然，基本上就是我们家里面根据重汽的生产来安排我们的生产，这样大家对我们也是相当有利。”

　　马纯济：“对我来说，我大大降低了库存，同时，我从资金形态上是个零库存，这样我降低了成本，同时我也提高了质量水平，我想这样一个良性互动双赢的方案大家都欢迎。”

　　记者：“这一项每年大约给重汽降低成本有多少？”

　　马纯济：“光这一条，反正每年我们算就是这两头一掐，两头的库存至少20个亿元，省下来了。”

　　通过订单生产、一线通信息化管理和零库存的物流管理创新，濒临倒闭的重汽蜕变成了一个对市场能迅速应变的现代型企业，整车产销量连续四年翻倍增长：2000年为3780辆；2001年增长到7800辆；2002年增长到13068辆；2003年增长到21018辆；2004年增长到45263辆；重型汽车产销量增长速度在国内同行业遥遥领先。然而，2005年，重汽集团再次来到了一个生死存亡的关口。

　　马纯济：“它是一个分水岭，可以使我们企业由此要么就低沉下去，衰败下去，要么我们就站起来，甚至站得更挺拔。”

　　中国重汽在两次重组中突破重围，实现生产管理和技术研发的转型

　　订单生产、一线通信息化管理加上零库存物流管理，中国重汽集团对外打开了市场，对内大幅降低了经营成本，靠着这三大法宝，这家难以为继的企业终于从死亡线上挣扎了出来，从2001年到2004年，每年的产销量连续四年翻番，可是，正当企业刚刚恢复元气的时候，中国重汽突然遇到了一道意想不到的门槛。

　　2005年底，中国重汽重组，原来为重汽生产整车供应发动机的部分独立出去，分家之后，发动机生产公司停止向重汽集团供货。

　　中国重汽集团总经理蔡东：“我们那时候一年年产已经进入到4万多台的销售量，那么这一次的变化对我们公司可以说是一个是继续还能生存还是说公司就停掉的状况。”

　　发动机是重型卡车的最核心部件，痛定思痛，重汽集团发现，如果发动机受制于人，会严重制约重汽的未来发展，面对供货商停止供货的突发事件，重汽集团两手准备，一方面指示其下属子公司杭州发动机公司加速生产来救急。

　　中国重汽集团杭州发动机公司总经理李克宽：“总部对动力的需求非常迫切，我们深刻感受到少一台发动机就面临少一台整车的产销量，所以我们通过精心组织，打通所有的瓶颈环节，这个在原有月最高产量只有2000多台的情况下，短短利用三四个月的时间马上实现月产5000台以上，2006年，我们在2005年产量的基础上实现了120%的增幅。”

　　同时，重汽集团在济南以一种国内外罕见的速度平地建成了一个新的发动机生产厂。

　　中国重汽集团济南发动机部总经理邢忠：“我们在2005年的5月份做的这个决定，那就意味着我们在年底必须把发动机这个厂建好，现在只有八个月的时间，应该说任务是非常艰巨的，年底12月31号，我们第一台发动机点火成功。”

　　目前，重汽集团在杭州和济南两个发动机厂生产的发动机年产量达到20万台以上，不仅满足重汽需求，还有大量产品外销，这一奇迹依赖于重汽多年消化吸收世界先进技术的深厚积累，尤其在发动机核心技术的创新方面，同时，断货变故还加速了重汽集团技术研发的速度，2006年，重汽集团杭州发动机公司在国内率先推出了符合欧州三号标准的发动机。

　　李克宽：“这台就是我们现在的高压共轨系统的，国三发动机，我们从2003年开始跟国外知名的研发机构共同研发，从2005年年底开始试制样机成功，然后通过半年左右的跟整车的道路试验，反复试验之后，在2006年7月7号从我们的生产线开始批量下线，也就是2006年7月7号，我公司已经开始能够大批量地生产我们的国三需要的发动机，这个我记得当时是叫欧三。”

　　记者：“和这个是什么关系？”

　　李克宽：“欧三就是欧洲的一个排放标准，现在我们国内常称的国三标准，就是比照欧洲3号的排放标准，完全同等的一个排放标准。”

　　欧三标准发动机的批量生产，意味着中国重汽的卡车可以进入世界更广阔的市场，2000年，中国重汽整车出口为零，2007年，中国重汽实现整车出口16250辆，创汇5.15亿美元，位居国内重卡行业首位。

　　可以说，2000年和2005年两次重组的时候，中国重汽都面临着生死抉择的重大考验，但他们凭着生产创新、营销创新、管理创新、技术创新，每次都在重大关口突破重围，实现了生产管理和技术研发的转型，现在的重汽集团不仅紧盯国内市场，而且已经把眼光投向了海外，那他们在世界舞台上，又靠什么与国际汽车巨头过招？

　　2007年11月28日，中国重汽迎来一个历史性时刻，中国重汽香港有限公司在香港联交所主板上市，并向全球公开发售，首期融资99亿港元，成为2007年在香港联交所上市的最大红筹股，中国重汽由此走向了全球经济的大舞台，但随后迎来了又一个严峻的时期，就是能源资源价格的疯涨。

　　蔡东：“举个最简单的例子，最基础的铸造材料我们用的是生铁，生铁原来的时候一吨生铁2000多元钱，现在一吨生铁要5800元钱，几个月时间就是迅速涨到这种状态。”

　　就是在这种原材料成本大幅度增加的情况下，中国重汽今年上半年依然保持强劲势头，利润与去年同比增长了30%，那么，重汽的秘密是什么？

　　中国重汽集团董事长马纯济：“最深刻就是技术创新，靠技术创新节约挖潜，节能减排。”

　　李克宽：“这一台就是我们电控的EGR国三发动机，这台发动机是在我们高压共轨国三发动机的基础上通过集团的全部智慧在供油系统上我们做了一个技术路线的一个创新，现在关键这一套系统在满足国家排放法规标准的要求下，我们在成本上明显降低，性能提高。”

　　马纯济：“通过发动机的研发和生产能力的形成，使我们技术创新能力更强了，使我们发展的信心更足了。”

　　虽然目前全行业生产形势严峻，全球竞争也异常惨烈，但中国重汽毫不掩饰自己的目标。

　　马纯济：“我以为再有5到8年，我们一定能达到世界先进水平，我们完全可以和世界任何一个发达国家的重卡相媲美。”

　　半小时观察：中国制造的出路在哪里？

　　中国重汽像很多大型国有企业一样，曾经经历过一场游走在生死边缘的阵痛。很多企业倒下了，但是中国重汽却站了起来，不但成功地解决了生存问题，而且还创造了一个8年增长20倍的奇迹。

　　中国重汽创造奇迹的惟一理由就是创新，在技術创新上,中国重汽这些年下了大力气,他们在2000年重组完成时，只有一个系列78个车型，专利为零。而现在,开发出了9大系列2700多个车型；现在已经累计申报专利803项，其中专利授权656项，成为全国重卡行业专利最多的企业。通过技术创新提高了产品的竞争力；通过管理创新降低了成本提高了效益；通过观念创新，开拓出国际化的视野。所以即使今天面临着人民币升值、通货膨胀和全球能源危机的重重压力，中国重汽不但没有放慢发展速度，而且能够顶住压力，实现今年上半年利润同比增长30%的业绩。

　　外部的一切不利因素的确会对企业的成长产生不良影响，甚至可能导致生存危机的出现。但是中国重汽的故事说明，“中国制造”能否生存下去并且展示出自己的活力和竞争力，归根结底要靠自己。创新是“中国制造”浴火重生的唯一道路，也是“中国制造”变成“中国创造”的唯一理由。只有通过不停地创新，“中国制造”才能开辟出一条“中国式”道路，在全球化的潮流中掌握更多的发言权和主导权。

　　主编：张凯华

　　记者：刘煜晨

　　摄像：贡存